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张振武:海尔要尽快建设起一个“新世界”

2013-09-18 09:24 | 作者: 张振武 生态畜牧网主编 来源:中国企业家网 海尔 张瑞敏

海尔的核心竞争力应该集中体现在平台上,平台建设是海尔转型重塑再造的重中之重。但是,现在海尔平台上的能量尚不够强大,难以对海尔战略发挥支撑作用。我们感觉海尔平台战略理性思考多,实践探索少;述说别人的案例多,结合自己企业实际的内容少;针对现存问题的对策多,面向未来的超前设计少。世界上没有普适型的平台模式,任何企业都需要自己动手量身打造。但是在媒体关于海尔的报道中,我们感觉海尔的平台战略,还只是海尔企业领袖的战略构想,仅仅是一个愿景框架,还缺少细节与可操作性。特别是缺少战术细节层面的东西,而恰恰细节才是决定成败的重要因素。

海尔

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为适应互联网时代变化了的生存环境,海尔在由制造业向服务型转型过程中,已经气魄宏大地破坏了一个“旧世界”(破坏性创新),但是还没有建设起一个“新世界”。这是我们为海尔担心和着急的地方。因为破坏旧世界与建设新世界必须是同步的,是不能够脱节的。如果已经把旧世界破坏掉了,而新世界却迟迟没有建设起来,就容易陷入到转型陷阱之中。从一定意义上说,海尔是为中国制造业探索新路, 海尔的转型寄托着中国制造业的希望。笔者作为海尔改革的热切关心者,围绕"海尔平台"这个核心题目,提出一些不成熟的建议,试图能够抛砖引玉,以引发更多民间人士对海尔转型建言献策。期盼海尔能够在官网上开辟一个对接通道,尽快改变当前建言无门的状况。

一、建议海尔模式用"操作平台+自主经营体"来表述

目前,海尔8万多员工组成了2000多个“自主经营体”,按照海尔高层人士的解释,海尔自主经营体分为三级。能够直接接单进行定制生产和销售的是“一级经营体”,那些为自主经营体提供资源要素服务的单位是“平台经营体”,那些负责创新要素创造和战略资源积累储备的机构是“战略经营体”。笔者认为, 用自主经营体来描述海尔转型成果是可以的(由于自主经营体的推出,海尔的企业组织结构形式改变了,同时企业经营机制也转变了)。而用“自主经营体”这个概念来概括海尔模式是不准确的,是缺少前瞻性的,是不能指导海尔未来发展的。“平台经营体”和“战略经营体”不属于“自主经营体”,应该将二者纳入到海尔操作平台之中。在海尔战略布局体系结构中,“操作平台”与“自主经营体”应该是配套的,二者都是不可或缺的。不过在不同发展阶段侧重点不一样,在前期阶段中“自主经营体”是需要突破的重点,而在今后发展阶段中海尔操作平台建设则是重头戏。

海尔把一个等级制的大型传统制造企业改造成扁平化的自主经营体结构,是别人不敢想也做不到的。自主经营体是海尔战略转型的基础,没有自主经营体这个组织基础,海尔今后的发展战略就将无从谈起,只能旧山流旧水。更有战略意义的是,海尔的自主经营体还能够动态适应今后的生存环境,可以逐步衍变发育成小微企业,成为围绕海尔平台运转的“小卫星”,成为海尔商业生态系统的成员。自主经营体是海尔独创的,它是海尔操作平台的主体要素。但是,自主经营体不是海尔平台上的核心能力。由于自主经营体不拥有互联网基因,不是创新要素的组织集成中心。仅靠自主经营体是支撑不起海尔平台的。原因是海尔自主经营体是以效益为目标的,有利益就干,没利就不干。就是说自主经营体只能共享平台上的创新成果,而不会为平台提供共享资源,或者为平台承担试错风险。如果平台上所有成员都只是分享创新成果,而不是为平台贡献创新成果,海尔就丧失了创新能力,海尔平台就成为无源之水了。

自主经营体所需共享资源只能由海尔平台来提供,平台还要为产业链成员承担创新试错风险。海尔平台应该更多地利用知识资产来构建,将创新积累的知识资产放在平台上供成员共享。再生性是知识资产的特点.创新过程会产生许多中间体半成品,也要积累储备到操作平台上,作为自主经营体及外部合作伙伴创新的素材。海尔战略转型之后,要靠外部资源参与设计创新以及从事生产销售运营活动。那些外部成员不会自发主动地来到海尔平台的。海尔需要培育为产业链成员提供增值服务能力,才能够对合作伙伴拥有吸引力、号召力,才能够协调更多的外部资源集聚到平台上供自主经营体使用。这些增值服务的产品不是自主经营体提供的,而是海尔平台创新积累的,由平台采取共享资源方式来提供的。

海尔“自主经营体”拥有的是生产制造销售能力,并不具备对外部资源要素的协调动员组织能力,也缺少数字化信息产品的制造能力。举一个不恰当的例子,海尔原来是一个骑兵团,员工个个都是骑马的好手。现在转型升级为机械化兵团,让这些骑手直接去开坦克汽车。由于骑马与开汽车需要的技能不同,好骑手不一定是好司机。在互联网云计算大数据经营时代,自主经营体没有单枪匹马孤立运作闯天下的能力。需要海尔拥有强大的操作平台来支持它生存。海尔模式可以用"操作平台+自主经营体"来表述,只有操作平台才能够解决哈默追问的一致性问题。才能够协调化解一致性和自主性的矛盾。

二、海尔操作平台要选择“家庭智能厨房”为主攻目标

如果海尔模式用"操作平台+自主经营体"来表述,平台战略就是海尔转型的重头戏。平台战略还是张瑞敏先生重塑再造海尔思想体系的核心。海尔自主经营体能否成功运营,关键要靠强大的平台来支持,平台是海尔战略的核心能力。海尔平台需要拥有创造顾客的功能,需要具有为获得订单造势的能力。就是说,海尔平台要能够为“人单合一”创造订单。由于平台是海尔战略转型的重中之重,是关键的关键,所以只能成功不能失败。为保证平台建设工程万无一失,海尔平台建设需要找一个突破口,需要确立一个精准的主攻目标。

在平台战略研究专家、麻省理工大学斯隆管理学院教授迈克尔·A.库斯玛诺看来,当今世界主导白色家电的产业平台还是空白,这对于海尔来说是难得机会。尽管他口气不是那么肯定,但是他认为,海尔成为智能家电平台领导者是有可能的。笔者认为,库斯玛诺指出的这个定位方向是正确的,不足之处是缺乏精准。因为白色家电领域广阔,海尔平台即便定位在白色家电领域,也不能太过于宽泛。海尔需要智慧地从细分化的“窄门”进入,占领一个细分行业板块作为山头领地。因为只有细分行业领导者才拥有行业话语权。为了争取细分行业话语权,海尔必须谋求细分行业领导者地位。海尔要谋求“家庭智能厨房”这一细分行业领导者的地位,以掌控家庭智能厨房这一行业版块的话语权。话语权是行业王者地位的象征,这是海尔必须谋求的,而且一定要当仁不让志在必得。

居民家庭是白色家电应用的主体对象,其发展趋势是智能化。智能家电在家庭领域大致可划分为二个分支:一个是“家庭智能厨房”,另一个是“家庭智能客厅”。当前智能电视市场已经成为兵家必争之地, 一场家庭客厅争夺战正在打响。诸如,长虹以智能电视为杀手锏级战略产品,向智能客厅大举进攻。网络巨头阿里巴巴发布阿里智能TV操作系统,推出占领家庭客厅的电视盒子。小米先推出智能盒子,现又推出智能电视。创维也将推出智能电视。TCL 联手百度爱奇艺已经推出 TV+ 互联网电视,这些智能电视产品都定位在互联网家庭,进攻目标都剑指“家庭智能客厅”。在智能客厅领域已经强手云集并且有人捷足先登的情况下,海尔应该避实就虚扬长避短打出自己的优势牌。尽快抢占“家庭智能厨房”的第一把交椅。将构建“家庭智能厨房”作为突破口,争当家庭智能厨房的领导者。

海尔平台建设应审时度势避实击虚,将"家庭智能厨房"确立为平台战略的突破口,围绕"家庭智能厨房"来构建自己的智能化操作平台。其理由是,第一, 智能厨房家电是刚性消费需求。人不能不吃饭,要吃饭就得做饭.目前中国人在家庭厨房做饭仍然是主要方式。第二,家庭厨房领域包括了冰柜、冰箱、保鲜柜,还有火锅、炖锅、电饭煲、微波炉、烤箱、热水器等。而且空调机、洗衣机也可以跨界联网纳入到智能厨房版块。家庭厨房智能版块的家用电器设备比客厅数量多。除电视机外都可以打破边界纳入进来。这些电器都是海尔的长项优势领域。在这个细分行业搭建平台培育核心能力, 掌控家庭智能厨房版块的话语权,能够让海尔继往开来再创辉煌。

家庭智能厨房是一个能够创新消费者生活方式的领域,是能够大量应用移动互联网物联网的领域,是一个想象空间大、操作空间广阔的领域。海尔选择家庭智能厨房为平台建设的主攻目标。一方面,可以大量应用互联网、物联网技术颠覆传统家庭厨房设备,使其实现智能化。另方面,可以应用互联网大数据对产业链进行跨界组合。海尔还可以通过操作智能厨房引领食材生产与食品制作新潮流。在多屏时代每个厨房设备都有显示屏,海尔智能厨房可以对厨房食品的原料食材进行查询追溯。海尔智能厨房能够保障餐桌食品安全透明,实现可视化操作,重构改变人们的生活方式。通过引领家庭智能厨房这个空间广阔的板块,能够为海尔提供跨界主导新兴产业的机会。

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