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红孩子徐沛欣:我是开着飞机修飞机 苏宁不傻

2012-10-08 09:29 | 作者: 来源:新浪科技 红孩子 苏宁 徐沛欣

红孩子徐沛欣

“有一点兴奋,没有沮丧,也没有失落,挺平和的”,在被苏宁宣布收购两日后,红孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受独家专访时如是说。

身着笔挺的西装,衬衣随意解开上面的两粒纽扣,反应出徐沛欣既职业又非常放松的一面。

媒体成收购中介

9月25日下午,苏宁召开发布会,宣布6600万美元收购红孩子,公布了这个在业内早已不是“新闻”的新闻。之所以这样说,是因为早在7月初,坊间就开始传闻苏宁和红孩子的收购案,相关新闻也时不时的见至报端。

然而就是这起在业界传了超过两个月的收购案,在徐沛欣看来,媒体却是起到了无心插柳柳成荫的中介作用。

彼时,苏宁易购正在筹建开放平台与红孩子接洽入驻,由于苏宁易购开放平台招商不能体现红孩子品牌,在双方IT团队进行一段时间接触后合作宣布告吹。

徐沛欣介绍称,正是媒体的收购传闻让他重新思考,如果不能和苏宁易购进行产品合作,是不是可以进行股权方面的合作,随后的接触于是水到渠成。

相同的企业经营理念、同样的SAP系统、都认为电商的本质是零售,最终促成两个月的时间走完并购流程。

活下来就好

复盘红孩子过去八年成长路,不禁令人惋惜。红孩子以母婴用品的目录邮购和在线订购起家,在业内首家受VC垂青,也是第一家自建物流的电商企业。在其发展的巅峰时期,红孩子的销售额甚至超过当当与卓越亚马逊之和。

但是,这家曾被视为行业标杆的企业在电子商务处于井喷期的几年,业绩却经历了零增长,犹如高速疾驰的列车被瞬间急刹。

从对外披露的数据来看,2009年时业绩达到20亿元,2010年反而下滑至15亿元,2011年也是15亿元,而同期京东商城等电商则是经历年超200%的高速成长。

对于业绩上的不尽如人意,投资人出身的徐沛欣称更在意公司是不是可以活下来,活下来还能做到10个亿规模就是好,他认为,在公司几个重要阶段分别采取的目录销售逐步电商化、品类扩张、公司职业化、上线SAP系统等措施,都是在正确的时间做了正确的事。

即使当被问及过去的决策是否有经验和教训时,徐沛欣坚称唯一的遗憾就是公司职业经理人化来的晚了,公司的培训体系建立晚了,这样的话会有更多的人,不会因为红孩子发展掉队,也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

开着飞机修飞机 苏宁不傻

从策略看,2010-2011红孩子经历了转型阵痛,上线SAP系统、目录销售正式转向互联网销售、砍掉自有物流、公司职业化策略分别实施,这两年也被徐沛欣描述成开着飞机修飞机。

在面对红孩子这架飞机随时可能坠毁的巨大压力下坚持转型,从供应商到顾客、包含组织结构、人才引进、运营逻辑的整体转型,徐沛欣如今仍庆幸当初的决定,“如果说红孩子不该砍目录销售,现在恐怕已经不存在了。”

从数据来看,2010年前互联网销售一年不足1个亿,2010年正式转型后,互联网业务每年保持300%的增速,互联网涨一块目录上砍一块,两年时间从目录完全转向互联网,1个亿做到10个亿。 截至2012年6月, 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80% 。

这样的成长不可谓不快速,但整体业绩下滑却是事实,有评论称,红孩子正在走向没落最终导致无奈出售,徐沛欣对此完全否认。

“苏宁是全国最大的零售公司,他能收购说明了你的价值。苏宁不是傻子,红孩子没有这个内功没有这个团队,没有这么好的口碑,没有这么好的黏性,苏宁会收购你?你拿一个公司给苏宁说一百万给你,一百万也是包袱,不要钱送他都不一定要。”

只是阶段性任务

送别了红孩子,作为创始人之一的徐沛欣显得比较平静,他反复向新浪科技强调这是红孩子及其员工现今最好的选择,自己也算是完成了一项阶段性的任务。

“因为苏宁无论企业文化,经营理念包括互补性太强了,我们之间谈的一拍即合,这两边全OK。我们财务还是比较透明,双方都是SAP系统,他们是在传统地域上SAP,我们是电子商务地域上的SAP。”

除了在软件和经营理念上比较契合,苏宁还能为红孩子的软肋提供支持。“我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题,恰巧苏宁这是最强的东西。”他说。

谈及个人未来,徐沛欣沉默片刻,表示在一段时间内会作为红孩子的顾问,未来还是会回归老本行,做投资,主要关注:传媒、零售和医疗三个方向。

以下为徐沛欣内容口述整理,部分有删减:

红孩子是电商一面旗帜

实话实说,那天新闻发布会之后我问自己,我应该有点感受,兴奋,一个deal完成了应该非常兴奋,或者说沮丧。假如有点沮丧也没有。或者说失落,以前你做的公司给它卖掉,会有失落这种心理,也没有。实话实说一点不是媒体预案,这话昨天晚上我还说,我说没什么。

如果一个企业,中国人的一些想法,说一个企业我做的永远是我的,像我们家一个院子围上围墙永远是我的,西方的企业围墙的院子是没有的,做中国的企业,我这一点不是讲大话,四年前我就讲过,一个企业的成功不单是它的规模、经营、利润,还有看看它有没有促进这个行业,对这个行业乃至对于社会有所贡献,今天我想红孩子企业做到了。

还有一点这个企业是不是能传承?传承的方式并不是在你手下才能传承,今天的福特也不是福特家族控制,今天的索尼也不是索尼家族控制的,这些企业做大一定是社会的,甚至最早是员工的、股东的,社会的。这些条件我觉得,不管外界怎么说,我自身还是觉得它是对于红孩子过去八年来一个肯定,公司有价值,团队有价值,客户有价值。

有一个细节挺让我感动,当时我们在那个会场上宣布之后,有个人发了一条微博,说红孩子卖了我们家哪儿买奶粉去?第一,说明他对红孩子的期待、信任和热爱。我在那正好讲话还讲,我说红孩子本身是一面旗帜,是顾客对他的信赖。

另外一种说,中国大多数老百姓认为,卖掉就是不在,而恰恰我希望卖掉之后它是更大的发展。包括当时卓越卖亚马逊,卖时才1个多亿现在30个亿。员工以前这样的平台,你给他更大的机会,能成就更大的事业对他们也是好处。无论从公司的发展,品牌的延续和员工的发展,我都觉得很欣慰。没什么,我觉得失落没有,我也没那么大兴奋,起码这个事开始谈到现在看,还是比较合作非常愉快的,还是比较平稳,没有中间那么大跌宕起伏困难不困难,没有那么大起伏。

昨天我们每月的周一升旗,这丝旗我弄来签上字就交旗,交给苏宁的任总,红孩子本身在电商中就是一面旗帜。第二这个旗,八年来我们员工都在上面,每次都高喊誓言向国旗宣誓,所以这个旗里有很多承诺。第三,这个旗也有很多期许,有大家的梦想。我们很多员工还是挺感动的,我觉得还挺平和。我觉得红孩子这一时刻跟苏宁结合,是最好的选择。我也完成了阶段性的任务。

两个月时间的并购

最早苏宁易购在做开放平台的时候找红孩子来做。双方一接触,包括IT人员团队人员接触,因为我们都是SAP,包括公司的企业经营理念,对于电商的认同,我们统统都认为电商一定是零售,电商不是IT,IT只是工具。这些都有非常强的契合,后来这事放下了,为什么呢?因为苏宁说,你在我这卖不能有红孩子品牌,就放下了。但是底下团队接触易购和我们团队接触非常愉快,不能说我上了易购我把红孩子品牌扔了那就不行。

恰恰媒体起到了非常关键的中介作用,在说他们是不是要进行并购,苏宁的战略并购。恰恰提醒我们,如果我们这样不能合作,就股权合作吧。这一下倒很快。7月份开始接触,周二宣布前的那个周五(21号)我们合同没谈完。

红孩子是一个纯外商独资的公司,2006年获得批文,当时国内只有三家类似结构,我们是001号批文。我们不是VIE架构,如果是VIE公司太简单了,直接把股都直接卖了行了。从资本的角度退出比上市更简单。

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