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【意见】博恩·崔西:减少你的“利润渗漏”

2012-09-08 10:24 作者:张硕来源:21世纪经济报道 评论(0)T|T

“每天早上坚持花30-60分钟阅读企业管理类书籍,在笔记本给任务列表设定优先级,多思考自己在员工激励与管理方面如何改进。然后在心里做个评估,一年后这些举措能帮助企业提高多少利润?”博恩·崔西(BRIAN TRACY)的一番话,顿时引起在座的上百位国内企业家深思。

博恩·崔西,美国家喻户晓的企业商业系统咨询专家,其出版作品包括《销售的心理学》、《100条牢不可破的商业成功法则》、《吃掉那只青蛙》、《涡轮战略》等,其中《涡轮战略》被超过2/3的世界500强企业采用。8月底,国内近300位各行业企业家都去聆听了博恩·崔西关于“后次贷危机时代如何发掘企业利润源”的授课演讲。

“在次贷危机爆发前,多数企业家是机会主义者,看到房地产、自然资源行业收益高就迅速投资,但欧债危机爆发后,房地产与自然资源行业收益大幅下滑,企业收益持续下滑,现在反而是通过提升管理效率挤出利润的时候。”他透露,如果一个7天完成的企业任务能在4天内做完,剩余的3天其实就是企业创造的“利润”——团队能利用3天为企业做更多有价值的工作。

然而要做到这一点,绝非易事。

利润渗漏

多年来,博恩·崔西一直致于力摸索让企业减少利润渗漏的解决方案。

所谓利润渗漏,即企业发展到一定规模时,企业内部业务流程审批相应被固定下来,企业运转更像是一种机器的机械运转。然而,在机械运转过程里,很多约定俗成的业务流程无形间却在损耗企业利润。而这种利润“渗漏”往往不被企业家察觉,但当他发现问题时,利润已经大幅消耗。

博恩·崔西对利润渗漏问题的关注,源自他早年企业管理的亲身经历。

他已是一家资产总值超过2.65亿美元的贸易发展公司首席营运官,但他发现企业收入每年在增长,利润回报却相当不稳定。

“当员工一段时间特别有干劲时,企业利润总在上升期;当员工开始怠工时,企业利润又下滑了。”他回忆说,经过和员工深入沟通,他意识到员工在多数时间都按照公司既定的章程工作,很多时间会思考让自己如何比别人做得更好——而员工“消极工作”的根源,是其提出改善业务流程的建议后,管理层总是不予采纳。

而管理层不愿采纳的原因,是他们总觉得业务员的“建议”带有个人情绪,没有从企业大局出发。比如一个负责采购圣诞礼品的员工认为原先的圣诞礼品采购标准已不能有效“控制”产品质量,要求管理层重新制定一份产品质量采购标准,但管理层却认为这会破坏企业与原有供货商的合作关系。私下,这位管理层人员向博恩·崔西抱怨说员工对现有产品质量采购标准不大满意。

“双方相互扯皮的结果,只能引起业务员与管理层之间的不信任,最终让业务员选择消极工作。”而博恩·崔西给出的解决方案,是每位业务员提建议时,必须讲清楚三个问题:这个建议的重要性(究竟能给公司现有业务薄弱环节带来多大的改善),这个建议所对应的问题是如何产生的,员工的最佳解决方案。

而管理层在收到员工建议后,每天必须在公司公告栏上标明“每个建议的重要性先后顺序”,告知一个明确的员工建议处理时间表。

随后一段时间,他发现企业利润又回归上升通道。这件事让他意识到利润并不是由增加销售引起,也可以由提高企业管理效率挖掘利润增长点。提高员工积极性则是其中的一条路径。

随着大量的沟通与研究的深入,他发现企业要构建合理的商业架构,必须先先看清七大问题:如何找到新赢利模式; 如何打造优秀团队; 如何建立优秀企业系统;如何找到企业所需要的资金;如何确定有竞争优势的营销组合;如何以全球化公司为发展目标前进;找到做生意成功的习惯。

这成为博恩·崔西创作《涡轮战略》的理论基础。尽管美国很多企业家第一次听到《涡轮战略》时,直呼不可思议。

他回忆说,一家美国大型企业创始人偶然邂逅他时,直接询问《涡轮战略》究竟能否防止企业利润渗漏。而他给出三个建议:先对自己企业状况做一个完整可靠的“体检”,体检内容包括销售、税收、赢利状况和市场状况;然后尝试向自己提出产品、服务等方面的各种苛刻问题;最后给自己和企业制定明确的、可量化的近期和远期发展目标。

“我一直要求企业创始人重新设计自己公司,在坚持不懈地寻求改进的同时,学会简化和消除事情复杂性,把一些工作外包给专业的公司。”他表示,重新设计公司的目的,通过提高管理模式评估企业每件产品的最大利润增加空间,并将企业资源精力投向那些能够产生最高利润的产品与服务。

效率与人情

只是,要让国内企业家控制“利润渗漏”绝非易事。

打个比方,肯德基等欧美企业可以通过规范业务操作流程来控制利润渗漏——比如炸鸡腿环节,每个鸡腿要用多少油,在油锅里烹饪多少分钟,如何处理当天未能出售的炸鸡腿,都建立了一套完整的业务操作规范。

但国内的管理文化兼顾人情因素,很难做到欧美企业的量化管理模式。比如国内企业需要采购一批原料,但考虑到企业与供货商的长期合作,为了缓解供货商资金压力可能提前购买更多原料,或提前支付货款,而这种做法在给别人创造利润同时,也无形间流失了企业利润。

在论坛上,博恩·崔西被国内企业家问到的最多问题,正是如何在兼顾人情因素的情况下,防止利润渗漏。而他给出的答案,是企业必须先算清一笔账,牺牲短期经营利润能否换来长期回报。

“其实欧美很多家族企业也遭遇类似问题。”他直言,但通常欧美运营成功的家族企业会通过有效授权解决人情交易对利润的损耗。所谓“有效授权”,是企业创始人在向职业管理人授予企业运营管理权利时,必须明确三个前提条件,谁对人情交易的利润渗漏负责?职业管理人能否给出一个具体规划让利润渗漏逐步下降?企业必须杜绝哪些对企业发展没有价值的人情交易?

与此同时,欧美家族企业还会专门成立一个工作小组,定期审计带有人情因素的企业贸易是否损坏企业利益。

“不过,中国企业最大的利润渗漏,来自企业家的机会主义投资心态。”博恩·崔西直言,前些年他造访中国时,发现很多中国企业家为了弥补主营业务利润率不高,一面大量投资房地产与矿产项目,豪赌高投资回报;但房地产与矿产投资管理的专业技能,他们却基本没有。

“当时他们告诉我,只要靠房价与煤矿涨价,即使粗放式管理业能赚回很多利润。”他透露,但如今随着房地产与煤矿价格回落,他听到这些企业家开始抱怨房产与矿产投资没有取得预期高回报,却不知利润究竟在哪些环节悄悄流失。

“在这个讲座会上,部分中国企业家都是冲这个目的而来的。”博恩·崔西表示,很多企业家自己并不了解房地产与煤矿投资管理的专业技能,但他们渴望能找到控制利润渗漏的解决方案——比如如何说服原料供应商与建筑公司,在房地产项目建设开发时能做到按照发票与施工进度分期付款;如何加强员工沟通,让他们更有责任心地监管资金使用用途等。

“但我想说,当企业家把资金投资到一个自己不熟悉的产业,利润渗漏是不可避免的。”他强调说,与其费精力在自己不了解的行业“弥补”利润损耗,不如多关注自身企业的核心商品还有哪些市场发展潜力没有被完全开发。多数欧美企业的核心商品的80%市场潜力都没有被挖掘,一旦潜力被充分挖掘,足以创造企业家所期望的高利润。

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