|个人中心 | 退出 | 登陆 | 注册 | 订阅
未完成

【独家】张瑞敏:我不用手机不妨碍海尔转型

2016-03-03 11:45 | 作者: 黄燕来源:《中国企业家》 张瑞敏

[摘要]一位不用手机的首席执行官正在带领海尔完成互联网转型,怎样理解这种反差?

文_由本刊记者黄燕采访整理

别人都在纷纷举起手机的时候,张瑞敏还是习惯用笔做记录。2月19日,青岛,在加里·哈默的演讲现场,张瑞敏如期而至。哈默这位管理学家一直在关注海尔的互联网转型,他在演讲中还提到了GE,杰克·韦尔奇和他的六西格玛。GE曾经是中国企业学习的样板,一个月前,海尔用54亿美元买下了GE家电部门,这项交易还在等待批准,但已经被外界视为新旧交替的标志。

演讲进行中,台下的观众纷纷举起手机拍照,坐在第一排的张瑞敏始终没有拿起手机。他一直在做笔记,身边的两位轮值总裁梁海山和周云杰也一样。桌上的纸不够了,有人迅速递上一叠新的。

张瑞敏   海尔集团董事局主席、首席执行官

一位不用手机的首席执行官正在带领海尔完成互联网转型,怎样理解这种反差?

张瑞敏不觉得这是个问题:“我平时不用手机,手机其实就是个工具。站在我这个位置上要做的,不是怎样熟练的使用工具,而是怎样让企业彻底的互联网化,这里面没有必然联系。那些用手机拍照的人,不见得真看懂了。你要把互联网搞清楚,而不是出来一个噱头就跟着跑,那你永远不知道跑到哪儿了。

海尔正在沿着张瑞敏设定的道路向前跑,在转型这条路上,方向比速度更重要。

2015年,海尔集团全球销售额为1887亿元人民币,比2014年的2007亿有所下滑,但利润从150亿增长到了180亿元,同比增长20%。营收的下滑早在张瑞敏预料之内,他曾用“飞行中更换引擎”来比喻海尔在转型中面临的压力,“你不能硬着陆,可以减慢速度,但不能减到失速,同时还要抢时间把引擎换了”。

但这仍然是从传统企业的角度来衡量。比起销量,张瑞敏现在更看重“连接用户的能力”,如果说财务数据是横轴,那么用户流量和粘性则是纵轴,在张瑞敏看来,后者未来将创造更大的价值,“当你的用户足够多时,你可以迭代,引入付费的第三方资源,未来甚至可以做到硬件免费”。

现在的海尔已经不能称之为一家企业,而是一个互联网化的平台。现在海尔平台上有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元,22个小微企业引入风投,有12个小微企业估值过亿。在海尔内部,有1160多个项目正在孵化,有30亿创投基金、1330家风险投资机构和4700多家外部资源为创客们聚集而来。

海尔聚集创客成为平台,平台吸引用户形成生态圈。海尔已经孵化出了雷神、快递柜等一批颇具影响力的项目,并且正在向社群经济转化,但在张瑞敏看来,这还不够。如何引爆更多小微,吸引更多有创造力的人才?这是海尔当前的一大挑战。

关于转型,张瑞敏的目标是什么?海尔离这一目标还有多远?2月19日,我们在青岛专访了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。

CE:海尔要买下GE的家电部门,之后富士康又要买夏普,这些企业过去都是中国人的老师,现在都被学生买了。您怎么看这种现象?

张瑞敏:我们和GE的合作还在等待最后批准,现在我不能多说什么。从趋势来看,中国企业80年代以日本企业为师,后来我们学习美国企业,比如GE的六西格玛。但是现在很多企业,特别是500强的企业寿命都在减少,一个时代大潮来了之后就会淘汰一大批。原来很好的学习样板不是被你打倒了,而是跟上时代的步伐慢了。

我始终在想,日本企业的质量并没有下降,它的团队精神也没有下降,但就是不行了。我们收购的日本三洋电器白电,人家还是非常敬业,能干到晚上十二点,但最大的问题他是完全执行他上级的命令,可上级的命令并不对。我们把它收购过来以后问一个很简单的问题,公司亏损八年,这是谁的责任?没有人,找不到任何人。每个人都是根据上级命令。但这个上级命令并不是市场所需要的。我们拿过来之后让他们面对市场,结果八个月就止亏了。所以并不是说企业不行,而是原来那一套行之有效的东西在新时代有问题了。

CE:新的时代当然是互联网时代,但也有企业认为互联网只是工具,拿来用就可以了,没必要让整个企业向互联网转型。您所说的让企业彻底互联网化应当怎么理解?

张瑞敏:互联网不能简单理解成工具,如果是个工具你可以用我也可以用,那还是会走向同质化。互联网的本质是什么?我认为是信息对称,信息对称要求你必须去中心化、去中介化,这是最关键的。去掉一切中间层,企业零距离面对用户,这是互联网企业的特性,不是说要把每家企业都变成互联网公司。

拿家电来说,过去我只要给了代理商,代理商一级级压货压下去就可以。企业只有客户、大经销商,永远不知道市场反应是什么。互联网时代你不知道用户的呼声,那就没有创造的方向,企业就没有未来。所以我必须直接和用户面对面,这些中间层一点用没有。但如果领导层觉得还是用过去的营销模式一级级往外做,那最后只能被这个时代淘汰。

CE:现在很多企业的产品卖不动,比如过去一年空调的库存非常高。大家就想知道,互联网转型怎么能把产品卖出去?

张瑞敏:很多人到海尔来都问这个问题,我这个企业现在转不动了,怎么能转起来?我说你只要回答一个问题,企业转不动了,产品卖不出去是谁的责任?他找不出来,设计、工厂、销售都说自己没有责任。你先不要说互联网怎么样,先想想你的企业有没有一个驱动力,让所有人都面对用户?你的客户是谁,你为客户创造了什么样的价值?

你要解决两方面问题,一是内部人,对员工你有没有研究;二是外部人,你有没有找到你的用户。企业即人,因为不管什么东西都不会给企业创造价值,只有人在创造价值,而且人的创新也是无止境的。

CE:海尔做生态圈,感觉像苹果一样是互联网公司的做法,家电产品并没有自己的操作系统,怎样形成生态?

张瑞敏:企业的发展要经历三个阶段:首先是传统时代,客户即一切,谁有大客户谁就有品牌。大家追求质量好,功能强,广告强势,铺到全世界。第二个阶段是流量时代,谁流量大谁就是品牌,同样要靠营销、靠渠道。现在已经进入了第三阶段,用户资源时代。用户资源和流量不一样,用户资源其实就是社群。如果以你的产品为中心,在你周围聚起一个个用户圈,不仅可以使产品不断迭代,还可以创造新的价值。

海尔现在聚焦在怎么把电器变成网器,把原来的销售量变成用户量,再变成用户资源。某种意义上产品只是一个载体而已,如果你的用户资源足够多,就能吸引第三方进来付费。像海尔的智慧烤箱,现在40%的收入来自第三方资源付费,过去卖鸡蛋的和我卖烤箱的有什么关系?现在通过生态圈就联接起来了。生态圈发展到后来,最终目标可能是硬件不要钱,我就送给用户了,但你会在我这上面进行很多消费。现在家电企业不能这么做,是因为用户资源还不够多。

CE:现在社会上的创业平台很多,海尔和他们有什么区别?

张瑞敏:首先我们有明确的方向,你在某个行业里一定要做大,不能做到哪算哪。第二我这个平台给你提供资金、人力等等相关服务,你在外面开公司自己要操心很多事儿,到这里就不用了。海尔的系统已经具备了互联网企业的特性,整个企业变成一个创业平台,聚集了很多小微,有一些已经发展得比较像样了。

现在我们面临的问题是,这些小微能不能引领行业,引爆市场,最终实现IPO。现在草根创业,从种子到能做成的企业不到十分之一,其中能上市的只有百分之一。如果海尔平台上也只有千分之一的企业能上市,那就完蛋了,我们和社会上的创业平台就没区别了。我的目标定的很高,人力资源必须跟上来。我这个平台到底有多大的吸引力,可以把全球最好资源吸引进来,这是一个很大的挑战。我们现在还不具备这个,有的小微能好一点,差的还不具备。

CE:海尔平台上有几百个小微,您怎样处理他们之间的协同?

张瑞敏:为什么要协同?因为你认为海尔还是一个企业,企业就有界限,在界限之内部门要协同。我这个平台没有界限,没有界限还要和谁协同?每个小微就是一个企业,在海尔平台上它可以无限的整合资源。研发人员过去就是研发冰箱、洗衣机,现在你不要研发产品,你是这个产品的全球资源接口人,最好的资源接进来就行。比如说雷神,他就是个交互平台,生产制造都没有,这里有用户资源,谁制造好谁就进来,销售通过网商和用户连接,本来是京东,现在也是他们自己做了。

我主要设计驱动机制,不会给他们解决具体问题。比如我们有很多项目进到A轮之后完全是社会资本驱动,那人家不和你客气,像快递柜团队自己掏了900多万跟投,后边哪一轮上不去等于900万没有了,这个驱动力非常大,比领导说话管用。

CE:衡量互联网转型是否成功的标准是什么?是直观的财务数据吗?

张瑞敏:原来是通过销售量衡量,比如世界500强,企业规模足够大就能进去了。现在我觉得标准是你连接用户的能力有多强,用户资源是不是足够多。过去企业追求的是销售额,现在要倒过来看,这些销售能不能使你产生爆发性的增长,一方面是你自己的销售增长,另一方面是用户进来之后给你带来价值。现在我们看冰箱增长多少或者洗衣机增长多少,是按几个小微分别来看的。原来的统计就是一个总数,哪个产品卖得很好一下子把所有问题都掩盖了。

CE:过去我们总说做企业要做世界500强,做百年老店,现在您对海尔的愿景是什么?

张瑞敏:海尔未来的愿景就是让每个人把他的潜在价值发挥到极至,这是我一直在追求的。做企业都说我要把我的价值做到第一,其实在某种意义上来说,企业家没有自己的价值,你的价值就是怎么能够叫企业里的每个人都有价值。你看《易经》里说“群龙无首”,在这里不是贬义,每个小微都是一条龙,他们为什么要听我这个为首的呢?没有用。他们就是听用户的,每个小微都做起来就是最高境界。

CE:您一直说海尔的转型是进行时而非完成时,有没有考虑过接班人的问题?

张瑞敏:我到GE跟韦尔奇也谈到这个问题。全世界都学习他选择接班人的办法,非常复杂,程序也非常多,但也不是多理想。我到日本去专门探讨这个问题,日本大企业原来都不得了,现在为什么都不太行呢?他们说现在上来的人都没有第一代日本企业家的那种创业精神,他进来之后就是干某一个部门的头,慢慢的把他培养成接班人,他再熟悉其它的部门。但这毕竟不是他心里出的东西,这有点像艺术家和模仿者的关系。

所以我的任务不是找接班人,我的任务是把这个企业变成一个生态系统,这个时候不管谁来做可能都不会差的太多。我在这里很好,我找一个比我更好的这不太现实。而且时代还在不断变化,企业不能押在一个人身上。

CE:您说您不用手机,那您通过什么途径了解互联网和最新的趋势?

张瑞敏:我每周至少读两本书,还感觉时间不够用。其实每个人都可以读书,现在大家不读书是因为看手机太多了,都是低头族。去年公布全世界人均读书最多的是以色列,好像是60多本,中国人平均一年读四本。我一个星期读两本以上,一年一百多本,其实这个量不算多,也只能拣最重要的读。你看互联网有些东西很符合中国传统文化,比如《道德经》里的无为而无不为,不是靠你自己用什么互联网技术,而是让所有人都把个人价值发挥出来。

 

  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间

栏目简介

《CEO来信》栏目直击企业家眼中的商业逻辑,直观再现知名CEO们笔下的商业世界,以及影响他们商业观的别样生活。

本栏目的所有文章皆为一线CEO的第一手文章,皆为其本人撰写,包括部分演讲实录及访谈实录,所有文字都是最直观的CEO逻辑,是与CEO最直接的接触。

本栏目是中国企业家网的名牌专栏,深受广大网友喜爱。欢迎投稿,投稿信箱为:iceomail#gmail.com,来信时请将#换成@。

京ICP备13041123号 京ICP证130457号

思拓合众