|个人中心 | 退出 | 登陆 | 注册 | 订阅
未完成

联想:陈旭东如何继续“绝命任务”

2013-09-04 09:41 | 作者: 来源:《环球企业家》杂志 联想 陈旭东

成功登顶全球PC王座之后,联想中国的市场份额已史无前例高达36%,陈旭东—联想集团董事长杨元庆眼中的“激进分子”该如何继续“不可能完成的任务”

六月底的一天,联想集团中国区总裁陈旭东曾彻夜难眠。一个问题始终在其脑海萦绕—中国下半年经济状况依旧下行,联想如何自我破局?早上刚一醒来,陈旭东立即给联想集团CFO黄伟明发出一封邮件。在信中,陈颇有忧患意识的说:“以前我们的判断是中国经济上半年情况不好,但下半年会好起来。但现在看来,这种判断并不成立。”

发出那封“提醒”邮件不久,联想即迎来PC王朝的登顶时刻—IDC和Gartner先后发布最新行业数据显示,2013年第二季度联想全球市场份额达16.7%,成为全球PC老大。此外,其移动设备销量首次超过PC。如此业绩凸显了联想在一个产品日趋商品化的行业中的灵活性与速度。

面对如此佳绩,陈旭东则很平静。“我需要提醒CFO,中国经济运行会向更差的方向走。市场不好的时候,你可能盲目地去拓展就是得不偿失。这对我们整个年度的预测规划可能会产生一些影响。”陈旭东对《环球企业家》说。他领导着联想最为倚重的市场。对于联想而言,中国市场堪称 “迦南之地”。自1997年开始,联想便在中国市场长期稳居市场占有率第一。截至2013年6月30日的第一财季,联想中国区占集团全球总营业额42%,个人电脑在中国的市场份额达35.8%,手机和平板电脑的营业额同比增长76%。

如此成绩得来不易。2007年前后,联想在中国平均市场份额约为27%,很多人都觉得不可能突破30%,因为在中国如此庞大的市场中,尚无单一品牌市场份额超过30%的先例。“当一个品牌在一个市场超过30%的份额,就等于拥有了统治地位,很多消费者的心态会发生改变,但36%的市场占有率远远不是天花板,未来取决于今天团队的进取心。”联想中国区CMO魏江雷对《环球企业家》说。

魏所言极是。正是依靠流着”奶与蜜”的中国市场,联想才得以将触角伸向海外,一路攻城略地。但眼下这片“迦南之地”已不再富饶。今年3月,市场调研机构IDC在一份预测报告中称因中国PC市场的疲软,导致2013年全球PC出货量可能出现“两位数”下滑。调研机构Gartner的数据也显示,今年第二季度,全球PC出货量为7600万台,同比去年下滑10.9%—出货量呈现连续第五个季度下滑态势,成为个人电脑市场史上时间最长、最严重的下滑。

摆在陈旭东面前的境况异常艰巨:联想在中国的市场份额已达到惊人的36%,这在充分竞争的PC行业已是极限。面对全球PC市场出现萎缩态势,他有时候亦能感受到市场无力感。“从PC角度来说,确实你想去扩大市场份额,但是绝对值要扩大基本是不太可能的,在相对市场份额等方面还是可以挤压竞争对手,但是因为市场不好,这些规模都变小了。”

关键是如何摆脱市场惯有的“地心引力”?

优化

对于此类市场窘境,陈旭东并不陌生。他是个军事迷,素以心态积极著称。2011年及2012年,陈曾在联想内部发起过名为“渡江战役”和“淮海战役”的两大攻势。渡江战役的目标是在保证利润前提下,将台式机市场份额提升5个百分点;淮海战役则要把笔记本市场份额提升5%。“我们当时都觉得太难了,可最后还是艰难完成。”

但眼下,以进取闻名的陈旭东亦也不敢轻易再对PC市场起攻势。“中国实际上现在短期市场不好,短期我们还是以稳定和保利润为主,并不是大规模去扩大PC产能和市场份额。”陈旭东解释说。这并非意味着无所作为。陈的防守逻辑在于“现在市场不好判断,必须优化业务模式,以便一旦市场好转,联想可以取得更大的领先优势。”

优化业务模式对于联想并非易事。陈旭东将客户分为三类:大企业、中小企业客户、消费客户。在其看来,每一类型客户都可以加固堡垒。对于可提供稳定收入来源的大客户,联想的做法是紧紧盯死,销售团队在售卖PC后,跟进需求,再卖Pad,不断丰富销售产品线;对于中小企业客户,联想的做法则是帮助经销商建立呼叫中心,更广泛地覆盖该渠道的客户群,使其能从老客户哪里获得新订单;而针对零售客户,联想的做法是多开直营店。

对于各细分市场,联想亦各有侧重。在一至三级市场,消费者已被过度教育,PC领域已难有太大作为,而联想最擅长的是四至六级市场,仍有突破空间。“在四到六级市场,联想在个别市场达到50%以上的份额。若能把四到六级的城市复制到一到三级的话,我们还能增长。”魏江雷说。原因在于四到六级市场中,多数客户对PC产品仍是初次消费。对于一个初次消费的客户来说,品牌的忠诚度尚未形成,用户非常希望能够了解产品及品牌。这就给了联想机会。

在上述市场中,扩大市场份额最简单的做法是做服务体系,而联想在中国服务体系是最庞大的,优势亦最为明显——超过6000名服务工程师、1.3万家授权专卖店、超过3万家销售门店遍布中国所有的一到六级城市。“在中国任何一个地方,包括西藏,只要有销售网点的地方,联想都可以在两个小时以内到达客户的地点。若客户签的是当天维修,我们会在两个小时之内到达。”魏江雷解释说。

在防守策略中,陈旭东认为感知“自然灾害”的能力亦至关重要。“在市场不好或者市场特别好的时候,你是不是很快就能冲上去?前端市场不好了,总部能不能很快地感知到?”陈旭东解释说。以陈颇为推崇的反应最快的联想大客户部为例,由于销售团队和大客户有良好的沟通机制,一旦市场有任何风吹草动,就能立刻帮助客户部门修改未来预期,并获取准确的市场数据。这也是陈旭东最为期待的—将联想最为成功的大客户模式复制到中小客户和消费客户。他希望在增强感知市场能力的同时,也能加强销售团队与客户的粘性,加固已有的市场堡垒。

除此之外,陈亦看中新的销售通路,以此开辟增量市场。2011年10月的一天晚上,联想中国区新通路总经理杨侠曾收到陈旭东的一封邮件。内容只有一句话:“乐Pad S2005交给你包销,三个月十万台的目标,能做到吗?”“我看到邮件都傻了。”杨侠对《环球企业家》说。S2005是联想当时推出的一款5寸平板电脑,对手是三星Note1。其主要优势在于出色的产品和价格优势,这是联想首次将一款产品如此大规模押宝电商平台。

第二天一早,在联想的例会上,杨侠呆呆地看着陈旭东,不知道该如何回复这封邮件。例会间隙,杨找到陈旭东说:“你能不能再指导我一下,这个产品怎么定位?什么价格?你有什么期望?”陈旭东的考虑是如果这10万台产品放在线下销售,依旧可以完成任务,但通过电商销售的好处是完成销量的同时,联想能获得更多的推广价值,这是线下销售难以实现的。

事实上,早在2010年4月,陈旭东就曾主导联想新通路建设,而S2005则是试水之战。杨侠透露联想新通路部门由三部分组成:自有电商、平台商城(天猫、淘宝)、ERKA(京东、苏宁易购等B2C平台)。对于彼时的联想来说,新通路的销售业绩无关大局,甚至连主管渠道的时任联想中国区副总裁的汤捷也拍着杨侠的肩膀说:“别有什么压力。”在陈旭东的力推之下,新通路部门如今已占到联想中国PC销售额的20%,Pad类产品则占到30%。

陈旭东甚至已将新通路视作突破自我的关键步骤。为了加快联想智能电视在京东商城的销售渠道,陈甚至把自己的邻居、京东CMO蓝烨请至家中体验产品。“联想推出智能电视的时候,老蓝也没有那么感兴趣,他觉得电视更多的是家电品牌。可是跟旭东聊完,他完全转变了态度。旭东是一个产品狂,对产品细节特别了解,如数家珍地介绍了一番以后,老蓝真的对我们的产品产生了巨大的兴趣和信心。”杨侠说。最终联想智能电视在京东上线一个月,销量就占到所有Andorid电视市场份额的15%。为此,今年7月初,蓝烨曾专程给杨侠打电话庆贺。

随着新通路建设的逐渐成熟,麻烦亦渐现——各电商平台、线下渠道亦开始左右互搏。在2011与2012年间,新通路渠道对于电商的策略是线上做N-1代产品,线下做N代产品,即电商渠道产品落后实体店一代,以此避免线上线下的博弈。但随着电商渠道日渐成为市场主流,联想开始意识到不能再固守线下,占领线上才是王道。“从今年开始,我们已经取消了这种策略。”杨侠说。“京东一年的IdeaPad笔记本销量甚至可接近一百万台,我们完全可以单独为其设立产品线,这样就能完全区别于其他电商,有完全不一样的产品规划。”

但强势电商之间亦存在严重的竞争关系,联想在其中的平衡能力亦至关重要。过去的一两年间,电商平台在和厂商的合作上主要关注的是产品价格,都希望自己的采购价格比对方更低。但价格管理一直是联想新通路的不可触碰的原则。例如过去的一两年间,苏宁易购曾希望其采购价格比京东的价格再低50元钱,而且京东卖什么,苏宁易购也要卖什么,这是联想不能接受的。但随着电商规模越来越大,联想会策略性采用不同的区隔性产品以避免冲突。 同时联想会认真分析不同电商平台的特点,制定不同的客户营销和合作策略。比如对于苏宁易购来说,联想会鼓励他们线上线下打通一起做产品包销和定制。现在联想在苏宁易购单月销售额已经过亿元。

现在陈旭东对新通路的要求是,PC产品要在电商领域的市场份额继续增长5%。而在PC+领域,他则要求要充分发挥线上的推广优势和客户沟通优势,其中重中之重是智能手机市场。

本站支持键盘左右键(← →)翻页

  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间

专栏

何振红

《中国企业家》杂志社社长

马吉英

《中国企业家》高级记者,关注汽车、...

周夫荣

《中国企业家》记者