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联想需做三道减法

2016-03-16 17:29 | 作者: 何伊凡 来源:《中国企业家》 领导力 联想

[摘要]领导力要在混乱中展现出来,该伤筋动骨就伤筋动骨,该快刀斩乱麻就快刀斩乱麻,来不了一点点犹豫与瞻前顾后。

文_何伊凡

就在联想集团和杨元庆本人陷入舆论风波时,华为终端掌门人余承东在巴塞罗那发布了一款新产品,即名为MateBook的PC、平板二合一设备。

之前早有风声,小米挖来了前联想负责笔记本业务某高管,请其操盘小米笔记本电脑业务。2015年在英特尔庆祝入华三十周年晚宴上,我曾见到雷军,这是个微妙信号,如你所知,英特尔公司是全球最大PC零件和CPU制造商,进入2016年,距其笔记本发布估计也不远了。

对杨元庆来说,这是个坏消息也是个好消息。坏消息是,2013年联想已在个人电脑市场登顶,而如今小米和华为凭借在移动领域积累的势能反攻入联想大本营。好消息是,这从另一个侧面暗示联想的主场,依然有巨大吸引力。

我们暂且跳开“杨元庆是否是合格CEO”的争论,对于杨元庆和联想集团来说,可以从更长时间维度来看这次事件。联想应该做的并非急于从舆论上反击,而是将之视作敲醒自己的一击榔头。

危机公关正在被重新定义,它并非由突如其来的大事件引爆,而是从一条缝隙开始,迅速摧毁整个防火墙,主要原因是墙体内本来就隐藏着裂纹。这种情况下,公司有两种选择,一种是刷墙,抹平外部质疑,保持形象上的美观,另一种是修墙,做一次不欺骗自己的内部检修。

假设联想会采取修墙的方式,它需要从三个维度上做减法。

首先从文化上“减龄”。2014年联想集团成立三十周年,贯穿全年的宣传主题是“逆生长”,目标是为了从公司到产品,形象由“中年大叔”变为时尚年轻人,为此杨元庆还带着全体高管各种用力卖萌。仅从外宣角度,这是一次成功的形象再造。但如果真要让公司“逆生长”,需要像小公司一样去行动。形成以创新,而非执行为主导的工作环境,愿意投资拥有创新想法的员工。

再者需要从组织架构上减肥。当公司规模变大,一定会有相应的官僚制度,这种制度本身也是增长的一部分。不但联想,即使BAT这样的互联网公司,也要与大公司病做持久抗争。实际上,自2009年以来,联想也进行过多次架构调整,但主要基于市场业务,或者产品结构,调整之后体系更加庞大,如果要让土壤更利于孵育创新,它需要反应更机敏的流程与架构。

当然,它还需要从产品上减量。联想产品线相当复杂,仅以互联网手机而言,就先后有黄金斗士、乐檬、神奇工场等。联想自己也意识到,“机海战术”已经失败,必须走精品路线。其实不止手机,联想集团几乎覆盖了个人电脑与移动互联领域全线软、硬件产品,但缺乏有力的单点突破。公司是不是应该生产某个产品?这是任何一个小公司都必须面对的问题,却常常为大公司忽略,因为大公司家底雄厚,有一定缓冲资本。可如果回答不好这个问题,缓冲资本越大,留下的包袱越沉重。

为联想支招的文章很多,包括这一篇。可难道以杨元庆、以及联想集团国际化团队的智慧,看不到这些问题?所谓知易行难,做企业尤其如此,大公司内外部资源丰富,但形成合力难,做加法容易,做减法难。

我犹记得2014年听美的董事长方洪波先生讲美的做减法的经过,可谓步步惊心。谈话时他数次举起左手向右手比划:壮士断腕。这是他当时讲得最多的一个词,“你必须要这么做,胳膊不砍命就没了”。他总结,领导力要在混乱中展现出来,该伤筋动骨就伤筋动骨,该快刀斩乱麻就快刀斩乱麻,来不了一点点犹豫与瞻前顾后。

我想,这就是合格的CEO。当前,可以多给联想一点“壮士断腕”的空间和勇气。

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