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【闭幕论坛】战胜互联网焦虑

2013-12-08 16:35 | 作者: 来源:中国企业家网

蒋浩:从企业移动解决方案上来讲就是我们专业用的PDA和业务支撑系统和软件有机的结合带来很多新的机会。所以,互联网对我们来说不光是一个顾虑,同时更多是一个机会。谢谢!

何伊凡:感谢蒋总,我们在举办这样的论坛之前,我们在网上搞了一个互动,您觉得哪位的焦虑指数最多,摩托罗拉应该最焦虑。

蒋浩:2011年我碰到一个朋友,他是做产品经理的人,他说现在情况发生变化了,以前他跟别人谈话的时候都是说传统企业怎么着,移动互联网企业怎么着。所以,不光对互联网对春秋产业带来很大的冲击和改变,在互联网内部本身随着PD向移动的迁移也带来很多变化。所以,我觉得在互联网行业里面,会跟互联网相关或者即将相关的行业里面,不焦虑是不可能的。但是,这也不是互联网本来带来的变化,十几年前英特尔的总裁就写过一本很著名的书,就是只有偏执才能生存,不焦虑就更加危险了。

孙为民:苏宁是一个传统的零售企业,在最近的几年里头我们持续的推进转型,我们把转型作为一个互联网的零售企业。其实转型一个互联网的零售企业以后,实际上焦虑就应该是自然而然的有了。因为互联网的行业规则,游戏的规则它本身就是持续的渐进式优化和颠覆式的替代式的更新。每个企业只要是进入了互联网的这种发展轨道以后,始终就会在这样的一个你要么就是颠覆别人,要么就是被别人颠覆这样的一个波动型的发展中间。我觉得在这个过程中间没有任何一个企业能够可以四平八稳的发展。

何伊凡:我们第二个环节讨论一些很实际的话题,第一个就是关于其中一个很重要的痛点,就是在传统公司,向互联网公司转型的过程当中,怎么样看待用户的问题。因为实际上互联网对传统公司的冲击,对很多概念都重构了,都重新解释了,特别是像用户,过去我们都离的用户好像很远,看不见,摸不着。但是,互联网时代,特别是移动互联网时代就不一样了。那么,这个话题我们先从王兴开始,因为美团你是和用户,一开始就走的比较近。

王兴:美团从2010年开始创业,到现在接近四年的过程,我们抑制作第三产业的电子商务。现在中国第三产业或者是本地消费服务业的电子商务基本上2011年是元年。那么,也是从一开始我们就是一边对接通过手机,通过互联网对接消费者,C端的用户,另一方面是连接分布在全国各地各种商家,我们称之为B端的用户,例如餐馆、医院、酒店。我们从一开始在PC上面,但是2011年初我们开始做手机的移动应用,过去两三年很多用户是往移动迁移,所以我们也跟着往移动迁移,因为我们把用户放在第一位,我们到用户的所在地方,他们转向手机,我们也转向手机。所以,现在我们基本上有60%的交易是发生在手机上面的。

这个让我非常的感叹,早在2011年我们开始做的时候,我们想到移动互联网的冲击会来的非常快,非常猛。但是,两年半之后,我觉得它比我们想象的还来得更快,来得更猛。所以,刚才我说焦虑,虽然我们已经在移动互联网做了很多事情,但是毕竟我们还是一个比较小的,APP只有六千万的安装量,中国可能有六亿的移动互联网用户,所以我们只服务了1/10。虽然我们已经是团购行业最大的一家,50%的市场份额,100亿的人民币,但是比起中国这么大手机用户的市场,我们还是有太多的事情需要做。

何伊凡:改革的过程当中走了什么弯路?从PC向移动互联网?

王兴:我觉得谈不上弯路,大的方向非常明白,就看你能不能跑得足够快,要足够快,我觉得永远没有可以令人满意的时候。

何伊凡:唯快不破。

徐少春:其实原来在没有利用互联网这些技术应用到你产品的过程当中的时候,原来我们离客户确实距离很远。比方我们100多万家ERP客户,过去我的客户在哪里?特别中小企业,所以曾经我们在几年前为了找回我们的客户,我们发起了很多的活动,比如失去的地平线,让客户回家,但是最近这几年,我们通过云+端的技术,把我们的客户基本上一步一步把它找回来了。我们可以透过云+端的技术知道客户在使用软件功能当中的体验,他用了什么功能,他每天的频率是什么时间用的,特别是我们发现用很多财务软件的这些客户我们发现他的高峰时期是在下班的时候,而不是在上班的时候用的人多,是下班的时候,因为每一天它要结帐,它要日清日结,所以很多财务就处理这些业务。所以,互联网使得我们这样一个ERP的软件公司能够很快的找到客户,跟客户的距离就非常非常近。目前我们知道我现在每天有2000万人,每天都在使用金蝶的ERP客户,但是这个还是找到了,我们可能大概30%左右的比例。我们通过版本升级,不断的把客户拉回来。这样做得好处是什么呢?第一、我们更好的可以改进我们的产品,另外一个客户有什么问题我们也能够及时的帮他们解决。我想这就是说我前面谈到不焦虑了,就是我找我的客户不焦虑了。当然,我想创新的道路上是永无止境的,又有新的焦虑。

何伊凡:找客户更容易了。

徐少春:对。

何伊凡:我想补充一个问题,刚刚我们谈到实际上软件企业看来离互联网很近,其实也很远。比如说像微软,它一直有一个互联网的梦想,但是它无论是做硬件也好,还是做很多其他的尝试也好,做社交也好,都不是那么的成功。从您的角度,您觉得您凭什么能够跨过这个坎儿,在互联网时代服务好你的用户。

徐少春:其实很多人不知道金蝶我们的客户量是什么?我们在最近这两年,在金蝶戏里头推出的水手记和卡游,我们大概有八千万人每天在使用水手记和卡游这个产品。大概有100万人每天在使用云之家(音译)这个企业社交平台这个产品,大概刚才我讲有两千万人在每天使用金蝶的ERP客户。所以,我们实际上这几年通过转型我们认识到如何利用互联网的思维和精神改变公司的文化,进而改变我们产品的用户体验。这样让我们更好的找到我们的客户。

何伊凡:蒋总。

蒋浩:我进一步说明一下我现在所代表的摩托罗拉系统公司,我们的客户是政府和企业,就是B2B业务,B2C的业务就是在我们在2012年都已经出售给谷歌公司了,所以现在那一块不属于摩托罗拉系统公司。至于我们B2B的客户,严格意义上来讲是我们的各个企业。但是,我可以分享一点,特别是我们企业移动业务那块,我们现在也很关注消费者的行为。实际上我们举个例子,在我们的零售行业,像孙总所在的苏宁的这样大的零售企业,实际上您所面临的挑战一个是线上的业务,当然苏宁也有线上,也有线下的业务。但是,如果说对于实体店来讲,就面临线上业务的竞争,就使实体店更需要有即时的、准确的、用户的各种各样的信息。包括用户习惯,包括它上市所采购是哪些商品。

举个例子,有个消费者他在进入一家零售店的时候,通过无线网络和他手上所持有的移动终端,零售商就能很快速的知道这个客户以前的一些消费习惯,当然,前期是他已经注册成为这个零售商的用户或者会员了。这种情况下,零售商可以通过我们提供的精确位置定位系统,包括相应的后面大数据的整个业务支撑系统的一个平台,就可以及时向用户推送比如说一个新的信息,今天我们有什么新的产品,今天我们有什么优惠活动,包括打折券。而且他可以知道这个用户目前在哪个货架前面,所以更加精确的推送相应的产品的信息。那么,用户所有的消费习惯,这个信息也是会很准确的分析,通过这个分析,就可以采取相应的手段来和线上的业务竞争。所以,这是一个例子,就是用我们现有的企业移动解决方案,包括我们所提供的专业级的PDA终端,包括后边的所有的大数据和业务支撑系统所提供的一个面对客户,就更加快速、及时、准确的了解客户信息。这种用户的习惯也会很快速的被反馈到我们所建立的整套解决方案,包括我们的产品,下一步的产品的研发应该是针对怎么样的一个客户需求做改变。这种基因可以说在传统的电信制造业,或者IT的制造商里面原来是不具备的,大家都需要快速的转型,才能面对市场的竞争。

何伊凡:转型的过程痛苦吗?

蒋浩:当然是很挑战的,举个例子,原来摩托罗拉公司是一个典型的工程师文化的公司,我们以最好的技术,最高的质量,标准化的产品面对全球的市场的需求。这种基因可以说目前来说还是很重要,因为这在我们所提供的专业通讯行业,专业的IT解决方案首先这是一个基础,一定要有最好的技术,最高的质量,最好的服务。但是,现在光靠这个就不够了,因为这个市场变化太快了,特别是像互联网企业,包括以互联网所支撑的各种业务模式对我们这些产品的更新和技术的提高,包括对用户的需求的了解和反映,要求的速度是加快。所以,在我们公司的基因里面一定得加入一个快速响应,面向客户,包括到个人的责任担当这样一个文化因素。我们现在也是经历了这样的一个转变,但是这个转变绝对不是这么轻而易举所能实现的,非常艰难,非常有挑战额。

孙为民:传统的企业都讲制度、流程管理,通过这些东西强化企业服务的标准化。可是到线上以后,这些东西就开始出现了被颠覆掉了,更多的大家是在讲消费者的体验,因为你企业是什么?消费者不一定能够看得见,他接触不到你企业的人,接触的就是你企业的一个系统,通过系统的操作和感受,他自己有了一个切身的这样的一个体会。而且它能把它的体验随时随地的进行一个评论,进行这个的一个反馈,这样一来传统的企业讲服务,互联网的企业就讲体验,服务是体验是同一件事情的两个纬度,我的管理,我的行为的标准是什么?另外从消费者的纬度,他的主观上的感受是什么样的结果。所以,其实看起来这样一个变化,但是实际上对企业经营、管理的理念是一个颠覆性的东西。可能大家对这个还不太容易理解。

举个例子,在我们实体连锁行业有一个非常另类的企业叫海底捞,实际上大家说海底捞好在哪儿?服务好?是错的,海底老是体验好,因为海底捞它做服务,有一些制度,但是很多的东西都是随时随地随机应变的这样一些东西。那么,这样一来实际上它的人员能够跟顾客在情景式中间的一种互动,产生的是一个变化的这种良性的这样一个体验。但是,海底捞虽然能够做得非常好,但是它有一个最大的挑战就是它的速度上的非常的慢,虽然说现在大家都知道海底捞,实际上目前它在全国营业开业的店也只有八九十个店。所以,我见到他们老总,你怎么不多发展点?他说速度上不来。像我们国内搞餐饮的一些连锁店,一年只要有资本的支持,说实在一年得开几十个店,上百个店,像肯德基、麦当劳,尤其像肯德基,一年开上千个店都不成问题。所以,这就是两种理念的差异的问题。

何伊凡:感谢!我们改变一下论坛的形式,本来我们都是所有的嘉宾谈完之后,下面再互动,现在我们每谈一个关键性的话题,我们就可以给下面一个提问的机会。但是,一定要跟我们刚刚谈的这个环节相关。比如我们刚刚谈的是用户问题,如果台下哪位嘉宾有问题是关于在移动互联网时代怎么样能抓住自己用户的,你现在有一个提问的机会,然后我们进行下一个讨论的环节!

提问:你好,我来自与伊利(音译)资源集团,作为一个传统生产资源型的企业,在未来的移动电商,尤其移动互联作为终端的角度怎么样更深入的进入到目前我们整个行业所认为的传统的这种移动互联服务形式更多是依赖于服务业,作为一个生产型和资源型的企业,怎么更好的融入到移动互联时代。

孙为民:对您的企业听说过,但是对你这个形态还不是特别了解。从传统互联网到移动互联网的转型每个企业的应用肯定都是会千差万别的,关键看你的诉求是什么?但是,实际上这里头进入移动互联中间和传统互联最大的一个差距就是你的产品应用服务是基于这种大数据和云计算,云服务来进行开展的,这个实际上是你业务模式中间的一个最大的变化。那么,再一个就是说进入到移动互联以后,实际上它的最大的价值,除了时间的灵活性以外,更主要就是他的定位。它的地点的定位,那么也就是说,为移动互联给很多的实体产业带来了一个非常重要的机会。就是移动的产品和情景和商品它可以有这种交互式的这样一个互动,又能够把互联网和物联网的应用有机的结合起来,我只是初步的泛泛的谈,每个企业有自己的具体的业务模式。

何伊凡:下面还有很多朋友举手,我们先进行下一个环节。我们谈谈大数据,大数据是去年非常热的词,我们说互联网对传统产业的冲击很多都是在数据怎么样应用,怎么样处理的问题上。包括徐总刚刚谈到,过去很多数据是不可追溯的,现在可以了,现在是可控的。我们谈谈你是怎么用大数据的?现在还有什么困惑?有什么烦恼没有?

徐少春:我觉得很多传统企业运用互联网谈大数据还为时过早,以金蝶为例,很大程度我们通过一些新的企业互联网的产品把客户的体验,把客户的需求不断的把它建立在我们后台里头。我想这个需要时间。所以,我现在要做的事情就是把用户体验做好,然后有更多的流量,更多的用户喜欢我们这个平台,随着时间的推移,水到渠成。所以,很多人谈大数据,我觉得有点为时过早了,实际上像腾讯、百度、阿里巴巴他们到底能提供什么样的大数据的分析和决策,我觉得现在恐怕也为时过早,这是我的观点。

何伊凡:我觉得别人说大数据为时过早,但是对金蝶来说也是为时过早吗?

徐少春:首先还是要把用户体验做好,然后我们企业在利用云平台上面使用的时间更长,这样积累的数据就更多,我才能力更好的为他提供服务。比如我们在为客户提供服务的过程当中,过去很大程度上要靠我们的电话中心,但是现在很大程度上是我们的产品经理,产品经理直接在他的平台上面跟用户进行直接对话。那么,当这种数据越来越多的时候,我相信跟客户产品经理提供服务可能会更加精准,但是我的观点仍然还是需要时间进行积累。

蒋浩:以我看来大数据实际上就是一种集中数据储存、分析和运用的这样一套系统,当然第一步是在于数据库的建立,或者实时的更新。那么,摩托罗拉系统所提供的技术就在数据采集上面是全球领先的,就是以前的信保(音译)公司,1980年就发明了激光数据采集技术,今天我们还在用,大家所看到的扫描枪构造激光数据采集技术,现在智能手机上面也有二维码的扫描技术,也是这种技术。当然,我刚才说的是更加专业的,在这种生产上企业用的采集技术。数据采集这是第一步。有了大量的数据以后怎么分析,怎么来运用,这是第二步。

举个例子,像我们所从事的政府和公安领域,在伦敦地铁站现在就有一套基于大数据或者云计算这样一个平台,它可以在大量的人流中实时的录像中间来根据每个图像它的行为,它的数据的一种分析和一个正常的行为就可以测算出比如某一个人它可能具有不正常的这样一个行为,可能是一个犯罪嫌疑分子。同样比如说有一个包裹放在第上的时间过长以后,它就可以根据数据采集和分析,这可能是一个爆炸物。类似这样的应用,现在在公共安全领域也有很多的案例。当然,在企业移动,刚才我已经举了这个例子,在零售行业和其他行业这种大数据的应用,实际上就是云计算集中计算,集中分析的能力,这种云的计算,可以真正在云端,就是在一个公网的基础上,也可以在一个本地的云端,就是在企业,可能像徐总您的金蝶公司,如果您在企业里面管理,包括建立一个社交网络实际上也是一种企业云的应用。所以,我觉得不光是传统的这种云计算、大数据,实际上还有很多新的应用场景。但是,总体来说是一个数据集中、采集和分析和运用的这样一个系统。

王兴:大数据这个词今天太热了,我看了很多会,也看了很多书,但是没有谁能真的解释清楚什么是大数据,数据非常重要,不管是不是大数据。美团对数据掌握的非常清楚,一方面我们一边是六千万的消费者,都是装了手机ABP的,另一方面遍布在全国大概200个城市,有三四十万家提供本地生活服务的商家,例如餐馆、电影管、卡拉OK,或者酒店。这两个是非常清楚的。另外,手机使每个用户产生数据的能力大大提升,他有位置信息,比如他打开美团APP,他想在附近,吃饭,住酒店,看电影都有很重要的位置信息,位置信息是很重要的数据。另外,他浏览的信息,包括购买的信息我们会储存下来,我们会根据以往我们收集的关于这个用户的数据,以及跟这个用户有类似偏好的其他用户的数据帮助他推荐最适合的消费项目。所以,这里是我们通过用户的浏览行为和用户的购买行为收集了很多数据。然后根据他的个人记录,以及跟他相似的用户记录帮他推荐,让用户找到他想要的东西,这是一个很传统的对数据的应用,但是我不知道它能不能成为大数据。

何伊凡:就是数据让用户变得更加个性化,你知道他更加需要什么。

孙为民:确实现在在互联网时代,尤其在电子商务领域大家对互联网非常的关注。当然我们现在进入这个领域以后我们也开始越来越关注大数据的应用了。从未来的发展来看,我们现在这方面还没有充分的把它挖掘和运用的非常充分。大数据的应用确实是一个非常重要的课题。为什么这么说呢?其实我们在传统的实体店面里头经常和顾客能够有接触,所以我们可以通过人际沟通的方式跟顾客进行了解,了解他的需求。但是,互联网上我们和顾客没有办法人际之间的互动了,我们可以在网上,用另外一种形式,能够更加准确的,更加深刻的了解顾客,就是他在我的网上有行为的轨迹。那么,问题是他的行为轨迹本身我们能不能够建立一种逻辑,就是每一种行为动作它意味着什么?我想这是一个企业在构建大数据应用中间的一个基本的商业模式的问题。同时,从另外一个维度来讲,就是从商品的纬度,所有的商品与商品,商品本身是有属性的,商品与商品之间是有关联的,这种关联可能是因果关系,也可能是其他的伴生关系,各种关系都有可能出现。所以,当有行为的轨迹和商品的属性交叉在一起的时候,我们尽管看不见这个顾客,实际上我们已经能够感知到这个顾客了。所以说,一般来说我们讲大数据的应用,实际上就是我们在互联网上真正和顾客进行互动的系统。

何伊凡:很有意思,徐总和蒋总,你们两位都是2B的产业,然后,你们两位是2C的,相似点都是非常明显的,你们两位更注多层重数据的个性化,轨迹化的记录,感谢几位,现在还有一个提问的机会,就是你在数据挖掘方面有什么问题?

提问:孙总您好,我来自上海向荣(音译)的朱立霞,苏宁集团也在申请牌照,你们在网络的数据挖掘方面,对未来的银行业务上有什么战略规划?

孙为民:不谈银行问题,本身苏宁做零售业务的过程中间就是有三个要素始终交织在一起。第一个解决我们讲的商品的采购和销售,另外一个就是商品的配送和服务,第三个就是信息、资金和消费者之间的这样一个往来的问题。实际上从采购链到消费链中间有大量的数据,也就是我们的商流会产生大量的数据,这些数据本身一方面可以让我们对供应商的产品、订单能够做一种预测,形成不管是引导设计也好,还是做这种需求订单驱动也好,这都有非常大的意义。另外一个就是对消费者来讲,我们对它的消费的这种推介也好,或者消费进一步的刺激也好这都是有意义的。那么,如果说能够延伸到金融的服务,这两组数据,一个是对供应商我们可以进行供应链的融资,小额的信贷服务,这个业务实际上我们已经开展了。那么,面向消费者,实际上我们也可以提供这种消费信贷的服务,尤其是有针对性的这样一种促销和消费信贷的服务,那么这个实际上我们也在做,更多是跟银行来进行合作来做这方面的事情。

何伊凡:下一个环节我们讨论一下转基因,我们今天说的转基因和孟山都(音译)没有关系,我们都说企业的转基因,就是线上和线下的融合,实际上有时候是血淋淋的。你原来一些老同事,如果他的思路转变不过来,那怎么办?还有种种的惯性,过去的成功可能就是现在的一个包袱,所以我们这一轮的讨论围绕转基因这个话题,大家知道苏宁做了很多转基因的事情,您先谈一下。

孙为民:这个问题我们也是被别人问的比较多的话题,有人说苏宁做互联网不靠谱,因为是传统的零售企业,做互联网没有基因。没有基因,我们是不是可以去学,去改,变成改良的转基因的。后来也有人说基因是改不了的,基因是转不了的。其实对这个问题我觉得我们也并不是过分的探讨它能不能改,能不能转,我认为这个东西没有一个宿命的东西。企业本身就是一个铁打的营盘流水的兵,企业都是由一批一批的人组成的,如果一个企业的人永远是不变的,我认为那个企业肯定会出问题,如果企业的人才、知识、能力、结构是在变的,那么这个企业的基因就是一定可以转变的。所以,在这个问题上,我们的态度很明确,有人认为互联网是一个新的模式,新的文化,新的时代,我们并没有往这个方面去设想,我们更多的认为互联网就是一个工具。那么,对苏宁来讲,好比这个工具从传统的工具到现代工具的转变,工具变了对人会不会有很大的转变?一定会有很大的改变,工具一定会改造人,工具一定会对人进行异化,因为每一种工具后面的能力,思维方式,态度都是不一样的。所以,我们更多习惯是我们要用互联网的新工具创造一个新的企业,新的苏宁。

何伊凡:苏宁大家知道它过去有一个很好的文化,就是军事化的管理。但是,在互联网时代,军事化的管理的风格和互联网文化的冲突会比较大,你怎么平衡和调节这个问题?

孙为民:大家会认为互联网文化中间好像是自由,或者什么什么东西。我认为这有些是谬论的。传统的零售企业讲究标准化、规模化,所以它更讲究集团军的标准化、协同化的作战,非常的有效。对于互联网的企业是什么特点呢?我认为它更多是海豹突击队式的,我认为它应该也要有军事上的个性。一个企业如果没有很强的那种,大家为什么讲军人的气质,军人的气质就是他的目标性,目的性非常的明确,实现这个目标的过程中间他是要不惜一切代价,甚至不惜生命也要把这个事情实现。我觉得这是任何一个企业都需要,即使是一些互联网的公司也仍然是这样,这是企业家精神所在。只不过在互联网的时代里面我们不能搞大集团军协同作战,我们会像海豹突击队一样组成小分队,组成突击队这样的东西来打。

何伊凡:徐总您认为孙的观点吗?

徐少春:我其实很认同这种文化,金蝶公司这几年有一个传统的软件公司向互联网转型,应该讲也是经历了很多痛苦的过程,好在有两点,第一我们内部有很好的平台来组成,就是云之家企业社交网络平台,6000多人,每一个人都在这个平台上面进行平等的交流,开放的交流,大家把内心的想法都分享出来,甚至可以批评领导,批评他的经理,可以指出这个公司存在的问题,特别是转型当中有很多冲突,这个平台给我们很大的一个帮助。比如说我们公司6000多人,现在在内部关注我的,在这个平台上关注我的只有5000多人,还有1000多人没有关注。

何伊凡:为什么没有关注你?

徐少春:因为这个我们就是完全采用社交的技术的方法,解决大家平等,你的员工可以不关注,我也可以不关注别人,大家都是平等的。

何伊凡:您有没有想过那1000多人没有关注您的原因是什么?

徐少春:这就是我最近,大概一个月之前我在公司内部发了一个微博,我说我使用这个平台已经是两年多时间了,为什么还有1000多人不关注我?是我哪里做的还不够?或者说我对大家的影响还不够,或者说我微博写的太少了?但是,就引发了很多人的探讨,特别是其中有一个员工,也模仿我的口气搞了一个话题叫Rob体(音译),他也讲,他说我是一个搞服务的,我一年打两万多个电话,为客户提供服务,为什么还有这么多人不关注我这个问题呢?所以,这也挺有意思,这个平台促进了大家的交流。我的意思就是说,一个企业要向互联网转型,或者一个传统企业要向互联网转型,你还得有方法,有工具,有平台的支撑,这是我想讲第一个。

第二个很大程度上还是一个文化的转型,你一个企业能不能有互联网精神,我们讲互联网精神里头第一点就是开放,第二个平等,第三个分享,第四个协作。你能不能把互联网精神植入到你企业的文化当中去。你比如说前不久我们云之家的开发团队本来他应该是要把云之家的分享和这个平台做好,不应该再做很多其他应用。但是,我们公司内部另外一个部门就做了一个移动签到,他做了以后,我们云之家的团队觉得这个东西很好,我也应该做一个。所以,这两个部门引发了剧烈的冲突。他说你开放就好了,你把你的API开放出来让我做,我们两个合作是最好的。但是,云之家团队选择了自己做。这个动作大大的产生了一个内部的冲突,最后我们经过一番讨论,引发了全公司很多员工对我们云之家团队的围攻,最后他们自己也认识到这样做是不对的。

何伊凡:如果按这个思路,微信可能就没有办法在腾讯内部产生了,您是不是有想过可以鼓励他把这个做好?

徐少春:有,我说大家都是鼓励内部竞争,你允不允许内部竞争,允不允许打破你的组织架构,允不允许有小分队、突击队在这里面生长,宁愿竞争死在内部,也不要死在外部,有这样一些开放的意识在企业里头,我想你的转型,特别是你的互联网转型就更容易成功。

何伊凡:您分享的这两个例子非常实际。王兴请。

王兴:因为美团相对年轻,从一开始就是一个互联网企业,所以我们讨论互联网话题的时候不存在要转变基因的问题。但是,我想可以谈一下我们面临最早基因融合的事情。因为美团做的是一个典型的O2O的事情,线上线下融合,我们把线上的消费者引导到线下的商铺里面。所以,我们要做的事情不光在线上做好的产品、设计、研发以及在线的推广,另一方面我们需要有一个好的线下队伍去接触,去谈判线下的商家。所以,现在我们在全国200个城市都有当地的同事,有3000多人我们跟他们几十万的商户合作,这部分的同事跟我们在北京总部做产品经理,做工程师的同事各种背景,兴趣爱好是很不一样的。所以,这个我们从一开始就要面临怎么样融合这两种不同的人群,这样才是我们跟很多互联网企业的区别,就是之前不管是腾讯,还是百度,他们更多是偏线上,包括我以前做的互联网也是偏线上。但是,美团一开始做O2O,线上线下融合的企业,所以我们叫两类人都有,而且能够更好的协同工作。但是,后来并不是那么截然的划分互联网和非互联网,例如亚马逊还是一个非常成功的互联网企业,但是亚马逊10万员工有很多在仓储、物流里头工作,他们纪律非常严明,工作的非常辛苦。包括更做之前的零售巨头沃尔玛,他们有卫星,他们多数人在店里面服务顾客。所以,不要把互联网过于神圣化,认为这是一个截然不同的事情,所以还是你怎么样利用一切方法,不管互联网的方法,还是科技的方法,都要为你的客户创造价值,提供最好的服务。

何伊凡:很有意思,就是不要把互联网产业和传统产业看成两种截然不同的生物一样。

蒋浩:我补充一点,摩托罗拉系统公司原来由两部分组成,一部分就是传统的摩托罗拉公司所从事的无线技术,服务于政府市场。另外一部分是07年摩托罗拉收购了信保公司,就是刚才我说的1986年发明激光扫描技术的信保公司,信保公司后来一直是从事可以说IT领域里面,后来很紧密和互联网,甚至物联网很多应用是相结合的。刚才我们提到零售业的这些应用,除此之外还有物流,交通运输,各种物联网技术,包括RFID,就是无线采集技术,不管是激光扫描,还是通过无线的RFID技术都是一种数据采集,将各种物体连接在网络上的技术,这种物联网的技术可以说摩托罗拉公司在并购了信保公司之后就已经具有。所以,我们面临的情况就是在这几年摩托罗拉系统公司的转型中,可以说是原来两种不同的基因的转型和结合。我很同意各位提到的观点,包括孙总说的集团军和海豹突击队、游击队的做法,我们有大型的网络,我们需要集团军的打法,这样才能保证质量,保证服务。反过来在IT领域,在零售物流方面,举个例子,双十一的时候产生这么大量的销售,这后面有很多物流的工作在做,很多包裹物件在同一天甚至同一秒钟都在全国各地传送,这个后面就有一个庞大的物联网的这样一个网络设备,网络应用在为此服务。我们在其中也提供了很多这方面的解决方案。在这么瞬间大量的流量的冲击下,没有一种快速反映的工作方法,这种公司文化肯定是适应不了现在的市场的竞争的。

何伊凡:感谢,我们再次做一个小游戏,就是叫“如果时间可以重游”,大家移动互联网发展非常迅速,每个人都可能在短短的时间里面丧失一个重要的机会,现在这个机会再次摆在大家面前了,比如你在两年之前就预见到现在互联网的发展速度,这种过程当中你最想弥补的事物是什么?

蒋浩:从我看来,实际上从公司的角度,代表个人观点。可以做的更快一点,就是很多转型,互联网、物联网的到来,作为我们原来是一个相对传统的供应商来说,毕竟我们还有那么多业务需要比较长期的投入。所以,对于物联网、互联网的到来我们投入的力度可能应该可以再加快一点,包括和物联网公司,和各种软件公司的合作,我觉得可以来的更快一点,可以更加积极做这种转变。当然,两年前谁都没看到今天,如果我们都能看到未来,如果能看到明天股市怎么走,我们不用做今天的事了,都投股市了,或者看到互联网、物联网的未来。但是,我觉得从此看来,不管我们现在预测怎么样,可能可以更积极一点,或者更激进一点来做。

何伊凡:感谢,您还是说应该更快一点,和王兴最开始说的是一样的。

王兴:确实应该更快一点,我刚才已经表达了我的观点。两三年前我们刚开始看移动互联网的时候,我相信所有移动互联网从业者都认为移动互联网会来的非常快,非常的猛。但是,确实现在两年后回头看,我相信它比绝大多数人,也包括我自己预计的移动互联网来的更快,更猛。我们很早从2011年就开始做,现在占比也非常高,60%在手机上发生,以每年3%的速度在增加。我仍然认为可以做的更快一点,可以投入更大一点。当然,这是我们不可能会回到两年前,但是我们可以往两年后来看。因为任何时候都不太晚,往两年后看,我相信还是比多数人此时此刻的预计互联网带来的冲击会更大,会更剧烈,会来的更迅猛。所以,有的时候就是这样,你即使已经主观上做了一些调整,但是很难矫正那个事情。所以,之前比尔盖茨有一个很著名的话,你不不管怎么样矫正,人们通常会低估五年之后的变化,甚至容易低估十年之后发生的变化。

何伊凡:你的话总结就是无论多快都不够。

徐少春:我觉得任何技术的出现都有死亡的一天,唯有文化可以生生不息。所以,我的观点最重要的还是人才,如果退回两年前,假定还可以重新选择,我可以部署更多的移动互联网人才,有了人才,就有了一切。谢谢!

孙为民:其实主持人这个问题是一个伪问题,为什么呢?大家都讲说假如会怎么样,但是实际上这个历史是不可能重来的。而且如果历史真的可以重来,历史又会怎么呢?历史是人的一个实践的过程。在1998、1999年的时候那时候我们在内部探讨互联网,搞电子商务,最后我们没有搞,我们搞了实体的连锁。后来有人说如果那个时候苏宁就搞电子商务可能就没有哪家哪家企业了。但是,如果那时候苏宁就做电子商务会怎么样呢?我可以肯定的说,连苏宁都没有了。在07年的时候有人说,你如果那时候把哪家哪家收了,你就会怎么怎么样了,其实如果我们那时候就把某家企业收了,那家企业也许就没有了。所以,很多事情是实践的一个过程,每个企业,每个人的实践的过程。每个人都有每个人的局限性,每个人也有每个人的这种特性,他就能做出他做的事情来。所以,我在企业来讲,更主要的一定是在认识方向的基础上把握自己的能力,因为你能够抓住的机会和创造的实践都是你能做的事情,这才是最主要的。所以说,我们能够看得稍微远一点,然后把自己的能力再发挥的强一点,我认为这就是与时俱进了。

何伊凡:我们最后一个环节请各位每个人给台下在座的很多企业家一个建议,你们向互联网转型,或者线上线下打通的过程当中,你最应该注意的是什么?

徐少春:任何传统企业要拥抱互联网,第一个就是爱财如命,要特别的去寻找这些帮助米转型的互联网人才。第二、要挥金如土,你要敢于投资,在转型的过程当中我们可以看到很多的电商到目前还没有挣钱,它就是为了它美好的那一天,如果你想做一个大的开放平台,你一定要做很多的投资,要有心里的准备,否则你就别搞这种平台转型。第三、杀人如麻,这个杀人不是说我真的要把人杀死,我的意思是说你要在企业内部要鼓励竞争,要死很多产品经理,可能留下来的只有几个,而这些代表公司走向市场,走向成功。

何伊凡:你在这个过程当中杀了多少人?

徐少春:不计其数。

蒋浩:首先拥抱互联网的到来,而且敢于相信互联网和物联网会有快速的发展,可能比你想想的速度会更快。我同意徐总的观点,我们要敢于投资,不管技术上还是人才上的投资,要敢于花钱来进行互联网领域的投资。不管你从事的领域是哪个领域,一定得拥抱互联网,同时要雇一个好的CFO,财务总监,能够帮你把握好这个账,也就是要保持头脑的冷静,一定要看到投资的汇报,定期的核实我们这个投资是不是有效。

何伊凡:你说的好像和徐总有一点矛盾,徐总第二点说的不惜血本,你说的是算好账,这个平衡怎么掌握?

蒋浩:首先看要有多少血本,有这个资源的情况下我同意要不惜血本。

王兴:我认为对任何人来讲可能是好消息,也可能是坏消息,就是你怎么看待这个世界。大家不要觉得互联网冲击是一波,过去的要么活下来了,要么倒下了,这个时代就过去了。我们已经进入这个历史时期,只会一波比一波更猛,互联网、移动互联网、可穿戴式设备,永无宁日。最近一本书蛮受争议《几点宁静》(音),他历数了科技发展,基本上农民革命、科技革命、信息革命,多后来完全是加速发展,只会越来越快,越来越激烈的冲击。例如大家认为手机带来很大的变化,在很短的时间完全移动互联网颠覆了PC互联网,但是手机这个事情刚刚开始,打个简单的比方,手表,手机基本上还是怀抱时代,还没有进入腕表时代,可能那个时候大家说一个精致的怀表就已经很厉害了,但是实际上没有进入腕表时代。所以,摩尔定律还会在十几年产生作用,速度越来越快,所以这个冲击是不断的一轮接一轮,所以得有永无宁日的准备。

何伊凡:任何成功都是暂时的,只有焦虑才是永恒的。

孙为民:如果放在更长远来看,我个人想有两点体会。第一、作为企业来讲要坚守市场的本质的问题。也就是说,不管你是拥抱互联网也好,或者是拥抱什么也好,我认为这都不重要,关键是要拥抱你的顾客。那就是说,顾客在哪里,顾客是什么样的行为,你要怎么拥抱它?第二个就是坚守你这个行业的本质,你的这个行业到底能够把它浓缩到一点最本质的东西是不管是我们整个人类的社会,你的顾客,你的市场怎么变?它有一点不变的是什么?我觉得你坚守到这个行业的最本质,在这个本质上头部署你的资源,部署你的能力,这就可以了。

何伊凡:最后再开放很有限的几个问题和下面的朋友互动一下。

提问:我问孙为民先生,去年我们未来之星俱乐部去过苏宁学习过,但是这一年多以来,我们发现苏宁有几种变化,就是在线上线下融合的过程当中出现了一点摇摆,就是有的时候感觉到要线上线下彻底的融合,有的时候就发现想把苏宁易购变成一个纯粹的线上的一个生意。所以,向左走,向右走的过程当中,我们想问孙总,未来苏宁易购是彻底的线上化还是跟线下彻底的融合?

孙为民:其实苏宁在这一年的时间里头,包括再往前推的几年里头一直是非常坚定的,没有怎么摇摆。尤其在今年我们把整个转型的路径全面的展示出来了,就是要做一个坚定的互联网零售公司,就是我们已经定义很清楚了,做一个互联网的零售公司。所谓互联网零售公司,我们既不是实体的零售连锁企业,也不是电子商务的公司,它是一个互联网的零售公司。肯定我们有两方面的资源,实体的资源和网上的资源,所以我们必须把这两方面的资源融合在一起。所以,围绕这个融合,我们第一步进行组织的融合,包括企业的名称变更,组织的融合。第二步进行价格的融合,价格融合就意味着过去苏宁的线上线下叫左手搏右手,两个公司,两个体系互相之间掐,6月份把价格融合以后,线上和线下都是平台,店面和网上都是成了平台了。那么,公司是谁?是一个个产品的事业部,一个个产品是公司,那么它们在这两个平台上实行了无缝的对接。

那么,进行平台化的经营以后,我们又进行了开放,所以在9月份的时候我们又打造开放平台,作为线上和线下我们都要对第三方提供服务,苏宁自己也要做第三方,也要引进第三方进苏宁。所以,整个过程没有任何的摇摆。

提问:在线上线下彻底融合过程当中,无疑线上的价格是非常低的,怎么样能保证线下的实体店还能活下去,需要交高房租,高人工和高税负?

孙为民:你这个问题是受了很多互联网公司人的毒害,伪命题。我现在线下有1600多个店,30%的店我的优质店面就是它的区位各方面比较好,什么结果?所有互联网公司零售电子商务公司的成本永远打不过我,我的成本是在多少呢?水电、房租、人员工资都加起来不到八个点的成本,还有40%的店可能跟网上的效率是差不多的,还有30%的店我是比不过网上的,肯定是比不过网上的。所以说,对苏宁来说,我们在这个时候还是坚定的发展线下,不是因为到了互联网时代,我们传统的零售比不过它了。从总量上讲,我们的竞争会有一定的压力,但是,在我的优质店面里头,跟田忌赛马一样,优质店面永远比不过我。当然,最后苏宁来讲,我们并不是因为传统的优势就眷恋这个东西,我们要把互联网的市场应用到这个店面里头,所以,我们很重要就是把店面互联网化,即使效率比较高的店,我还进一步要通过虚拟出样的方法提高它的品销,通过它的开放系统的方式增强在店面的消费者互联网购物的体验。今天在座有很多的实体企业,大家应该有信心。

提问:我刚才听到各位老总谈的都是把线下怎么样转到线上,再就是业务的转型。我听的一句话叫变是找死,不变是等死。你们在转型的过程中,无论是业务转型,还是说人员的更换,就是换血,你们怎么样控制风险和成本?

孙为民:确实,对于不变革可能就是等死,变革有可能是找死。但是,你在变革的过程中间你是主动应对这个市场,应对这个竞争,你肯定会给对手施加更大的压力,你可能使得对手也变成找死了。对于中国零售业里头的企业我们每年都会有一些会议,大家对这个话题讨论比较多都是在互联网电子商务转型的问题。很多企业认为零售企业不适合搞电子商务,但是如果大家都转了,最后就使得电子商务的企业没有出路了,如果你不转,他错的东西也会变成对的,你如果转了,你的不尽完善的东西最后也能够取代它。所以,任何东西有人说叫实践是检验真理的标准,这个话还不一定正确,在人类的社会实践中间,真理就是实践出来的,不是被检验出来的,像我们每个人吃的口味一样,前段时间我们公司一帮人到美国设立研究院,一帮人到那儿非要找中餐吃,我说你花了几万块钱的机票,干嘛非要找中餐吃。实际上什么呢?你认为中餐就是好吗?美国人的身体也很健康。所以,我认为这是实践出来的东西。

提问:我是有一块做企业咨询,金蝶的软件我们经常用,我问一下徐总能不能也回答一下。

徐少春:在商业世界里头,在企业里头,唯一不变的就变,适者生存。你要做好充分的准备,一般来讲,在转型过程当中,我们的经验就是先也一支小部队进行实验,进行探索,等他基本上我们看快要成功的时候,这个时候我们就加大力度进行投资。一般来说是采用这样的方式,红军蓝军要有这样的探索。

提问:刚才我听几位专家都讲大数据,我问一个因为今天已经是移动互联网时代了,我们一个产品对用移动互联搜索的,比如讲今天搜索购买家电,我们这一个平台可以把购买家电的这一个人,就比如讲可能他并不一定在苏宁买,但是他把购买家电这个词移动互联输上去,我们可以立即搜索到每天输出这个搜索大概他的所有的信息,包括他的手机号码。这种在刚才几位专家讲的互联网的大数据时代,可不可以推行?你们是怎么看?谢谢!

王兴:不好意思,我不太确信我听明白这个问题,大概是说移动互联网在手机上有一个产品可以搜索各方面的信息是吗?这个听起来蛮像搜索引擎做的一个搜索指数,只是针对电商方面的一个搜索指数。这个应该是现在已经不管是百度上面,还是专门的淘宝易淘上面应该有这个事情。

提问:它这个搜索的可以更具体,就是直接用移动互联搜索,因为我们考虑移动互联,阿里巴巴是人和产品的体系,微信是人和人的体系。所以,我们这个交易平台把每天想购买一个产品输入了他的搜索的时候会很清晰的把它的手机号码,所有的资料搜出来。

何伊凡:其实刚才王兴先生已经回答了您的问题,您说的是一个现在就已经实现了的技术。感谢各位嘉宾,焦虑实际上是正能量,如果没有焦虑就没有进步。我想等到我们明年,或者是2015年我们再开年会的时候我们就不会讨论谁是传统企业,谁是互联网企业。其实说焦虑,这个台上最焦虑的是我,因为我是做纸媒的。我们去年就说我们《中国企业家》不只是一本杂志,我们现在努力的方向是我们不再是一本杂志,那我们是什么呢?留一个悬念,感谢各位!

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