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李东生:企业家的领导力要在竞争中培养

2010-12-05 16:19 来源:中国企业家网 评论(1)T|T

【中国企业家网】12月5日,2010(第九届)中国企业领袖年会在北京国贸大酒店举行,在半封闭论坛:21世纪领导力转型上,TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生表示,作为一个企业的领导人,除了要具备从事这个行业的业务管理能力之外,你还要培养自己的一种所谓领导力,这种领导力就是综合的素质能力,特别是管理一个比较大的企业,比较多的人的时候。首先是在竞争中,在平时工作中,在你的竞争对手或者你的同行,在一次一次的交手当中你看人家哪方面做的好,你就会有所领悟和总结,然后自己的经验的积累,你的能力就会慢慢地积累起来。

李东生:各位企业家同仁大家上午好!今天这个题目对我来讲也是一个不断学习和体验的过程,所以今天我是不敢在这里给大家当导师,正如马行长所说的,咱们通过交流相互学习。

我是在93年的时候担任TCL电子集团的总经理,算下来到现在已经是17年了,其实开始当企业领导的时候,我不太能够理解领导力,到底什么叫领导力?既然你要当企业的总经理就得要把自己该管的事情管好,当时国内对于管理的理论研究也比较少,但在实践当中,我自己逐渐体会到,作为一个企业的领导人,除了你要具备从事这个行业的业务管理能力之外,你还要培养自己的一种所谓领导力,这种领导力就是综合的素质能力,特别是管理一个比较大的企业,比较多的人的时候,我发现这一点显得尤为重要。这个能力我自己体会是怎么样培养起来的?首先是在竞争中,在平时工作中,在你的竞争对手或者你的同行,在一次一次的交手当中你看人家哪方面做的好,你就会有所领悟和总结,然后自己的经验的积累,你的能力就会慢慢地积累起来。

第二点,你自己要善于学习和思考,在当上企业领导人之后,你继续保持一个勤学,好学的习惯,这个是非常重要的。在90年代中期的时候,我记得当时对于企业如何能够在未来发展当中保持竞争力,我想了很多,也学习国外的和国内一些成功企业家他们的心得体会,因为写成书和教案都是经验的浓缩和总结,我记得当时对我自己的领导力提高帮助最大的,当时读了有关通用管理的那几本书,那几本书对我形成企业管理当中一个变革创新的观念起到了非常大的作用。90年代中期的时候,我在公司就以变革创新为主题,定位我们企业未来的发展和围绕这条主线来培养自身的能力,培养团队的能力。学习还有另外一个,我始终觉得作为中国企业的领导人,应该对中国的传统的思想文化有更深刻的领悟,这样你才能够把企业管好,企业根治于中国,那你的团队,你的员工,你本人你的思想模式不可避免的会受到社会文化观念的影响,这种影响是根深蒂固的,而且自觉不自觉的就会影响你很多,包括周围的同事,你的合作伙伴,你的竞争对手,你如何能够对中国的优秀传统思想文化有更好的学习和领悟?这也是你作为企业领导人培养自身的一个有效的领导力的基础。

第三,你自己团队内部的相互沟通和学习,其实领导力无论怎么定义,领导力都不是一个个人行为,它是一个群体行为,你说你一个好的企业管理者,你有好的领导力,你是能够影响你周围的人,但是这种影响我认为是相互的,一个企业的观念文化、习惯,并不是由领导人个人建立起来的,所谓企业文化就是一个群体的行为。所以在领导力的形成过程中,在团队内部长期一种氛围和条件来加强相互的沟通,形成一个良好的企业文化,形成大家的共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的。

另外我想跟大家分享一下,TCL我们作为一个中国的企业,我们是怎么在企业内部培养团队,培养团队的领导力。这几年我们一个是在人才培养方面有一个三点一线的工程,一线就是以变革创新为主线,变革创新这个观念是我们在96年提出来的,15年来我们一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念,在企业管理团队培养,领导力提升方面,把变革创新作为一个主线,三项重点工作就是在人力资源培养当中,重点是培养和评价,激励,三个方面的工作。所谓培养就是企业人才战略最重要的机制,国际化最大的挑战就是人才,而我们在04年并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务当中也经历了许多困难和挑战,当中的成败得失给我们的感觉,我觉得企业的竞争就是人的竞争,一个业务是不是能够成功,一个业务整合决策对和不对,很难有一个绝对的标准,但是有一个标准是肯定应该清晰的,就是企业在决定是不是做一个事情,做一项业务的时候,一个重要前提就是你有没有,能不能组织起能够管理这个业务的团队,人是第一位的,而且人,当然我们可以在外面招聘,我们每年都会招聘应届毕业生,也招聘一些关键岗位,前段时间我们到美国做招聘,想招聘一些在新的技术创新方面的技术管理的领导人,我们也在招聘一些投资金融,我们新业务方面的领导人,但是重要的还是企业内部要培养,要让企业的员工有一个成长的空间,给大家创造一个更好的平台和环境,所以我们TCL在这几年在人才培养方面,我们是比较成功的鹰之系列的人才培训体系。04年我们国际并购遇到了很大的困难,一年之后我们进行了反思,我们觉得基础工作要加强,加强人的培养,当然我写了一篇文章,一个是面对高层的管理者,这个培训是内外结合,我们内部有一些不定期的高管的研讨会,另外我们鼓励高管去参加一些培训课程,包括专门送一些高管到国外学习,现在我们每年大概有五位高管会被公司派到美国或者欧洲去学习一年到一年半,持续地做这项工作。

第二项就是精英工程,这是我们人才培训当中最重要的环节。精英工程是面向有一定的管理经验,年轻的管理干部,已经担任中层管理岗位的干部,我们已经办到第五期了,每一期的培训是一年课程,是一个不脱产的,课程安排有类似现在很多大学做的EMBA,每个月集中一次,大概是4天课程,对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部,也有一部分来自于外面聘请的老师,陈老师也帮我们上过课,也帮我们雄鹰高管做过辅导。雄鹰工程、精英工程是由集团层面组织的,然后有一个飞鹰工程是对那种刚刚升任为基层管理岗位的,这些课程是以各个产业集团为主来组织的,集团的领导力,学院基于支持,并提供一部分教员和课件。还有一个雏鹰工程,这个标准主要是针对当年新入职的毕业生,我们毕业生大概有一到两个月的培训,公司组织这样一个培训。

第二个方面的工作是评价,评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径,如果没有一个公平有效的评价体系,你就很难在内部能够发现这些人才,评价从基层、中层到高层,09年我们开始在高管当中引入了高潜力评价项目,我们想逐步改变我们办一个项目的时候,找人很困难这样的情况。

第三项工作就是激励,有效的激励能够使员工保持热情,并激发员工的贡献和超值创造,实现组织住表。这是我们TCL的一些做法。

这一块在企业做战略推演和决策当中经常要面对的,我想几年其实我们有两项决策是对我们公司发展影响是很大的。一个是企业的国际化,另外是在自主创新这个方面的投入。国际化在02年,中国加入世界贸易组织之后,我更感觉中国经济,中国企业面对经济全球化,必须要做出改变,之前的话,我们国内的市场和国外的市场应该还是有一个比较明确的边界,早年外资在中国办企业,基本上批准证书里面都会有一个不一定说你的内销比例说多少,外销比例是多数,特别会限制内销比例,这个规定慢慢在后期就弱化了,在加入WTO之前,这些规则实际上基本上都没有,加入WTO那一刻起,我们政府承诺在短时间内把所有这种门槛都取消,在这种情况下,中国市场上实际上就是一种全球市场的竞争,在我们这个产业里面,国外的大公司之前都进来了,这样意味着你在中国市场必须要面临和它的全面的竞争,这一点我们是看得比较早,另外我们在国外这些大公司的发展历史中,我们可以看到,今天还在生存,还在发展的企业,都是全球化经营的企业,没有哪一个企业能够靠区域市场的发展能够持续成功的,我想由此推过来,中国企业也是一样,早年在美国,在欧洲也有很多当地的品牌,美国就更早推出这个领域,这个品牌很多,我们都不记得,比较有名的就是并购汤姆逊,这本身就是一个美国的消费电子品牌,后来他发现只在美国市场已经生存不了,所以他88年就把汤姆逊并购了,然后04年我们把汤姆逊收购了,汤姆逊同时还拥有了得力峰若干个地区品牌,这些品牌在过去20年都陆陆续续靠一个区域市场维持不下去,所以中国企业未来如果以国内市场这一块资源面对全球竞争的话,我认为是很难,路子会越走越窄,很难有大发展。所以战略上讲,中国企业国际化是必由之路,当然国际化的方式或者是你企业在哪一个始点进入,这是每个企业的情况,但是在我们这个行业里面国际化是一个必由之路,是一个大趋势。

另一个战略决策,之前中国企业更多的是靠劳动力成本,就是成本和效率的优势竞争,在进入21世纪之后,其实这一块已经是越来越明显的可以看到,这一块是行不通的,慢慢地中国已经不是成本最低的地方了,效率方面的优势目前我们相对发展中国家我们还能保持一段时间,但是这个优势也不是很固定的,不是很稳固的,所以从长远来看,在我们这个产业里面你提高自己的自主创新能力,提高自己产品的附加价值也是适应未来竞争要做的重大决策,这个为什么重大?一讲到技术创新肯定是很清楚,大家都觉得这个决策不会怎么错,但是关键你要付诸它实质内容,你是通过并购还是自身在海外开拓业务,你一定要做一个选择,自主创新也是一样,刚刚马行长特别提到的,像谷歌,它真的是一种很颠覆性的创新,这个当然是很好,观念很好,但是这种业务心态,中国企业要学,有一个大的产业环境的问题,为什么中国没有产生?其实它是有很深刻的背景,在中国目前的阶段要产生类似谷歌这样的公司,产生微软这样的公司还是比较困难的,但是中国是有机会产生像苹果这样的公司,像三星这样的公司,这样的公司必须在基础技术研发方面做很大的投入支撑你的自主创新能力的提高,所以我们在05年的时候,我们集团层面建立工业研究院,目前我们工业研究院在国内的多个城市,包括北京,上海,武汉,成都,西安都有分院,实际上是提高这种能力,另外还有很大投入,你必须在基础的技术的能力建设方面要有投入,包括我们在08年投入9个亿的,和去年投入245亿的液晶面板厂,以及可能会在武汉建立一个5个亿的大型的软件开发中心,这些投入才能够支撑你的发展,你做这种技术投入的时候,实际上是带来风险的,特别是液晶面板,这么巨大的投入如果不能产生预期的收益的话,会把公司财务拖垮,但是你不做这种投入你是很难突破的,我们看到和我们业务比较相近的是韩国三星,三星公司它的固定资产要比TCL,要比大部分中国电子产业百强的前十名可能大概是我们的将近一个数量体,所以你没有这一块投入你很难以和别人竞争,所以在这种大的战略判断的时候,一个要做正确的事情,另外要把事情做到位,这是你当企业领导人的责任。

作为一个电子信息产业,我们首先要把在中国市场的竞争优势能够确立,我们才有可能在国外市场竞争,另外作为一个品牌经营的企业,国际这种竞争力的培养是一个过程,我们看日本企业它的国际化走了20多年才能够建立自己的业务市场,韩国企业也是一样,中国企业这个过程也是相似的,开始我自己对这一点是估计得过于乐观,现在看起来中国企业要在国外市场建立一个真正的竞争优势可能需要更长的时间和花很大的力量,但是我们必须要做这个事情,我们还是有机会的。

其实当了那么多年企业主管经常会感觉到挺累,如何要保持自己的心态和工作的激情,我觉得最重要的还是说你要让自己心里永远有一个目标,有一个追求,在99年我在上海参加财富500强的会,当时国内经济刚刚起飞,还不太好,那次会议对我影响很大,我们看到在我们这个产业成功的企业,他们对他们的国家,社会的作用和贡献,我自己当时就定了一个目标,希望将TCL也能做成一个有竞争力的全球领先企业,所以企业给自己定一个比较高的目标,比较有价值的目标,自己内心这种认同的,真正的认同的目标,那你就有一个持续的动力,努力把它做好。

99年定下来,大的没有什么变化,就是要建立一个受人尊敬的,具有创新能力的全球领先企业,这是我自己的追求,我觉得在自己职业生涯当中能够把这个事情做好,就是一个非常有价值的丰富的人生。

刚刚我在发言中提到的,在团队建设当中的培养,评价和激励这套体系的建立,实际上对稳定团队是很重要的,马行长讲的意见我完全赞同,简单说你不但要有这种业务的能力,智还有德,特别在中国,德的方面你一定要有建树,一个企业领导人真正发挥领导力,你要成为一个精神领袖,这个精神领袖不宁唯是单纯靠你给多少钱,和经济、事业直接相关的,而是另外一个层面的东西,大家从内心上愿意跟你,做事一定要公正,你在很多方面能够成为大家的楷模,从内心里尊重你,信任你,这是很重要的,这也是中国企业领导人和西方国家企业领导人有一点差别的地方。

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