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【封面故事】王兴让刘强东后悔(二):黄明端助解管理之惑

2014-11-25 08:16 | 作者: 邹玲 来源:《中国企业家》 刘强东 王兴

导语

激烈厮杀之下,美团要在各个细分领域的强敌中突出重围,需要的不仅是持续投入,更重要的是有一支能打硬仗的铁军。

文_本刊记者 邹玲 编辑_袭祥德 摄影_史小兵

“狼牙棒”引发高烈度对抗

T型战略给美团带来了两个变化,其一就是让美团面临着比以往范围更大、烈度更高的竞争,对手不仅包括垂直细分领域的新兴企业,甚至是BAT等互联网巨头,以及传统行业的把持者们。这让本来就低调的王兴,只能尽量放低身段。

如前文所述,猫眼电影引发关注后,王兴深刻察觉到了这一点。虽然借《心花路放》创造了行业内的一个奇迹,但美团却难以心花怒放。徐梧接到了不下十个电话,都来自电影圈的朋友,开头的第一句话通常是,“为了研究你们的合作,我这个国庆都没有过好。”第二句就是,“你们胆子太大了”。

徐梧认为这正是猫眼电影未来的最大挑战。“现在很多行业都把互联网形容成洪水猛兽一样去颠覆传统行业,传统行业里面的人对互联网抱有一种敌意和抗拒的心态。”猫眼电影本身不生产电影,线下也不参与放映,这意味着无论是上游的制作还是下游的发行都需要跟传统行业合作。

在电影和酒店等垂直领域,之所以美团利用规模优势迅速打开了局面,因为首先无论是电影还是酒店,一线城市扩张早已饱和,院线和经济型酒店连锁品牌的主要增长点都来自二三线城市。其次电影和酒店IT化水平很高,被互联网渗透起来就很快。但当美团进入一个新的垂直领域,比如外卖,遇到的挑战就比原来大得多,因为对手已变得更加聪明了。

“我觉得现在饿了么跟美团的竞争形势有点像团购大战的时候,现在的饿了么就是那个时候的美团。”在上海“饿了么”总部,联合创始人康嘉对《中国企业家》如此评价。

“饿了么”是由两个“85后”的年轻人在大学校园创立的外卖品牌,经过四年发展,“饿了么”现在已经成为外卖市场的第一名,日均订单超过100万。美团则是后入者,紧随其后,两家在市场上的“厮杀”异常激烈,甚至前段时间一度有“饿了么”跟“美团”的外卖员工打架的新闻。

在“饿了么”上海总部,最明显感受到的是“野蛮生长”下的扩张冲动。“饿了么”最近刚刚在上海中环租下的一层1000平米的办公室已经明显不够用,其全国员工数也超过了3000人,其中超过一半是线下销售和配送团队。“我们今年上半年增速超过了十倍,进入城市从12个到接近200个。”康嘉承认,这些战略部分来自于学习美团,但是,“我们年轻,我们才第一次创业就取得了不错的成果。”康嘉说。饿了么已经接受了大众点评等投资商的8000万美元投资,后者正是美团的竞争对手。

康嘉从美团身上学习到了“扩张”和“农村包围城市”的重要性。他认为美团的问题是,太迷恋之前的成功经验,“美团外卖还是从二三线和低端开始做起,他们还在高校的学生市场这块使劲砸钱,我们已经进入了外卖的整个链条,包括利润更高的中高端餐饮和自建配送团队。”

这也是外界对美团的质疑——进入多个垂直领域,但与专注某一个领域的创业者相比,美团做得大而全,专业度不够,尤其是一旦进入细分品类多了以后,各个板块之间的相关性很弱,互相之间的转化率不强,这对于美团的“T型战略”是一个巨大的挑战。“从团购到外卖是完全不同的领域,包括价值结构和成本结构都不一样,我觉得美团进入外卖这一块,逻辑是不清晰的。”康嘉评价道。

不过,王兴并不这么看。他表示,美团要推动的是整个服务业电商大的进程,让线下商户的在线比例提升,“包括我们现在做外卖,也跟这个有关系,就是要满足用户更综合的需求。”王兴说,美团从去年年底开始做外卖,不到一年时间在市场上已是第一阵营,外卖日订单已突破100万单,很快就会成为市场第一名。

“不管传统商业还是电商,其实一直有两个核心价值,一个是性价比,便宜,另外一个是便利性。”干嘉伟认为,在猫眼之前,美团主打的是“性价比”,而从猫眼开始,美团考虑的重点是如何满足“便利性”。“美团外卖”的开拓主要意味着一个大的应用场景的变化——从到店消费,到“上门服务”,美团在逐渐将非标准化的线下消费场景一一在线化。

从这个角度看,再也不能简单把美团看作一个团购网站。王兴总结,电商1.0时代的关键词是信息流、资金流和物流,而在电商2.0时代,关键词则转换成为信息流、资金流与人流。“人流”是电商2.0时代的最大“变量”,“传统电商是你网上看了,付了钱,下了订单然后等他送货上门,而现在要么到店消费,要么上门服务。所以这就需要很强的地域性,本地服务才能做到。”王兴说。

不过,激烈厮杀之下,美团要在各个细分领域的强敌中突出重围,需要的不仅是持续投入,更重要的是有一支能打硬仗的铁军。

近万人了,怎么管?

T型战略带来的另外一个变化,就是发展速度进一步加快,人员迅速膨胀。

几个月前,王兴特意去大润发总部拜访其董事长黄明端,在谈到美团的问题时,王兴提出的困惑是,“美团现在已好几千接近一万人了,怎么去管理这样一支庞大的团队?”

结果,黄明端的回答让王兴出乎意料,“才几千人,你们的问题还不够显著。”这个视角让王兴深受震动。

王兴回去就查了一下企业到底能扩张到多大。“全世界最大的应该是沃尔玛,大概是200万的量级,小一点的20万人,大概IBM、华为这个量级。然后2万人的规模,就是前几年的BAT,现在它们已经到了三四万人。”这对王兴的启发是,“管理多少规模的团队仅是一段时间的问题,并非不可以解决。”

美团上海的办公室大大小小有十几个,但风格都很一致:简陋的桌椅,到处都是“作战图”,不断更新的销售团队的业绩指标。在前台的显眼处还悬挂着两个团队的照片:一个用红色标明“本周业绩最强团队”,一个则用黑色突出“本周最loser团队”。一踏进这样的办公室,不由得感觉到了作战的紧张气氛,尤其是一抬头就能看到墙上的横幅:上海“新四军”军团。 “上海现在的士气空前高涨,我们和大众点评的市场份额在逐步接近。”上海大区城市经理殷志华,一年多前从华东大区调任上海大区城市经理,在他上任之前,上海几乎是大众点评的天下:大众点评在上海的市场份额接近80%,而美团一度在20%以下徘徊。殷志华说,现在这种情况在逆转。

一年多时间,上海站的业绩翻倍增长,从原来每年6000多万增长到一个多亿,“我们在根基上不如点评,用户和商家上不如点评,我们靠的只有人。”殷志华总结道,“当敌人在沉睡时,我们在打仗。”

战场是从边缘开始打响的。殷志华深知点评在上海、尤其市区根基很深,于是他复制了美团“从农村包围城市”的经验,选择从上海郊区突破。“我们拿下了松江、闵行等郊区以后,商家开始重视我们,因为对于一个餐饮连锁品牌来说,迟早有一天要开到郊区去,这时候我们就有了足够的优势。”殷志华说。

陆勇杰是上海大区一名普通的销售,他亲身经历了上海大区从逆境开始反弹的这一年。“从逆境开始赶超才有成就感。”他告诉《中国企业家》,“点评在上海养尊处优,他们不会跑到闵行、松江那么偏远的郊区去吃苦,而美团的人就不怕吃苦。”

陆勇杰还讲述了一个美团地推团队流传很广的“励志”故事,“我们北京的一个销售,在当年‘千团大战’最激烈时,曾经拿下了万达的大单,一个月内完成了2000万的销售额,一口气在北京买了好几套房。”陆说,这样的例子在美团为数不少,“由于内部激励到位,美团有一支能打硬仗的队伍。”

郊区攻陷战打完以后,美团开始向点评的腹地发起攻击。不久前,美团上海跟著名火锅连锁品牌“小辉哥”独家合作做了一场团购,以79.9元兑换100元代金券的方式上线。“小辉哥”是上海最新崛起的深受白领欢迎的火锅品牌,但客单价较高,人均在150元左右,美团的团购效果非常好。“小辉哥”品牌总经理陈军告诉《中国企业家》,美团的项目上线以后,创造了目前在线售卖最高的一个纪录,“三天平均每天的售卖量105万,三天三百多万,同样也刷新了我们公司的纪录。”陈军表示。

在美团签下独家以前,“小辉哥”是点评的大客户,现在小辉哥在美团一个月的售卖量接近2000万,而这个数字超过了之前美团加点评团购销量的总和。但这并非“小辉哥”跟美团独家合作的主要原因,“我们想明年2月份前全国铺开65家店,而苏州、无锡这样的二三线城市是重点,但点评在二三线城市的积累就不如美团。”陈军认为,美团的“下沉”战略跟连锁餐饮品牌的契合度非常高。

从上海站“逆袭”的经历可以看出,“农村包围城市”,对于美团抢夺市场起到了关键作用。根据团800的数据,美团在二三线城市的占有率非常高,有些城市占有率甚至超过了95%。 在外界看来,美团能够迅速扩大市场份额的重要因素之一,是首席运营官干嘉伟帮助美团打造了一支地推“奇兵”。

2011年11月,王兴多番邀请后,干嘉伟在美团最低谷时加盟。王兴以趋势和前瞻性见长,属于互联网“天派”,而干嘉伟一手打造了阿里的地推团队,擅长带兵打仗。双方的互补让美团拥有了技术与销售的双重驱动。

干嘉伟表示,他加盟后第一件事是梳理组织架构。“打造团队,你要什么不要什么,要想的很清楚,有坚决的动作。”第二件事情就是起草美团的“基本法”,包括销售管理制度,大概有十几条,“很重要的部分是我们强调了‘高压线’,哪些行为我们是不能接受的。”

在美团内部甚至有一个“纪律检查委员会”,专门审核触犯“高压线”的情况,干嘉伟、销售副总裁和人力资源副总裁都是这个仲裁委员会的核心成员。美团也因为触犯了“高压线”的原则一次性开掉了一个城市经理和五名员工。

美团现在发展到接近一万人,其中差不多6000人都是分布在全国500多个城市的地面销售队伍,没有基本制度难以保证这么多人不犯错误。而干嘉伟管理美团销售团队的秘诀在于卡住“晋升”和“面试”这一关。

“城市经理大概三百多人,主管应该是有一千多人,这些晋升公告我都要看,我很关注这个人为什么晋升,因为你晋升什么人就是组织内的一个明确信号,这个信号会在组织内循环强化。”干嘉伟告诉《中国企业家》,美团在招聘人才的时候也有一张“美人图”,列出了二十几个问题,从中测量出什么样的人符合美团的价值观。

创立四年,美团已在各个环节逐步走上轨道。“我在公司感触最大的一点,是去年还在抱怨的问题,今年就会发现已经解决了。”作为一线销售,陆勇杰对于美团“不断自我进化”的能力很认可,“比如去年我觉得公司的客服系统简直太烂了,今年发现,这个问题已经解决了。”陆勇杰说。

陆的感受变化在很大程度上得益于美团IT系统带来的高效率。一位美团高管表示,作为O2O企业,很多业务人员、线下销售、总部各种运营都需要流程,怎么让他们更有效率做事情,有没有IT系统的帮助其实差异很大。

“可以这么说,我们在前线打仗的就像是陆军,而IT系统支持就像是空军。”美团中部大区区域经理乔金凯打了一个形象的比喻,“在千团大战时,因为我们的系统流畅,财务付款能做到自动结算,对商家来说吸引力就很大。”

美团还开发了一套类似于导航网站的抓取系统,不断地统计各个对手的上单和销售情况,并加以分析利用。而针对于销售开拓,美团开发了一套可以通过地理位置随时查找新商户信息的“MOMA”系统,销售可以随时掌握目标商户的拜访情况。CRM系统、编审系统、上单系统、财务系统、通信系统……随着美团业务的不断扩张,IT系统为美团扩张带来了效率保证。

符合趋势柔性变化的公司战略、高效的IT系统、强大的地推团队,构成了美团三个重要的驱动力。而理科出身对数字特别敏感的王兴,每天的工作之一就是巡视它的数字王国:移动端占比多少、活跃度有没有增长、用户对什么品类感兴趣、品类之间有什么关系等。

拥有“狼牙棒”作为武器,还有“无坚不摧”的团队,美团距离成为一个平台级的大公司还有多远?毫无疑问,这取决于美团的“大脑”王兴。

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