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稻盛和夫:没有秘诀的“秘诀”(3)

2011-03-11 16:54 作者:焦晶来源:创业邦 评论(8)T|T

阿米巴经营:哲学,如何“落地”?

劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化……日航的破产,原因相当明了。看上去,药方也同样明了:裁汰冗员、提高效率、缩减组织、加强管理。甚至有人说,就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫,而是一个商学院刚毕业的学生,事情也同样会迎刃而解。

但真正的实施却远非看上去那样简单。或者可以说,其实日航一直知道自己的刀该砍向何处,却始终无法做到。

原油价格的上涨、非典、9•11等非正常事件,以及金融危机,使原本就臃肿混乱的日航,彻底暴露了虚弱的竞争力。此前,为了保证拿到更多更好的航班时刻,日航一直是世界上拥有大飞机波音747最多的航空公司,多达100多架。747有4个发动机,耗油严重,尤其是当飞机老化时,更变成吃油的庞然大物。且大飞机乘载量大,同样需要的空乘人员、维修人员等也都相应更多。但恶劣的经济环境却造成客源减少,致使乘载量这一优势完全变成了劣势。而在 2002年和日本佳速航空(Japan Air System)合并之后,日航的飞机种类增多了,机长要求的驾驶执照、维修执照,零件、修理方法等都不一样,愈发增加了运营成本。

“如果那时能把大飞机换成小飞机,再裁人,可能还好。但这不是那么简单就能做到的,最后就造成这些赤字无法消化。”山口解释说。更换飞机需要很多钱,裁人就更是个艰巨任务。要知道,最顶峰的时候,日航有8个工会——阻力非同小可。

但这一切困难,都被稻盛和夫轻而易举地化解了。尽管其独创的管理“杀手锏”阿米巴(阿米巴意为变形虫,阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织,让每个组织就像小公司般独立运作,各自负责经营决策及盈亏,避免浪费、提高工作效率)。要到2011年4月才正式引入日航,但实际上,稻盛已经在日航开始践行这一思想。

“就像你在街头开店,同时卖蔬菜、酒、鱼等多种商品。一天下来营业额是总的,任何部分是赚了还是赔了都不清楚,但如果分开就看出来了,就从大锅饭变成了细分。”稻盛解释说。

而日航曾经的经营状况,却恰恰正如这个混杂的街头小店,公司不知权责谁属,不知哪条飞行路线赚多少、亏多少。很多人持官僚心态,各部门各自为政。这让稻盛和夫大感惊讶。也因此,核算意识,被提上重要日程。稻盛运用的是层层延展式教育。他首先邀约了50名主管,教导他们如何做好管理、懂得分析盈亏。第 2批,邀请人数扩展为200人。这些主管在之后还必须到一线了解营运,并提出心得报告。

对这一点,山口的体会相当深刻。事实上,在稻盛和夫执掌日航之后,山口本人的工作,最大的变化就是数字比以前看得更多了。虽然以前作为日航大阪支店长,他也看业绩数据,但看得并不很细,而且,他更注重的是销售情况,至于成本最多只是对自己的支店有个大概了解,至于其他则很少关心,整个航线的花费就更不知道了。

而在稻盛接手日航之后,“不光看我们自己部门的,周边的空乘运行本部、维修运行本部等其他部门的业绩也要看,每个月都有业绩报告会。”山口说。对于曾经普遍认为“别人的业绩和我没什么关系”的日航各级主管来说,这样的变化称得上是颠覆性的。

看上去温文尔雅的稻盛,在执行上却雷厉风行。每次月度业绩报告会,都有领导们坐在那里连续发问:你为什么业绩不好?为什么成本高?你得怎么想办法去解决?这常常让山口这样的主管感到头疼。但是,在这种压力中,山口却发现自己比以前更多地想去关心其他部门的业绩了,每个月的报告会,成了一个月度的聚会,大家凑在一起互相商量,各个部门都努力去减少自己的成本,达到自己的目标。他也意识到,大家都按照自己既定的目标来工作,不高也不低,经营肯定就会变好。

“你不能说我是销售就是销售,不管其他,不能光看收入,还有支出费用呢,部长以上都要看。而且每月要认真研究。就像中小企业经营那样,时时刻刻了解你的经营状况。”山口说。

身处一个大公司,对于小问题的忽视几乎是常态。很多人都会这样想:有点问题就有点问题呗,只要整体上是赚钱的就行了。但是,正是因为有这种想法的人多了,小毛病就会变成整体大问题。千里之堤溃于蚁穴,稻盛在做的,就是连蚁穴都不放过。“以前的日航不是那种要关注损益表的企业。我现在正处在这场转型之中。我会检查每周和每月的数字报表,在日航我要把每个部门的人头都计算在内。”他说。

同样秉承了“像小公司一样”的思路,如今的日航,飞机是用航线区分的。这在世界航空业中都绝无仅有。

也因此,可谓一目了然。2010年开始,日航砍掉了30%的日本国内航线,以及40%的国际航线。同时,把大飞机卖给货运航空公司,新添置了一些小飞机,机型也统一调整为有限的几种,由此带动相关机长、空乘人员、飞机维修师等各类人员的缩减,大大降低了成本。一对可资说明的数字是:2008年 10月,日航全部飞机的搭乘率,平均为66%,而到了2010年10月,已经增长为78%。

“这说明你是符合你的市场的。”山口分析说。

其实不光是搭乘率,原本涣散、各自为战的日航开始变得团结而井井有条。在山口看来,其实日航曾经备受指责,并非服务水准降低,而恰恰是大家没有统一意识,对客人的理解也有所不同,造成所谓的殷勤无礼。

而如今呢,以空乘人员的工作为例,因为流程的大大简化,她们在飞机上的日常服务时间被压缩到以往的2/3,这使得她们有时间与乘客进一步交流,并提供更多服务,如:机上免税商品的介绍和推荐。

什么才是持久的:当稻盛离开之后?

稻盛和夫给日航带来的还远远不仅这些。其于20多年前创办的盛和塾,如今已经汇聚了6000余名塾生,他们分布在日本、美国、巴西、中国等世界的各个地方,其中很多塾生是骨干中小企业的明星经营者。在稻盛曾弃乘日航时,他们中的许多人也不坐日航飞机,当然,在稻盛和夫出任日航董事长之后,情况发生了逆转性变化。

“不仅是精神上支援,而且是直接乘坐。6000个塾生等于是6000个公司,只要有日航的地方,他们肯定坐日航。”山口透露说。

他们恐怕已经数不清收到过多少张支持、鼓励与祝福的卡片了——在出任日航董事长之后,稻盛做的第一件事情,就是亲自给每一位盛和塾的成员发了 100张卡片,并恳请他们多多乘坐日航的飞机。当乘坐飞机时,这些成员会将卡片递给日航的任何一个工作人员,卡片背后有盛和塾成员写下的祝福。

尽管日航的多数主管都并非盛和塾的塾生,但盛和塾的研讨会依然向他们开放,大家都很主动地去参加,常常拿一些公司经营状况的数据进行案例分析。“确实学到很多东西。”山口说。这种彼此的交流也加深了他们的相互了解,让塾生们更愿意来乘坐日航的飞机。

不过,让日航高级管理者触动更大的或许在于,稻盛和夫要求他们在睡觉的时候都要想着公司。因为,一旦你时时都在考虑,就一定会有一些新的点子冒出来。日航如今35000人,倘若人人如此,则必定成果惊人。

但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80岁高龄的他显然不可能持久执掌日航。“如果我不在了,企业该如何继续经营?该如何保证企业长久不衰?这些是我经常在思考的一个问题。”他说,“现在日航的人在意识上已经有了很大的改观,新的问题是该如何持续下去。我让公司管理人员学习经营,因为我不会一直呆在这个位置上。”

正因此,各个方面的制度、经营方略等都在有条不紊的梳理中。而稻盛将留下的最锐利武器,仍是——哲学。

“稻盛哲学的理念已经很深入了,马上要开始日航自己的哲学的贯彻和执行。”山口说。众所周知,在京瓷,企业的哲学是用小册子来传播的,内容包括正确的为人准则、经营者遵守的经营规范等,第一条就是广为传诵的“敬天爱人”。日航哲学的传播形式也相同,属于他们自己的哲学小册子,在2011年年初开始发放。

一如既往地,事的成功,永远不是稻盛和夫追求的极致。他的一切所作所为的出发点,看上去都至简无华,正如他在解释为何一再成功时所说:秘诀是没有秘诀。

“人如果没有美好的心灵,就不能成功,我一直这样想。心是善良的,加上努力,就能做好。”稻盛说。其实早在刚刚接手日航三个月时,他就已经充满自信,而他强调必胜的理由是:正确的思想,纯粹的动机,强烈的愿望,不亚于任何人的努力。如此而已。

52年前他所创办的京瓷,以及27年前他创立的KDDI,两家公司的营业收入如今合计已经超过5万亿日元。而一年前他接手的日航的重建,顺利到连他本人都承认超出了预定的复兴计划。就在今年3月底,日航将结束破产保护手续,并将于4月1日起重新启用2008年取消的“红鹤”标志。日航社长大西贤表示:此举象征着日航将回到起点,再创辉煌。

2011年1月30日,稻盛和夫已满79岁。手握稻盛哲学这“惟一的武器”,连续三次在不同年代,不同领域缔造了成功。如今,他的心愿是:成功地使日航振作,让员工放心,然后回家安度晚年,同时,继续把盛和塾维持下去。

这一次,应该不再有悬念。

稻盛和夫说中国

“自古以来,在这个世界上,在追求正确的为人之道、追求做人应有的姿态方面,中国人最为真挚。可以证明这一点的是:以《论语》为代表的许多中国古代典籍,长期以来教化了包括日本在内的亚洲近邻诸国的人民。”

“中国古典《书经》里说,‘满招损、谦受益’。具体来说,认为一切成功都是依靠自己一个人的努力,具有这种傲慢思想的人,他们的幸运不可能长期持续。只有谦虚的人,才能得到长久的幸福。我希望大家不管遇到什么样的考验,都要以感谢之心坦然应对,努力奋斗,持之以恒。抱有怎样的思想,采取怎样的行动,人生的结果就会随之而不同。”

“很多人沉迷于事的成功。20年中日本经济一直低迷,而中国经济一直充满活力,这恰恰是企业经营者更该重新审视心灵的时期。”

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