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何华真:瑕疵经理的职位

2013-10-29 07:44 | 作者: 何华真 来源:《中国企业家》 何华真

味千中国的运营总裁刘士盛并不适宜明堂为相,更应在暗处为辅

味千中国(0538.HK)委任的营运总裁刘士盛,被独立股评人David Webb揭发其虚报学历,没有在加州理工学院出没过,更没有完成大专课程,另刘任职麦当劳期间,以董事总经理身份收受非法回佣罪成立,曾被判监50多个月,但公告之表达,其判期只有两年左右。

味千的解释十分“狗血”:是刘与人力资源部沟通不足,翻译错误,刘将于2013年10月前辞任总裁,即时生效,味千还够胆在它的公告说:将与刘进一步商讨在公司的未来职务。

好事之徒会哗然说上市公司聘释囚,妇孺无知之辈会问聘请前罪犯是否有诚信风险的问题。

这里,我们首先请读者答一条选择题,味千创办人潘慰女士要招聘的,到底是前麦当劳行政人员,还是刘士盛?两者只可择一,答案当然是麦当劳。以味千的规模,草创一代当然希望能从外引入世界一流的快餐零售管理系统。潘慰自然以为麦当劳是一个最佳学习对象,所以才会聘刘,假设麦当劳有两个联席董事总经理,其它条件完全一样,她亦当然会请个没有犯过法的。

可惜潘慰犯了一个大错,麦当劳母公司的主营收益并不是快餐,而是通过开店进行勘察地形,买入地皮等。因此麦当劳快餐是集团的侦察车而不是运金车,麦快餐的模式有多踏实,有没有牺牲经营空间来应就地产收益,笔者未说得准,但将麦快餐作楷模,本身就不够“纯”。

本人曾经辅导过百佳超市,向其对手学习,在选择学习对象的过程,其实有一定的理论:一,对方是否一个可学对象;二,对方的手法是否可以学得到;三,虽然学得到,但该学吗?四,学了会否破坏现时的系统和文化?五,就算以上全对,仍须找独立顾问,作客观调校,避免出现采纳过重或过轻的问题。

新经理人通常是来自另一个品牌的公司,大部分情况下,他会单推其老店的思想哲学。若新店没有对衡机制,一个不留神就会像联想电脑一样,一段时间IBM化,二段时间戴尔化,第三段又惠普化,一直被外力拉着团团走,随时迷失自己的方向。总结而言,味千这种“学习”法是粗犷原始的。机构的学习是否成功,要先讲底蕴,后讲文化水平,抄袭、挖角俱有其艺术要求,方会生效。

味千决定冒大不韪,坚定要刘士盛助拳又怎样?笔者想起《雍正王朝》电视剧中的邬思道国师,他对雍正说自己是福薄之人,不适宜明堂为相,可能引起群臣多方掣肘,反过来在暗处为辅,方令雍正得心应手。再看眼下,要招纳刘这种特殊背景的人,若要明刀,绝非由人力资源部统筹,人部是请庶民的地方,“大夫”级以上的招聘,是独立非执董的工作,尤其是提名委员主席,薪酬委员会的主席。至于览阅及根清履历,绝对是这两个董事局委员会的职责,尤其刘乃戴罪之身,更加要十二分小心,必要时,独董们可以“独”聘律师,保证刘过关,另着令公关顾问在公布前,进行各种防震工作。当然以上所说,都是劳师动众之罔举动,聪明者应该将刘变成董事长或CEO的私人助理,薪金则附加在董事长或CEO上。很多上市公司高层,表面无司机,但实际其待遇已含司机薪酬。在遇重大事情才让刘跳出来,他背后有尚方宝剑,何愁事不成,犯不着因聘个营运总监出头来给公众声讨。这次聘刘士盛不成,第一层错是独立董事无能,未能站起来正视此事,正视此聘;第二层错是潘眼光有问题,找来的独立董事不济事,也可能是独董有本事,但潘短视地将他们压成橡皮图章,令公司贻笑上市界。(何华真    Mastermind传承壮大辅导CEO、教授)

注:更多精彩报道,详见2013年第20期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。欢迎来天猫店(http://chinaentrepreneur.tmall.com/ )订阅《中国企业家》杂志,2014年全年征订,亦可跨年度订购,目前订阅,订一年送一年,超级优惠中。

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