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陈年:和传统服装老板谈一谈很必要

2013-01-05 11:04 | 作者: 陈年来源:商业周刊 陈年

这个时代的集体性焦虑表现为人们拥有财富,拥有一切,唯独失去了美和优雅的能力。陈年用互联网、用“人民时尚”引爆了一轮潮流,这是服装业真正的一次引爆,然而,陈年要成为真正的服装大亨,必须改变自己。

陈年的广告非常有态度,陈年的服装何时有态度;陈年能不能做好服装,凸显的是传统产业和互联网结合革命的焦点命题,两个行业都在焦灼探路;如果凡客能做好服装,并通过互联网引爆,陈年必将成为中国首富,否则将是二流电商老板;陈年终究带着书生气,他需要彻底改变自己!

陈年在接受采访时谈到:

如果陈年做这样一个梦,梦里大玩变身:他先是变身为曾经的乔布斯,作为创始人被自己亲手创立的公司驱逐出去,经过一番卧薪尝胆,然后戏剧性回归,大刀阔斧砍掉杂乱的产品线,聚焦几个最核心的产品,最终像“骨子里是一家消费品公司”的苹果公司一样,坚守电子商务和服装业的交会处。

然后继续变身为一个性感的服装大亨,就像那些国际服装业巨擘,比如范思哲(Gianni Versace)、阿玛尼(Giorgio Armani)等人,成为很优雅时尚的人,或者像Top Shop老板格林(Philip Green),虽然大腹便便,身边也是美女如云。

这种梦对凡客诚品创始人陈年很重。因为牵涉到做企业的两个本质特征:专注和专业。重新变得专注,对陈年来说或许容易,这只不过是打法层面;专业却是极大的挑战。有一种对凡客的评价很值得思考:广告有态度,服装没态度。

创业四年来他更看重狂飙突进,公司规模和自信心一度过分膨胀,吸引了6轮共计4.22亿美元的投资,是这一波电商泡沫追求“唯快不破”的典型,却差一点倒在即将去美国上市的路上。危机重重中,陈年痛苦转型。

陈年的疗伤法宝是一本名为《从大跃进到大饥荒》的书。他在看这本书并且深受触动的时候,电影《一九四二》还没上映呢。作为一个党史爱好者,陈年对那个荒谬年代并不陌生,但这次看到里面说的“好大喜功,急功近利”这些字眼,分外触目惊心。

如果凡客能满足消费者对美的期待、对快时尚的期待,陈年迟早会成为中国首富。但如果凡客不遵循行业特质,试图超越商业逻辑,在最根本的层面—做好服装—上摔跤,将不过是家二流电商公司。曾经引爆一轮更偏向于互联网文化的亚服装潮流的陈年,现在面临着真正的专业考验。

无论做好基础的裁缝,还是做好引领社会风尚的时装大亨,总之,要做好一个服装商。在中国服装品牌无论是品位还是库存都万马齐喑的背景下,具备人文背景和互联网优势的陈年能否崛起?传统产业从业者在关注;陈年能否突破电商卖白菜的低价和规模模式困境,卓立于实体品牌之林,电商从业者同样在关注。凡客和陈年,身上凸显的是互联网和传统产业结合革命的所有焦点命题。

陈年终于意识到,专注是多么重要。他决定为了专注于服装,进行公司结构变革。凡客这家从男士商务衬衫起家的公司,2011年上半年高歌猛进,使得凡客SKU(库存量单位)一度达到20万个,拖把、马克杯、电饭煲等都有得卖;经过一年在公司内部大刀阔斧的改革,SKU减至6万个,专注于做服装。

因为2011年1、2月销售形势喜人,陈年将“不管需要多少时间,努力做一家100亿公司”的目标,修订为“本年度做成100亿的公司”。盲目乐观,快速扩张非服装品类、扩充人员,在快快快的高压下,人浮于事,动作变形,做事质量粗糙,个别品类售罄率只有5%。2011年6月,库存问题凸显,陈年提出降速调整,有些对IPO抱以极大希望的员工极力反对:我们刚融了2.3亿美元,一上市钱不就来了吗?陈年不悦:万一公司出事,你们还可以另找工作,我没了信誉,没法混了,只能偷偷摸摸待在家里写小说了。他拉上公司总裁办20余名高管,该年8月奔赴大连连开三天自我批评与批评大会。会议得出“高层心思浮躁、基层骄横腐败”的结论。

“如果凡客上市了,我就不敢有这么大的动作。”陈年告诉他的高管们。凡客过去一年暗潮汹涌,形势险恶。暂停IPO,库存积压严重,裁员等负面消息不断,如山一般压过来。2012年下半年搬到广渠门内大街雍贵大厦的凡客,氛围冷静了很多,不再像2011年在东三环乐成中心的时候那样热闹。

对陈年而言,事业部结构变革,是专注于服装的第一步。由于责任变得集中,对原来的大多数中层骨干是利好。凡客副总裁周强原先向高级副总裁柯林丽汇报,现在直接向陈年汇报。他说:“这当然是很好的机会,我独立负责这么大一条产品线,尽管挑战很大。”周强需要一力承担帆布鞋这款明星产品的销售规划、设计、打样、生产订单以及后期的销售,公司有基本的毛利率要求,在这条基准线上,他可以自主定价。

 陈年为凡客踩下了刹车,要做专注于服装的互联网公司;凡客的新闻通稿写着:快时尚互联网消费品牌。快时尚标杆企业是Zara,它走款多量少的路子,供应链从设计到出货14天,诉求点就是“快时尚”,消费者每年进店20多次,其他品牌6-7次。

去年采访的时候,我以为自己无所不往,凡客没有极限。现在我认为,要做一个长远、健康的公司,不容易。

去年嘴里叼着一根烟,对窗外楼下的Zara店和其他传统服装商颇有不屑的陈年,如今越来越多开始了向他们的学习。当时陈年认为:和传统服装企业的老板坐下来谈一谈没有必要,我们干的不是一件事,我搞不清楚现在的竞争对手是谁。但在2012年,陈年有一半的时间花费在学习服装行业上,他不断拜访那些传统企业。7月,在安踏创始人丁志忠拜访凡客之后,陈年迅速回访安踏。安踏总部专门的质检中心和实验室震撼了陈年,安踏的运动鞋打样之后,必须在中心通过检测才能投入生产。他感叹服装需要这么多专业检测设备,凡客必须在质检和研发上继续投入,建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品质标准。

其中一个细节是耐克、阿迪的篮球鞋主要用于塑胶地板上穿,弹性是重要考核指标。而安踏的消费者只有1%用户能在塑胶地板上打球,剩余都是在水泥地上。丁志忠更关心在水泥地上打球的孩子,如何才能不扭伤脚。丁志忠做了16年企业,积累了足够经验,我们凡客只有5年,必须以更开放的心态,快速向积累了足够经验的企业寻求合作。

 我们当时想得简单,先做四万件卖到2008年春节再看情况,前怕狼后怕虎反而不一定能做起来。

在调整公司内部架构的时候,陈年让以前分管呼叫中心的高级副总裁姜晓怡负责数据中心,根据历史数据和未来可能性对事业部的产品规划做评估,起到预警作用。陈年称“数据中心擦亮了他的眼睛”。这是一项繁复的工作,一开始各部门有各自的数据,对数据中心不屑,我能把自己的数据搞清楚,不信你能搞出什么名堂出来。按我的方式算,增长50%;结果你算成20%,肯定不对。由于系统不一致,数据口径不统一,数据中心一开始要干的事是建数据字典,按同一口径说话。

 “如果我不能改变,我应该能够找到改变它的人。”陈年说。

                                                                      ——据陈年采访整理。

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