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孙陶然的六次呐喊:创业是一种活法(2)

2013-04-19 07:23 | 作者: 樊 力 来源:商界招商网 孙陶然 拉卡拉 创业

风云蓝标

《北京青年报 电脑时代周刊》势头猛进,公司上下一片乐观,孙陶然却开始担心起来。

与北青报的合作协议一旦期满,能否续约不一定,即便续约,其合作条件也难免苛刻。于是,孙陶然推出了一个名为“02计划”的应对方案——利用刊物平台优势,设立新的项目组,争取培育几个新的利润点,作为公司未来的主业。

孙陶然未雨绸缪的结果是,未来的《生活速递》直投杂志、蔚蓝轨迹全案代理广告公司,以及蓝色光标公关公司,开始孕育发芽。#p#副标题#e#

“把握再大也要留有余力”,这是孙陶然后期日益成熟的创业方法论中很重要的一条。就像挥拳打架,一个拳头抡圆了打出去,若是没有后手和预备队,而前手又打空了,势必会跌跟头。

1996年,蓝色光标成立;1997年,《生活速递》高尚社区直投杂志创办。这应算作孙陶然的第二、第三次创业。

——值得一提的,是后来成为国内公关业第一股的蓝色光标。光标一词,即IT术语。单从名字上看,蓝色光标的诞生,便和电脑行业分不开。彼时IT行业飞速发展,造就本土公关公司蜂起。而今天,国内大多数公关公司都是从IT起家的。

只是,轻资产的公关公司,在当时很容易被人误解为“皮包公司”。可就是这家“皮包公司”,2008年销售额超过3亿元人民币,并于当年获得达晨创投4000万元投资。业界哗然。更厉害的是两年之后的2010年,蓝色光标登陆创业板,成为国内公共关系行业的第一股。

——何以如此生猛?

蓝标创办之初,博雅、万博宣伟、奥美等国际公关公司已将业务范围拓展至中国。但孙陶然和赵文权认为,外资公关公司不一定能完全适应和解决中国企业问题,本土企业大有可为。

与之同时,国内公关公司“夫妻店比较多”,蓝色光标在创立之初便确立了超前的股权结构。孙陶然、赵文权、徐志平、陈良华四个北大人和中南财大的吴铁,五人以均分股权的方式创立了蓝色光标。

若在传统制造业,你会很难想象这种高度分散的股权结构,因为这些企业几乎都是单个创始人一股独大。但在高度依赖智力资本的公关行业,这样的股权安排以及由此产生的制衡效应,支撑了蓝标未来十多年的持续发展。

创业初期的蓝标,有着典型的土狼色彩。“结果导向”是其创新之处。

一般而言,欧美公关公司的取费模式是过程导向,按时间收费。就像律师打官司,无论输和赢,都要按先前商定的价钱收费。但同样是“打官司”,蓝色光标承诺,“打赢了才收钱,打不赢不收钱。”

彼时,本土企业鲜有聘用公关公司的意识,蓝色光标的客户主要是国际公司。在给他们提供服务的同时,蓝色光标也不断被这些国际客户“教育”,跟随他们成长。最终,从零开始的蓝标建立了一整套完善的知识管理体系,一大批稳定的本土客户也开始粘合起来。

比如联想。1998年,联想开始接受蓝色光标的服务,目前其把一多半的公关业务都交给了蓝标,双方合作至今已有十多年之久。

尽管说孙陶然进入公关行业属于误打误撞,但这段经历却给了他未来创业的价值启示——

“很多好企业的倒掉,一半是因为股东之间的折腾。选择好股东是创业的头等大事,其需要具备三个资质:1.志同道合;2.认同合体规则;3.出资,不要给干股。创业期的公司应该优先选择能够带给公司资源或者经营经验的人做股东,慎重接纳单纯的财务投资人。”#p#副标题#e#

理论+胆气

用孙陶然的话说,他一直有个梦想:在涉足媒体广告公司以及公关公司之后,能担任一次甲方。

——很快,机会到了。

1997年,四达集团的张征宇邀请他出任恒基伟业的副总裁,并作为第二大股东,以常务副总裁的身份主持公司经营。

恒基伟业的核心产品就是日后红极一时的商务通。其市场占有率一度超过70%,成为掌上电脑的代名词。孙陶然打响了他这一生除拉卡拉外最为经典的一次营销战役。他的名字和商务通一起,成为很多著名商学院的研究案例。

多年后,对于商务通案例的自我解剖,孙陶然在他的《创业的36条军规》中如此描述:我只是把营销教科书中的“4P理论”用到极致。产品、价格、渠道、促销,这些搞营销的人都知道,但当你真刀真枪在市场上干时,还需要一份胆气,以及冒险式的创新。

产品要创新。1998年12月18日,商务通全中文掌上手写电脑发布。虽然第一批产品质量不尽如人意,但它的屏幕相当于竞品的两倍;首创的“百家姓”查询法,做到了“查电话只需点一下”,竞品则至少要点三下;重金购买的手写识别技术,识别率也明显高于竞品。

价格要创新。商务通推出的时候,同类产品一直采取暴利定价法,而商务通将价格定在2000元左右。虽然这一价位与竞品大体相同,但是商务通屏幕比竞品大一倍、内存大一倍,实质上是大大降低了价格,而且2000元是一件商品能够作为低值易耗品报销的分界线。

渠道要创新。渠道创新是奠定商务通成功的基石。当时,电子记事本行业的代理商实力都非常弱,很多人几十万元的资本几乎同时代理了所有品牌,惯用的经营手法是在全国范围内进行批发,薄利多销,见利就走。

孙陶然提出要创新,他的理论是:既然代理商没实力去做全省,为什么要给全省代理权?应该就给你一个城市,但这个城市只给你一家,要求你去打广告开拓市场,把产品卖给最终消费者,不允许跨出代理区域销售。

此前的行业惯例是代销,厂商先发货,代理商60~90天后结账,这造成厂商和代理商、代理商之间很多“三角债”。商务通要求的款到发货,一开始阻力很大,业内人士认为孙陶然完全不懂行规,但是孙陶然坚信自己是对的,宁愿销售速度慢些也要坚持渠道新政。

事实证明他成功了。小区域独家代理制,解决了代理商力量不足和窜货问题;独家代理解决了代理商市场投入和渠道的活力问题。以此为基础的“款到发货”,并非无根之木。

广告要创新。商务通广告最重要的创新是“垃圾时间变现+长时段”。因为其目标用户都是忙碌人士,传统的黄金广告时间这帮人往往不在电视机前,因此孙陶然选择子夜、清晨和下午等没有广告主投放的“垃圾时段”,一方面获得了不可思议的低价,另一方面也达到了“只要你在子夜打开电视,你所扫过的台几乎都在播放商务通广告”的效果。

由于商务通产品比较新,广告若用15秒和30秒很难说清,因此商务通广告长达10分钟。陈好和李湘像念说明书一样把每个功能、每种用法一一演示,甚至还在广告之中插入了两分钟的情景剧……

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