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【封面】万隆:战斗仍在持续(4)

2011-04-26 06:43 作者:何伊凡来源:《中国企业家》杂志 评论(11)T|T

 

万隆 双汇

【已经走过改制最艰难一步的万隆,从未想过会出现这种局面】

作为一个国有企业厂长,万隆累累“抗命”,也没让地方政府“拿下”,与漯河相对开放的体制环境不无关系。虽然身处内陆,但漯河早在上世纪80年代中期就成为河南省经济体制改革窗口。

1986年,只有40万人口的漯河市升格为省辖市,同时被批准为全国经济体制改革试点市。

早在1987年,漯河市政府出台对国企实行“利税包干”的政策。“一包包三年,超收全留”;三年后,漯河市又提出对国企管理体制进行改革—比如,政府只管一个法人代表,其余用人权均下放。

1994年开始,漯河市在企业法人代表中推行年薪制。企业负责人年薪,与每年的利税、招商引资、固定资产投资等指标挂钩核定。1990年代初,双汇的一位区域销售经理一年能拿十万元,在漯河这笔钱能买两套90平米左右的房子。

到了上世纪90年代中期,漯河在中小企业产权改革方面步子迈得很大,更是成为全国学习的对象。

“如果我在河南其它城市,能不能干下来,还真是很难说。”万隆摇了摇头。

到1990年代,万隆渐渐意识到,仅靠自己在漯河的力量,无法解决发展所需的资金,他开始寻找外资。“我是靠外资的钱把双汇撬动的。”他指点着窗外双汇食品城的方向。

1994年,双汇与香港华懋集团组建了“华懋双汇实业有限公司”,这是当时在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大合资公司。

华懋董事长龚如心有“亚洲第一女富豪”之称,年过50依然是扎羊角辫、穿超短裙的“小甜甜”形象。不过谈起生意,“小甜甜”一点不“甜”,反而辣得很。

龚如心提出要改变双汇的商标,万隆拒绝了,她愿意为此付出三个亿,万隆挑明了:再多钱也不卖。龚找到各种关系给万隆施加压力,发现谁也拗不过他。

后来龚如心又提出扩大股权到50%以上,万隆不肯放弃控股权,两人当场争执起来。万隆放言,如果龚如心坚持增加股份,可以从双汇撤出。而龚如心当场大怒,称“永远都不会撤股,你让我撤股我就去告你们。”

万隆就吃准了这一点,龚如心在大陆四处出击,而双汇是华懋投资回报率最好的一家,她怎能放弃?

据说,龚如心在华懋双汇厂区内挖了一个直径3米、深9米的大坑。龚和一个香港风水先生沉到坑底,埋了一个法器,然后添上土,灌上水泥。“到现在大家也不知道里面埋的是啥。”上文中的双汇老职工说,随着“小甜甜”过世,这个谜团已随斯人而去。

使用资本,而不为资本控制,是万隆的原则,1996年双汇食品城奠基,当时有六个国家16个公司参与投资,外方投资占69%,看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与,每家外资都不是大股东,在组建的七家合资公司中,六家都由双汇控股,万隆本人担任董事长。

外资愿意接受双汇的条件,原因之一是投资回报率高。“我年年分红。没有足够回报,人家凭啥来漯河这个小地方?”

1994年龚如心向双汇注资1.27亿元,年底她就拿到了3000多万元的红利,通过合资的杠杆效应,双汇总资产由1993年的3.39亿元,提高到1996年的14.26亿元。

1990年代中期,双汇的名气比漯河更响,万隆是地方上举足轻重的人物。1996年漯河评选建市十周年为城市做出贡献的“十大功臣”,他毫无悬念地排在首位。

当时漯河每年春节晚会双汇都是大赞助商,有一次艺术团给双汇写了个节目,按照万隆的要求,各种地方戏曲都来一点,最后还加了段迪斯科—他在国外考察时,发现这个很能制造气氛。节目总长达到26分钟,主办方不同意,要求把这个不土不洋的尾巴剪掉。万隆说可以:俺节目不上,今年也不掏钱了。最后这个节目还是原样搬上台。

也巧,正到跳迪斯科时,伴奏带断了,没有音响,现场陷入尴尬的沉默。“双汇人还是有素质,领舞的小姑娘喊着一、二、三、四,愣是把舞跳完了。”一位漯河市的官员回忆。

“老万看起来倔,其实张弛有度,收放自如。”上文中匿名的官员评价。在当地市民中,他颇有人缘,同乡朋友遇到为难的事找到万隆,他都很爽快。

“他是个‘很家常’的人。”上述官员说,“双汇的员工怕他,也是怕他的管理,而不是怕他这个人。”

洛阳“春都”曾与双汇并称河南肉食双雄,可春都管理层抵御不住“优势企业兼并劣势企业”的政府压力,跨行业、跨区域,收购了酒店、房地产、木材、饮用水、旅游、商业等大量亏损企业,元气大伤。而万隆对送上门来的被单厂、毛巾厂等,坚决顶住不予兼并,只根据产业链需要兼并了一家罐头厂、一家塑料包装厂,两家亏损企业当年就盈利800万元。

和万隆一起出国,是件痛苦的事,他从不购物,也不游玩,一下飞机就去看人家怎么杀猪卖肉,1999年末,他把国外“冷鲜肉”的概念引入中国。

这种“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式,需遵循三就地原则:就地生产,就地配送,就地销售,最经济的布局是每三百公里之内有一个屠宰厂和加工厂,这改变了中国几千年来走街串巷、设摊卖肉的做法,也引发了“冷鲜肉”与“热杀肉”之间的矛盾。

2003年5月12日,双汇冷鲜肉江西南昌某店开业。个体卖肉的“小刀手”集体堵在特约店门前,不许人进门,以致专程赶来买肉的市民隔着玻璃向店内员工做手势,确定好购买的品种以后,再在组成的人墙上头交易。

用陈旧的设备,按作坊式的生产方式,缺乏科学卫生的检疫设施和手段,在污水横流的环境中粗放加工生产,消费者又在同样的环境中,几乎没有挑选余地地购买猪肉,这是长久以来中国肉类工业的真实状况,“冷热”之战,万隆就是踩了这颗雷。

2003年10月16日,由国家食品药品监督管理局和商务部联合主办的全国生猪屠宰市场集中整治现场会(北方片),到场的大企业代表纷纷感叹:我们这些杀猪的,怎么卖个肉就这么难呢?

屠宰与肉制品,很容易产生腐败与权力寻租,早期屠宰办与屠宰厂,往往就是“一套班子,两块牌子”。双汇在扩张中收购了一些地方肉联厂,这烫手山芋并不好接。

1997年双汇兼并了某市的肉联厂,此后当地农民多次堵塞工厂排水道,让车间成为一片泽国。地方政府让双汇出钱了事,理由是“农民太穷,双汇有钱”,结果冲突愈演愈烈。以致双汇的谈判代表曾让工人和不明身份人员扣押起来,打得鼻青脸肿,不准吃饭、喝水、上厕所,万隆彻夜未眠,手机打光了几块电池,终于在夜里10点多钟才解救出“人质”。

如果故事就此结束,万隆的形象将永远定格为“舍得一身剐”的国企改革者,不过,双汇不可避免要触及改革中最核心、最隐秘的部分—产权。

双汇100%的股权都由漯河市国资委持有。管理层经过与政府部门多年的交流,双方都获得了微妙的尊重。双汇是万隆的王国,同时,国有股东也能得到相应的回报,双汇提供了漯河税收的50%以上。

此刻,万隆将体制内的创新力量放大到了极致。国有企业改革的特点是存量不好改变,只能在增量上做文章,增量的产权结构也最容易变化,可以通过开发新产品,也可以把新公司放到其它地区去注册。万隆1990年代末提出要构筑“大市场、大外贸、大流通”的格局,就是要做大增量。

但在增量小的时候,地方政府都会网开一面,因为增量价值可能是零,可能是负数,也可能有几个亿,大家都看不清楚。但当增量形成到几百亿,所有者缺位的风险就会凸显出来。

2005年双汇营收已冲到200多亿,万隆提出的新目标是实现“十一五”末期(2010年)肉制品产量进入世界前三强,销售收入达到500亿元。此刻,他更感觉到改制迫在眉睫,高管开始经常问他这样一个问题:老板,你说咱们天天这样是给谁干的?

据说万隆曾回答:你别管给谁干,好好干就行了。话虽如此,他内心可能也知道资产不人格化,确实就不知道给谁干。

此种背景下,为了鼓舞干劲,过去万隆颇为“操心”,“实在不行拉过几个人熊一顿,该处理的处理。”他用人标准很简单,第一不能干坏事,第二不能是个饭桶。可这么多人对付他一个,要实现这两个目标也不容易。

管一千人的企业和几万人的企业大不一样,过去三层架构到底,如今需要五层到七层,万隆颇感力不从心。以采购为例,这是企业中油水最大的一块业务,万隆眼睛瞪得铜铃大,天天盯着,可总免不了有人钻空子。谁都知道公开招标是堵住采购漏洞的最好方法,可国有体制下真正公开招标会得罪太多利益群体,难以推行。

2005年,他已65岁,理论上,这是国有企业负责人退休的最高时限。

2006年3月份,双汇国有产权在北交所挂牌,各路资本蜂拥而至。

在此期间,漯河市政府与双汇几乎和JP摩根、华平、香港恒隆、黑石、美国国际集团、新加坡淡马锡等投资集团,以及中粮等国内外数家实业企业都谈了一圈。

“这世界上有两种学习方式,一种是读书,一种是读人。万隆读书不多,是个读人的人。”上文中的漯河市官员认为,万隆是在与“高手过招”中掌握的资本市场游戏规则。“他把握好一点就行了,要找最有钱的人合作,企业小的时候只要满足他发展的要求就好,大了以后,就一定要找大资本。”

国有产权正式挂牌之前,双汇争夺战中的几位主角都用自己的方式接近目标,有人曾猜测,挂牌后漯河市国资委详细列出了受让方须具有13条标准,看来好像是为JP摩根“量身定制”。

不过,笑到最后的是高盛和鼎晖,公开挂牌三个月后,双汇和双汇发展接连转卖给由美国高盛和鼎晖中国合资的香港罗特克斯有限公司。罗特克斯先收购了海宇投资所持的双汇发展25%法人股;七天后,再度收购漯河市国资委所持双汇集团100%股权,并由此间接获得双汇发展另外35.715%的法人股。(双汇改制中的股权详细变动情况,请参见附文)

转让虽由政府操盘,但万隆有一条不可动摇的底线:绝对不能卖给“其它杀猪的”。当地政府因此在合同主条款中附加了一项:即使意向方未来转让,也决不能转让给同行。这是他们与高盛最大的分歧,对财务投资者而言,长期持有双汇并不现实。

漯河市政府拿到了20多亿真金白银,从1984年到2005年21年间,国有产权累计收益达27.6亿元,增值414倍。双汇集团赎身成为外资企业,不过双汇改制并未彻底完成,距离解决最敏感的“资产人格化”,还差最后一公里。

改制之后,双汇积蓄的能量爆发,从2006年到2010年,集团销售额从200亿跳到了500亿。公司请来德勤管理咨询公司,重塑管理架构,由过去副总管分厂,调整为6大事业部;引进ERP系统,万隆总结为“用数据说话,看结果评判”,数据日结日清,他每天都看。

双汇还引进了经理人360度评价体系,万隆将这套标准进一步发挥:每年中层以上干部都要公开述职,几百人要讲20多天,万隆全程参加。

干部述职时,旁边放着计时器,每人十分钟,面前有三块屏幕,一块显示述职者的职责,一块显示业绩,一块显示问题。问题不能回避,而且要针对新一年的思路谈。万隆把批评与自我批评和现代管理制度结合起来,汇报者难免冷汗直流。“老板抓住一个问题,会问得很深,他熟悉每一业务环节。”市场营销部主任王耀辉说,“在他面前要‘扬长避短’不容易。”

“这套体系很厉害,管理层内部就没有拉帮结派了。”万隆对此十分满意,“四五十人给一个人打分,想拉帮结派也搞不起来。现在不用我催,不用我熊,大家劲头自然上来了。”他认为这还解决了接班人难题。有了这套体系,公司会像机器一样运行,坐他的位子就不那么难了。

此刻,新对手又出现了,这次是投资双汇发展的基金公司。

2010年3月3日,在双汇发展临时股东大会上,冲突爆发。

大会只有一项议案—关于香港华懋集团有限公司等少数股东转让股权,即把双汇旗下包括“漯河华懋双汇化工包装有限公司”在内的10家合资公司少数股东的股权,转让给由鼎晖、高盛和双汇管理层(具体股权变动见附文)等共同控制的境外公司罗特克斯。

双汇发展大股东和管理层没想到,在参与投票的1.29亿基金股中,反对票高达84.8%。双汇发展是公募基金重仓,当时有31只基金持股,持股比例20.12%。这些流通股东认为如果此次华懋等合资公司股权能按计划进入罗特克斯,则双汇集团的主要资产,都流入境外平台公司,距离在海外整体上市就不远了。这势必摊薄内资股东的利益。

6月29日的另一次股东大会上,以基金为代表的流通股东又否决了上市公司和集团之间一项常规的关联交易议案,规模超百亿元。

基金目的很直接,就是逼迫双汇集团将整体资产注入A股上市公司,对境内投资者而言,这是最符合其利益的选择。

已经走过改制最艰难一步的万隆,从未想过会出现这种局面。如果不是基金逼得厉害,他承认自己不会急于考虑整体上市,而是想先完成这一轮产业扩张,他准备在长春、沈阳等多个城市布局,向销售收入1000亿冲击。

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