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京东如何打败淘宝?使用破坏性创新策略

2013-08-20 09:34 | 作者: 黄晨霞 来源:21世纪商业评论 京东 淘宝

新兴企业打败业界大鳄的最佳方法是使用破坏性创新策略。

京东如何能够打败淘宝?过去两周内,我把这个问题当成一个益智游戏。

7月29日,在京东的开放平台合作伙伴大会上,刘强东定下新的目标,到2016年,POP业务将贡献50%的营业额,他甚至直言:“如果没有POP业务(开放平台)的成功,我们过去、现在和未来在物流、研发的上百亿投资将打水漂。如果没有POP业务的成功,京东必败无疑。”

今年以来,我们与博斯咨询公司合作,研究中国企业创新能力和创新实践。京东商城成为我们关注的对象之一。

过去十年间,京东是典型的低端破坏者。提出破坏性创新理论的哈佛大学教授克莱顿.克里斯坦森,根据他对公司创新实践的长期研究,定义了两种不同类型的创新策略——延续性创新和破坏性创新。

延续性创新的策略,鼓励创新者制造出更好的产品,找到更为优质的客户,卖出更高的价格。克里斯坦森认为资源丰富的大企业在延续性创新上更有优势,而新兴企业打败业界大鳄的最佳方法则是使用破坏性创新策略。

破坏性创新策略要更为复杂一些,它可以再细分为两种策略:新市场破坏策略和低端市场破坏策略。前者是指通过创造新价值网络,吸引“零消费”群体,获得生存空间,并最终占据主流市场;后者是指在原有的市场中,利用低成本业务模式,吸引那些被过度服务的客户,并最终颠覆先入者。

京东商城在数码家电零售领域实现的增长,与上个世纪60年代到90年代,美国钢铁业发生的驱逐故事,或者美国折扣零售商对百货公司发起的进攻,如出一辙。

在小型钢厂突破技术桎梏前,全球几乎所有的钢铁都产自大型综合性钢铁企业,他们包办了从铁矿冶炼到产品铸成的全部生产程序。为了购置高炉,大规模生产轧钢和成型品,新建一家大型钢厂的成本约为80亿美元。而小型钢厂主要用电弧熔炉,熔炼废弃钢铁,生产钢液,当然它们生产出来的产品质量较差,但却拥有低于大型钢厂20%的成本优势。于是从上个世纪60年代开始,小型钢厂从最低端的钢筋市场开始,一步步占据了各个品类的钢产品市场,驱逐曾经的领先者。

发展初期,通过商务电子化(节省门店租金和人员服务成本)和采购多元化,京东商城可以较低的运营成本,来实现低价销售策略。低价销售策略往往有助于加快商品周转速度,商品周转率若得以提高,理论上可以实现在低价的同时,依然享受不低于先入者的利润总额。这也是折扣零售商之所以能够击败百货公司成为美国主流零售商的创新力。不过,就京东而言,2007年以后,有赖于风险资本的介入,它方可以亏损的代价,维持低价策略,直到它成为有一定规模优势的电子零售商。

如今,京东要挑战阿里巴巴,或者说是淘宝加天猫的电子零售平台业务。2012年淘宝加天猫的交易额超过一万亿元,其中B2C平台天猫商城的交易额超过2000亿;而京东透露的2012年营业额约为600亿元。

刘强东所强调的关乎生死的POP业务,要如何争取更多商家入驻京东商城?

是通过提供更好服务进行延续性创新,还是采用瞄准新型市场或是低端市场的破坏性创新策略?

较之天猫商城,京东目前的主要优势在于拥有一支上万人的物流配送队伍,可以覆盖一线城市的落地配送。但这是否足以支撑京东进行延续性创新?如果要制定破坏性策略,那么,目前在低端市场里,有多少客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品/服务;京东又是否能创建一种业务模式,使得在以低价吸引被“过度服务”的低端客户时,还能保持良好的盈利?

这些问题,我们计划留待9月4日中国创新论坛上进行解答,我们也将在论坛上公布2013年中国创新研究报告,以分享过去数月通过问卷调查、数据分析、公司走访,我们所了解到的在中国运营的企业(包括本土企业和跨国公司)的创新氛围和创新能力。

 

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