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孙大午:情义管理与基业长青

2013-02-20 09:14 作者:孙大午来源:中国企业家网 评论(1)T|T

我们现在的企业界,大多推崇的都是西方管理,讲求法理,追求效率。这本身并没有错,可是一味地讲求法理和效率,事实上是行不通的。

先说效率。在这方面,我觉得西方管理的核心是“器物管理”,是把人当作“物”来管理。比如说生产的流水线,流水线的工人就是一种“物”,工人在这个岗位上,就是做这一种事情,甚至是一种动作,工人不用思考,也不用有思想,只要会动就可以了。但你不能出错,差一秒钟也不行。这种生产实际是把人变成了机器人,这种管理完全用科技的管理代替了人的管理。比如记工,我们通常要点名,或者登记签字,西方管理使用刷卡机,工人进去按指纹就可以了;财务审计,过去的时候审查起来很复杂,现在有了相应的电脑软件,自动生成结果。器物管理是简洁而高效的,而且管理起来也很顺手。但器物管理的弊病也很多,喜剧大师卓别林在《摩登时代》中,就曾经以艺术的形式,表达过对这种管理的不满:他饰演的工人在节奏异常紧张的流水线上疯狂工作,后来一见到圆形的东西,就忍不住要用扳子上紧;而几年前富士康公司的N连跳事件,则是器物管理在中国引发的悲剧。

再说法理。西方社会是契约式的社会,在企业里,老板和工人都会严格按照既定的契约行事。可是这种契约严格到极致的时候,就成了“我给你干活,你就给我开工资,你开不了工资,我就走人”。有位新西兰的教授对我说:我原来是年薪,后来改成季薪,又改成月薪,现在改成周薪了。为什么呢?他强调的是法理,因为他觉得老板押他一年的薪水不合理。实际上押一周也不合理,应该当天干完当天结清。可是这样做虽然合理了,企业的发展还有保证吗?这位新西兰的教授自己就说,他所在的企业,一年的工人更换率达到了200%,平均三四个月就把所有的工人都换一遍。这样的企业,能做到持续发展吗?那些不断更换工作的工人,能得到长久的工资保障吗?

我想,西方的器物管理或法理管理都不是真正的管理,真正的企业管理应该主要是对人的管理,是把人作为自然人而不是机器的管理,是对人的尊严和价值予以认可的管理。延续近三百年的著名商号大盛魁,对选中的手工业户,从不随意更换,竟至世代相传。当手工业户资金短缺、周转困难时,还能借垫银两,予以扶持,这种具有情义色彩的管理,正是东方管理的最大特点。

在东方的传统文化中,“义”占有相当重要的地位,是国之四维之一。中国的儒学将“仁义礼智信”作为君子的基本道德。“义”的本意,就是公正合理而应当做的,为了这种公正合理,古代的君子可以“舍生取义”,就连强盗也要建一个“聚义厅”。这种“义”文化反映到企业经营,就是“以义为利”,不一味追求利益,寻求暴利,而是“君子爱财,取之有道”,只赚取自己应得的部分,并且在经营过程中,能够让本企业所有的利益相关者都受益,做到有情有义。

目前,我们国家绝大多数私营企业都是家族企业,一提到家族企业,很多人想到的就是裙带关系、继承人争夺家产等负面信息,实际上家族企业在世界经济中的表现是很优异的,在西方,家族企业的平均绩效要好于非家族企业,而且寿命更长;在亚洲,一半以上的上市公司是家族企业。为什么家族企业会有这样的表现?因为家族企业本身就是一个以血缘为纽带的利益命运共同体,有利益大家共同创造、共同享受、共同拥有责任共同承担,“跑了和尚跑不了庙”,和尚和庙共存!与非家族企业相比,凝聚力更强,员工忠诚度更高。至于家族企业在传承中遇到的纷争,其实并不是企业传承,而是财富继承。据全国工商联统计,95%的家族企业里的孩子不愿意接班。为什么呢?当企业家太累。因为企业接班,接的不仅仅是财产,更是一种责任。财产继承只是一种表象,企业传承的真谛在情义的传承,“情”源于血缘关系,“义”源于家族企业是一个利益命运共同体。从某种意义上讲,谁接班,谁担起这个担子,谁就是在给这个企业、这个群体甚至这个社会打工。所以家族企业的传承是以情义传承为主、财富继承为辅的一种形式。财富继承是假象,情义传承才是难点。情义传承没有做好,或者说是接班人的价值观、人生观的塑造没有做好,财富继承就是一个包袱。

基业长青与利益命运共同体

最近几年,很多企业家和学者都在研究企业基业常青的问题,我对此也很感兴趣。在查阅了很多著名企业的发展史后,我发现,在现存的百年老店式的企业中,有独资企业,有股份制企业,有家族企业,也有非家族企业。这表明,企业能否基业长青,与企业的组织构架无关,与产权是不是分割也没有关系,这与我们经济学课本上的知识完全不是一个概念。

1、股份制无法保证基业长青。

在九十年代,我们开始引进所谓现代企业制度,要明晰产权,分清责任,一时间股份制大行其道,似乎一个企业施行了股份制就可以解决生存问题。当时不少人都建议我实行股份制,我自己也动过这个念头,可是在实行之前,就遇到了很多问题:家庭内部成员要不要给股份,给多少?中层骨干给不给,给多少?跟着一起创业的老员工给不给,给多少?股份制还没有实行,企业里已经人心浮动,本来很平稳的企业忽然矛盾重重,人人都盯着股份分配。在这种情况下,大午公司没有实行股份制。

现在想来,幸亏当时没有分股份,特别是我们兄弟之间没有分割产权。在我看来,股份制表面上是对产权的分割,实际是一种以产权份额为标准的分配方式,即我有多少股份,就要分给我多少利润。可是现在国内的股份制企业,包括上市公司,没有分红的概念,上市公司的经营状况,股民根本就不了解,更不知道自己的收益,倒是那些“打工皇帝”,年薪几百万、几千万,哪个股东的收益能和他相比?这些人的年薪,股民们有权参与议定吗?民营企业,特别是家族企业,引进股份制以后,常常导致企业的分裂。原本有情有义的一家人,先是同甘共苦,后来同床异梦,导致同室操戈,最后同归于尽,这样的例子太多了。有一次,我们大午食品公司需要购进一套加工设备,经过考察,选定了石家庄的一家企业,也谈好了价格,一套设备十五万。很快,石家庄另外一家同类企业主动找到我们,报价十二万,后来又有一家企业,直接报价十万。当时我就很奇怪,买设备也不是一次两次了,这次怎么这么顺利?后来一家企业的老板告诉我,这三家企业的老板,是亲兄弟,哥仨。他们在创业之初是在一起的,分配的股份以后,因为经营理念不同,分成了三个企业——就是这三个企业,竞争得比别人还厉害。后来其中一位老板对我们的业务人员说,原来父亲在的时候,哥三个齐心协力,企业特别红火,父亲走了以后,三个人因为股份闹了矛盾,最后分成了三个企业。要是当初不分股份,他们的企业在同行中应该是很有影响力的。

2、实施情义管理,打造利益命运共同体

在世界级的企业家中,我很尊敬亨利·福特。福特汽车公司虽然是西方企业,但福特公司的管理和经营是以人为本的。当福特开始研制、制造汽车的时候,他的目标并不是想赚多少钱,而是想“让所有的美国人都能坐上汽车”。当他第一部汽车生产出来的时候,价格是700多美金,这对于当时只有高官巨贾才能坐得起的汽车来说,已经很便宜了。福特的梯形汽车卖了1500万辆,最后的售价降到了300多美金。这300多美金是什么概念呢?福特公司率先实行了八小时工作制,工人的日薪是5美金,也就是说,福特的工人两个月的工资就是300美金,两个月多一点就可以买一部汽车。亨利福利代表的就是美国的企业家精神。他想让老百姓坐得起汽车,而且首先让他的工人坐得起汽车,他缩短了劳动时间,提高了工人工资,让所有工人都从企业的发展中受益,获得了巨大的成功。

现在,西方很多企业家在企业发展遇到困境时,都开始把目光转向东方,学习日本的管理,其中日本日立公司的“和”,松下公司的“和亲”,丰田公司的“温情友爱”等企业文化得到了最多的推崇。这些长寿企业与福特公司一样,都是实行情义管理的,他们的很多措施,比如养老制度、不轻易辞退员工、忠诚奖金的设置等,都是把企业的发展和员工自身的发展和利益捆绑起来,在这些长寿企业中,甚至有几代人都在一个公司上班的现象,这说明他们的企业文化得到了工人的认可和支持,企业成了一个利益命运共同体。

(摘自搜狐博客)

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