首页 > 人物报道 > 热点人物

【封面】万隆:战斗仍在持续(5)

2011-04-26 06:43 作者:何伊凡来源:《中国企业家》杂志 评论(11)T|T

 

2010年11月29日,双汇发展终于连发18个公告,公布了一揽子资产重组方案。此方案最重要的两大信息是:主业资产将整体注入上市公司,并首次明确双汇管理层对公司的实际控制权。

万隆长出一口气,只需要等待证监会的通过,就在此刻,“黑天鹅”出现了。

“瘦肉精”给证监会出了道难题:涉及重组的集团资产如何估值?放行还是不放行?

更受伤的是基金,2011年3月15日之前,共有41家基金公司148只公募基金持有双汇发展34.25%的流通股(与前面提到数字差距较大),当时多数基金经理都笃信双汇发展股价必能破百。

双汇发展紧急停牌之后,基金公司陆续对持有的该股票进行重估。兴业、国泰、大成、上投摩根等基金公司大多以70.15元,即1个跌停板为重估标准。其中华安基金对所涉基金按63.14元,即停牌后2个跌停进行估值。

如果此时有人比万隆还焦灼,很可能是兴业全球基金总经理杨东。兴业全球基金持有的双汇发展仓位最多。截至2010年12月31日,兴业全球旗下有3只基金合计持有双汇发展2298万股,其中两只基金已遭大量赎回。有散户向本刊透露,曾接到银行销售人员提示他们赎回的短信和电话。

不过,3月15日跌停当天,买入和卖出的前五大席位均为机构专用,卖出金额最高席位一次性抛售合计8813.03万元;最高买入席位成交金额为6245.69万元,可见机构对双汇发展的未来走势大有分歧。

万隆素来珍视声誉,特别是三点,其一,自己不贪。其二,管理透明。其三,产品质量靠得住。

某次双汇员工为联欢晚会排练了一个节目,有一个写意性的“拉纤”场面,以隐喻企业的艰难。导演准备让纤夫光着上身,只穿一条裤子。审查节目时,万隆说:这不中,做食品的不能光膀子,不卫生。第二天,节目组赶紧又让人买了几套服装。

这次“瘦肉精”事件,万隆恰恰被撞中了最自信,也是最敏感的神经。

他放出狠话:宁肯检死,不能查死。他准备将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上,不再抽检,而是头头检验,为此全年预计增加费用3亿以上。

更大的投入是在上游,双汇目前自养生猪一年出栏30多万头,仅占全年屠宰量的2%。其余部分中,75%的生猪来自外部规模化养殖场,25%来自散户。万隆准备今后为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场,将自养生猪比例提高到30%,另有60%来自规模化养猪场,10%则由养猪合作社购进。

双汇的优势集中在先进的屠宰工艺及设备,其高温制品是“现金牛业务”, 在国内一骑绝尘,另外还有遍布全国的销售网络。不过,对上游原材料的控制却比较松散,有投资者评价其对养殖实质性投入不大。

万隆不是不知道上游对农产品加工企业的重要,从2000年开始,双汇就开始自建猪场,而且从培育种猪开始。但上游短板其实早有预警。2007年,国内生猪疫情频生、饲料涨价,导致猪价高、猪源少,国内肉类行业面临前所未有困境。2007年上半年,双汇发展营业收入同比上涨超过35%,但毛利率却同比下降了3.41%,主要就是因为上游成本加大。

也许是由于改制的种种变化,双汇减缓了强固上游的速度。上文中提到的农牧企业负责人推测,这或许也与外资进入相关,“资本要快速把业绩做起来,搞上游见效慢,就搞下游。所以成也资本,败也资本。”

根据2006年之后双汇的慷慨分红与高速业绩,有人猜测双汇与外资有“对赌协议”,万隆曾对此予以否认。

关键在于,从短期商业利益考量,大力开拓上游,不一定划算。按照国际标准,肉制品加工企业原料肉自供率公认最佳比例在40%左右。双汇离这个“高标准”还相去甚远。

“养猪算是低毛利。双汇本来是个工业企业,现在迫于无奈向上游走。”某业内人士称。肉类加工属于快消品,现金流好、周转快、资金效率高,而养猪则不然,属于重资产,土地不好拿。由于环评问题,平原地区通常很难建大型猪场,再者要提防疫情,员工队伍也不好建设,工资少了,没人愿意养猪。

“大资本养猪不一定合适,自己做未必就比和外面协同好。这里面有许多控制点,总回避不了农民这个环节,一定要研究与农民合作的模式。”上述人士分析说。

万隆这次不计成本构筑“防火墙”,并非仅是防守行为,也有进攻的意味。如果双汇的安全标准成为行业标准,大批屠宰厂与肉制品加工企业根本难以承受。

“双汇一年40亿-50亿的利润,增加几个亿的成本还能经得住,就算是3月份我还有1个多亿的利润,我就是要提高这个行业的门槛。”他说。

这一应变举措与2010年的郭台铭有一拼。富士康发生连续跳楼事件后,郭台铭一度也束手无策,后来不计成本全员大加薪,才控制住形势,而加薪带来的冲击波令整个珠三角都为之震动。万隆与郭台铭,虽然产业不同,背景不同,管理风格不同,但两人都有一股“狠劲”和“倔劲”,越是别人看他山穷水尽时,越要放手一搏。

清明节之前,漯河当地一位官员上坟时偶遇双汇工会部门的员工,她听到对方正在坟前念叨:爹呀,您放心吧,“瘦肉精”的事真不是我们干的,已经过去了,咱双汇又扛住了。

坟前一缕青烟袅袅升起。

“这确实是生死攸关的考验。”万隆在双汇内部组织大反思。“我们过去做几十亿的企业,现在做到500亿、600亿,管理思路还用老一套,显然不行。”

他的“战斗”还未结束,“一定要使管理水平能达到1000亿的水准,达不到还要挨打。如果在实现1000亿之前,再来这么一下,可就难说了。”

注:本文详见2011年第8期《中国企业家》,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

  • 中国移动用户发送ZGQYJ至10658000订《中国企业家》手机报
  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间

网友评论

11(所发表点评仅代表网友个人观点,不代表《中国企业家》观点)查看评论
用户名: 快速登录