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柳传志:把底座建好

2012-12-17 22:56 | 作者: 柳传志 联想控股董事长来源:《中国企业家》 柳传志 联想

【中国企业家网】柳传志先生是中国企业家中的翘楚,无论是人格魅力还是管理水准,都向来值得称道。本刊早在1999年第12期即以柳传志先生作为封面人物进行了报道,当时的标题为《元老难题》,深刻剖析创业初期柳传志及联想遇到的问题。在10年后的2009年第03/04合刊本中,再一次以柳传志先生作为封面人物,报道为《柳传志:胜算与风险 》。此外,柳传志还是中国企业领袖年会上的常客,在2012(第十一届)中国企业领袖年会上,柳传志先生再次来到了现场,并做了激情四射的演讲《柳传志:做企业渴望有一个良好的大环境》。

下文,是柳传志先生写给《中国企业家》的独家来信,柳传志先生提出:我们认真研究宏观经济发展态势和国家政策,目的是发展自己的企业……企业的生存环境不光包括经济环境,还包括社会生态、政治生态,这些东西都值得我们关心。虽然我们没有能力去改变,但是我们不能不注意这些方面的事,我们也愿意起些积极的作用。这种看待问题的视角值得中国的各级企业的重视,他揭示了当下中国企业面临的现实。

以下为柳传志先生的全文:

我希望联想控股能够在2014-2016年之间在A股上市。上市以后,还要保证公司每年有一个双位数的利润增长

2003年,联想控股确定了企业的愿景:以产业报国为已任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。这也是我的梦想。

我认为,只要中国的大环境继续往好了走,经济方面产生的波动对我们的影响将不会很大,因为我们的总体布局对经济上的一些问题是有所考虑的。我们需要考虑这么几个问题:

一是长期贸易顺差造成的大量外汇储备,使得中国企业面临如何走出去对国外某些企业进行并购的问题。当然,你得有并购的能力。并购资金来源是什么?用多少自己的钱,举多少债?并购以后怎么能真正形成优势互补?买来的东西到底是什么?文化磨合怎么能够做好?你主要是想进行化学性并购还是物理性并购?如果是化学性并购,谁来当这个头?你想留什么人?你特别重视哪一块?这些东西都要预先打好腹稿。

二是中国的地区结构调整非常明显。东部产业向中西部转移,在这个过程中存在很大的发展空间,我们得根据经济大势把握好投资重点。

三是中国的一些传统行业存在很大的发展空间。总体来说,传统行业管理粗放。我们做电脑时,库存周转期原来是80多天,我们改善管理流程,后来改成40多天,再后来改成7天,现在基本上变成零库存了。当然,有些传统行业没必要零库存,但好多行业没人细想过在周转上到底应该怎么做。我们把新技术和更好的管理引入到传统行业以后,会使传统行业焕发青春。

我们认真研究宏观经济发展态势和国家政策,目的是发展自己的企业,所以带有很强的目的性,哪些东西跟我们有关,我们才仔细琢磨。企业的生存环境不光包括经济环境,还包括社会生态、政治生态,这些东西都值得我们关心。虽然我们没有能力去改变,但是我们不能不注意这些方面的事,我们也愿意起些积极的作用。

联想做任何事情都是有章法的,都要基于我们的管理三要素:建班子、定战略、带队伍。这是逐渐总结出来的。一开始我们做汉卡,代理外国人电脑的时候,还有点“蒙着打”的劲头,从下决心做自己的品牌电脑时,就算得上是“瞄着打”了。1997年前后,我们开始有了战略思想。

2000年联想分拆的时候,我们基本上就有一定的战略考虑了。之所以分拆,首先考虑的是人的因素。当时中欧管理学院梁能教授跟我讲,总裁做久了会走进死胡同。我自己一到晚上再看专业书籍的时候也觉得很累,而且我觉得杨元庆和郭为在完成他们自己任务的时候也都做得挺不错,所以联想到了应该分拆的时候了。当时我实际上还有另外一个想法,就是觉得“管理三要素”比较成型了,希望进入新的领域,于是领着朱立南先把分拆做好,这也成了我进入新领域的开始。

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