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马明哲:二流的战略、一流的执行

2013-01-06 10:31 | 作者: 马明哲来源:价值中国 明哲 战略

现代企业而言,拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资本、品牌和人才相对较容易,而要有强大的执行力则非常困难。即使是一流的战略,如果不能得到彻底执行,也有可能背道而驰;而只要将战略执行到底,就能彻底胜出。这就是为什么“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。

“投连险风波”暴露执行软肋

2000年前后,为了摆脱利率变动对传统寿险产品的影响,平安启动了“凤凰计划”,引入了国外新型保险品种——“投资连接保险”。尽管前期规划准备充分,但却在产品推广过程中出现了若干偏离初衷的情况,很多省份出现了客户被误导后的“群诉现象”,平安也成了媒体关注的焦点。

当时,我们有36个二级机构,再加上三级机构,数量就更多。机构这么多,地域这么广,架构又不完善,在管控执行方面存在诸多缺漏。比如,保险公司营运的基础——《基本法》,各地统计出来居然有30多种版本;再比如投连产品的宣传材料,我们有89种;各地的营销体制,居然也有12种……一句话,机构各行其是,各自为政,总部发下去的规章制度都被束之高阁、藏于深闺了。

这场风波,经过一年多的“百万客户回访计划”,终于圆满地解决了。回顾整个事件,痛定思痛,我想最大的问题还是出在执行不力上。我们当时很多工作执行得不扎实,有些浮躁。一些部门和机构干部将许多事情都停留在口头上,开了许多会,做了许多备忘录,可不管用,都没有落实下去。有的是下了任务、文件,可都是一些文字性的描述,落实不了责任,也没有追踪监督;有的是只听好听的,报喜不报忧,短期行为突出。这些导致的结果就是公司很难准确了解机构的真实情况,机构和前线也很难了解公司的战略部署。

2003年,在“投连事件”即将得到全面解决时,通过检讨公司自身问题,并结合国内外保险市场的发展状况与趋势,我以《我们别无选择》为题作了报告,提出了“品质优先、利润导向、规范管理、重在执行”的十六字方针。我尤其强调了“重在执行”这四个字,这一年也被定位为平安的执行年。

在报告中,我提出并回答了几个问题。

第一,执行与战略的关系。一家企业的成功不只在于战略,更重要的是执行力。良好的执行力是企业战略得到实施的必要条件,执行不到位,再完美的战略也是空中楼阁,再恢弘的愿景也是镜花水月。一流的执行能力是中外优秀企业的特质,没有一个执行力不到位的企业最终能够获得成功。因此执行应该是每一位管理者与员工的天职,每一个人都应从战略的高度和公司存亡的角度看待执行问题,将执行进行到底。

第二,执行力的保证要素是什么。既然执行是如此重要,一个执行动作又包含了哪几个因素?第一个是执行的标准,第二个是执行的纪律,第三个是执行的能力。这三者是执行的必要因素,任何一方面做不好、做不到位,都不能保证不折不扣地贯彻施行公司的计划、方案和战略。

首先,标准是执行的基础。平安这么大,不能一人一本账,一个机构一杆秤。客户在这个机构和在另一个机构办同样的业务碰到不同的接待、不同的办事流程,你认为他是什么感受?我是不是进到另一个平安了?多种执行标准、多种执行各自为政,这种情况一定要杜绝。还有一种情况,我也把它归于执行的标准问题,就是执行要有计划,要有考核。坚决杜绝做事没有章法、没有规划,全凭热情、感觉做事,很多事情草率上马,做完了也没人检查、考核,除了浪费人力、财力,我看不出有什么好处。我们分析,出现这些情况的根本原因,就在于我们总是以自我为中心,认为自己就是标准,自己心中自有一套“标准”。说得好听点,是有些机构领导走进了创新的误区,新官上任,一定要和前任搞不同,要不然显不出自己的水平,于是一个个创新、一个个标准就诞生了。说难听点,就是一些小农意识(缺乏大企业运作的理念,觉得自己什么都懂,不愿意服从标准)、鸡头文化(宁当鸡头,不当凤尾,喜欢标新立异,就不按公司定的标准走)、消极负面思维(没有全局观,有一点不同意见就否定或者拒绝执行公司标准)作祟。这些想法,当时的平安要不得,现在的平安更要不得。平安要向汇丰学习,做到全球的3000多个机构向客户提供一致的、规范的、标准化的作业流程和服务流程。

其次,纪律是执行的核心,没有纪律的军队打不了胜仗。

最后,能力是执行的关键。个人素质是一个团队执行能力强弱的基础。一个团队的执行能力如何?要看团队的组织理解力、组织行动力、组织掌控力、组织推动力和组织持续力。

第三,针对执行不力的情况,要从标准、纪律、能力上入手解决。

在标准上,不仅要强调高度一致,而且要有详细的行动方案和周密的计划。服务标准、人员标准、营运标准都应该统一。做出去就要在客户心中形成统一印象:一个形象、一个微笑、一个方式、一个思维、一个声音、一个品牌。在纪律上,严格遵守规章制度,并通过严格的考核措施来保证。在能力上,我们强调团队的执行能力,强调锲而不舍的持续力。

再回到文章开头提到的“投连事件”。平安决定执行“百万客户回访计划”后,严格强调了执行标准、执行纪律,并选拔能力强的人进行操作。为了确保回访执行质量,电话中心每天抽取50%已完成操作的客户进行电话跟踪,形成每周报表,并直接向我汇报;各个分公司内勤每天抽取10%以上已完成操作的客户,一周后进行上门跟踪,检查质量。这项计划历时500天,到2004年5月31日,平安累计成功回访投连客户118万人,投连投诉率下降至系统正常水平,杜绝了群诉件的发生,诉讼件得以有效控制,客户满意度提升。2003年9月,“世纪理财”一年后续保率为93.2%,甚至高过了其他保险产品。

事实证明,投连险其实是个很好的产品,近年来随着中国投资市场的活跃,这类产品也越来越受到客户的欢迎。但即使是一流的产品或项目,如果不能执行到位,也有可能成为众矢之的。“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”,就是这个道理。

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