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【图文实录】半封闭论坛之:21世纪领导力转型(3)

2010-12-05 12:32 来源:中国企业家网 评论(0)T|T

马蔚华:早一点,快一点,好一点,这是我在招行当行长12年非常深刻的体会。我在这12年做过5个决策,简单地说叫三步两转。三步就是业务网络化、资本市场化、管理发展国际化。两转是第一次转型、第二次转型。我觉得这12年5个战略没有问题,应该是没有失误,都是正确的,它的检验结果就是在过去除上次开始这9年,年均净利润的增长40%,不良率已经降到前分之六,而且金融危机的时候,我们的股本回报率是全球第一位。而且金融时报去年评我们品牌成长性全球企业第一位。这就说明战略没有问题。现在遇到挑战,因为社会变革科技变化,但是我觉得应对未来越来越激烈的竞争,还是早一点,快一点,好一点。因为行长和做工厂的一样,生产的产品和服务能不能满足需求,这是你有没有市场的前提。特别是你要想战略上早一点,你必须研究未来两到三年的需求。咱们大家都知道谷歌,两个年轻人7年创造的市值等于百年老店韦尔奇100年的,为什么?因为他把握住了这个需求;第二大家都知道IPhone、Ipad,10年中从185亿士值到5980亿;第三个是最近有的盗梦空间,导演投入5亿美元得到的票房是28亿美元,所有这些他看到了需求,这个需求一定是未来的。这三个例子有一个共性,我们做服务业的,你定位在哪一点上。我觉得现在年轻一代应该是我们研究需求的重点,年轻人都是看未来科幻的、理想的、追梦的,所以我们要把目光看到这个上面。第二个年轻人是互相传染的,羊群效应。你买IPhone,我肯定要买,所以Iphone脱销。看阿凡达也是,一个影院里几乎都是年轻人。还有一点,年轻人的支付能力是大于收入能力的,他父母都给他花,所以现在年轻人敢于透支,有钱就投资,没钱就透支。所以这个市场就是他占领着,有一定道理。我刚才举产品两个例子,一个是搞信用卡。我6年前搞信用卡的时候,当时中国的信用卡市场没有人认为信用卡是赚钱的,包括国际上的大的咨询公司,他认为中国这个市场不宜发展信用卡,东方文化是光储蓄不花钱,不会贷款付利息,我认为中国人能老这样吗?中国经济的发展轨迹绝对离不开西方发展的轨迹,另外我们还有台湾、香港,新加坡也用信用卡,所以这个可以改变,只是时间而已。当时花旗的主席看到这个要跟我合作,我很崇拜这个人,但是提到信用卡合作我还是想一想拒绝了,我想是在中国这是我的主战场。现在看我的决定是非常英明的,如果当时跟他合作,所有人肯定认为这是花期,没有你的事。这个事成功了,我们的信用卡份额是中国的30%。现在我不追求市场占有率,而追求每张卡的质量每张卡的消费额、收益,而且追求关键持卡人,我想北京这些明人大宛基本上都是。去年花旗的主席来拜访我,他问我信用卡成功的经验是什么?我说就是没跟你合作。第二例,私人银行就是给超级高端客户服务的。过去我们中国的银行的UBS是花旗的专利,我找他们合作,人家趾高气扬不合作,我们没办法只能自己搞。没想到危机之后西方箫条的时候中国的财富增长依然茂盛,去年我们已经全世界第三位了。有了财富增长这个大环境,私人银行有了广泛基础,所以我们两年多的时间自己干。我是比较喜欢从台湾选人,台湾市场经济比大陆早20年,有经验而且人才过盛,还有台湾人受过西方教育,有创新思维,还有被日本统治50年,接受日本的精细管理。这个例子就是说,作为银行要研究需求,需求是离不开经济、社会、科技的发展的,现在研究未来的需求。你要研究需求就得学习,我一年给我的一把手要办四次班,一把手的副手要多于四次,他们都是在北大清华学习。一把手我亲自给他办,请国内外最著名的专家给他们上课,然后再送到剑桥。一把手要增加国际视野,要增加对全球、宏观、未来的判断,现在学习云计算,物联网,智能终端。云计算已经是渐行渐近了,你要根据物联网研究未来的产品,等到研究差不多了,就尽快推出一步做到,等到别人开始做这件事的时候你已经有了市场,有了基础,有了品牌。我曾经请全球的时尚公司我的高管讲时尚讲潮流,请中国最时尚的杂志主编苏芒小姐给我们讲时尚。你首先明白了,你的客户才能信任你。如果你的客户是冯小刚,你不知道他的唐山大地震能有多少票房,那肯定不行。所以,回过头来总结一下,研究早一点、快一点、好一点,就是要研究需求,而研究需求你就得跟上经济社会科技发展的步伐,你要敏感地反应,快一点推出,你要一步做好,这样你会领先的。

陈炜:马行长讲得很精彩,我相信刚才这个故事当中非常有意思的就是,有独到的见解,信用卡中国的发展是有非常独到的见解,而且做了非常重要的判断,就是我不跟花旗合作,我相信另外跟花旗合作的就落伍了,就不一定做的那么好。这个过程当中我们学到很多,而且不只是看到了他山之石,有很多社会的百态。我想问一下李总,在您的经历当中,有没有看到一个重要的战略方面的出发点?有的时候光看到还不够,还要有勇气,因为有时候你看到的你的团队不一定看到,你还需要有勇气说服人家,力排众议,推动这个组织往这个方向走,有没有这样的例子?

李东生这一块在企业做战略推演和决策当中经常要面对的。我想有两项决策是对我们公司发展影响是很大的。一个是企业的国际化,另外是在自主创新这个方面的投入。在2002年,中国加入世界贸易组织之后,我更感觉中国经济中国企业面对经济全球化,必须要做出改变。之前的话,我们国内的市场和国外的市场应该还是有一个比较明确的边界,早年外资在中国办企业,基本上批准证书里面都会有一个不一定说你的内销比例说多少,外销比例是多数,特别会限制内销比例,这个规定慢慢在后期就弱化了,在加入WTO之前,这些规则实际上基本上都没有,加入WTO那一刻起,我们政府承诺在短时间内把所有这种门槛都取消,在这种情况下,中国市场上实际上就是一种全球市场的竞争,在我们这个产业里面,国外的大公司之前都进来了,这样意味着你在中国市场必须要面临和它的全面的竞争,这一点我们是看得比较早。另外我们在国外这些大公司的发展历史中,我们可以看到,今天还在生存还在发展的企业都是全球化经营的企业,没有哪一个企业能够靠区域市场的发展能够持续成功的。我想由此推过来,中国企业也是一样,早年在美国在欧洲也有很多当地的品牌,比较有名的就是并购汤姆逊,这本身就是一个美国的消费电子品牌,后来在美国市场已经生存不了,所以2004年我们把汤姆逊收购了,汤姆逊同时还拥有了得力峰若干个地区品牌,这些品牌在过去20年都陆陆续续靠一个区域市场维持不下去。所以中国企业未来如果以国内市场这一块资源面对全球竞争的话,我认为是很难,路子会越走越窄,很难有大发展。所以战略上讲,中国企业国际化是必由之路,当然国际化的方式或者是企业在哪一个始点进入,这是每个企业的情况。

另一个战略决策,之前中国企业更多的是靠劳动力成本,就是成本和效率的优势竞争,在进入21世纪之后,已经是越来越明显的可以看到这一块是行不通的,中国已经不是成本最低的地方了。效率方面的优势目前我们相对发展中国家还能保持一段时间,但是这个优势也不是很固定的,所以从长远来看,提高自己的自主创新能力,提高自己产品的附加价值也是适应未来竞争要做的重大决策。这个为什么重大?一讲到技术创新肯定是很清楚,大家都觉得这个决策不会怎么错,但是关键你要付诸它实质内容,是通过并购还是自身在海外开拓业务,你一定要做一个选择,自主创新也是一样。刚刚马行长特别提到的,像谷歌,它真的是一种很颠覆性的创新,这个当然是很好,观念很好,但是这种业务心态为什么中国没有产生?其实它是有很深刻的背景,在中国目前的阶段要产生类似谷歌微软这样的公司还是比较困难的,但是有机会产生像苹果三星这样的公司,这样的公司必须在基础技术研发方面做很大的投入支撑你的自主创新能力的提高,所以我们在2005年的时候建立工业研究院,目前已在在国内的多个城市,包括北京,上海,武汉,成都,西安都有分院,实际上是提高这种能力。另外在基础的技术的能力建设方面要有投入,包括我们在2008年投入9个亿的,和去年投入245亿的液晶面板厂,以及可能会在武汉建立一个5个亿的大型的软件开发中心,这些投入才能够支撑你的发展,你做这种技术投入的时候,实际上是带来风险的,特别是液晶面板,这么巨大的投入如果不能产生预期的收益的话,会把公司财务拖垮,但是你不做这种投入你是很难突破的,我们看到和我们业务比较相近的是韩国三星,三星公司的固定资产要比TCL比大部分中国电子产业百强的前十名都要大。所以你没有这一块投入你就很难以和别人竞争,所以在这种大的战略判断的时候,一个要做正确的事情,另外要把事情做到位,这是你当企业领导人的责任。

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