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李宁:“我坚信正走在正确的方向”

2013-07-08 07:37 | 作者: 马钺 来源:《中国企业家》 李宁

【编者按】

在下面的对话中,您会看到一个运动员式的企业家,或者说,一个企业家式的运动员,面对质疑,李宁回答:企业很多东西不是那么简单评价的,也许就死了,也许是可重复博弈的,他相信行业在调整,自身在寻求变革,是不是能够成功,还要经过市场检验。

现在李宁处在一个什么样的阶段?下一步的战略调整规划是什么?

李宁:现在处的阶段就是在战略的执行中,进行深度变革。库存是一个永远的话题。其实库存不是李宁的库存,而是整个行业的库存,甚至也不是我们这个行业的库存,而是整个中国制造业的库存。过去十年,(运动品牌)成长非常好,参与者增多,资本在这方面投入,人员在这方面投入,其它的资源都往这个行业投入,所以形成了过剩。

因为产能过剩,所以打折成了大家不得不服用的毒药。随着时间过去,我相信无论是我们公司还是行业都会消化掉库存。过去中国人还是很缺乏物资,当中国人生活水平提高以后,市场就会有更大的购买能力。

从紧缺时代一下子到了一个过剩时代?

李宁:过剩并不是说所有的需求已经被满足了,其实这个需求你可以把它做成是升级。过去一件运动服出得厅堂入得厨房,可以当休闲服穿。但是现在已经开始细分了。根据不同运动,不同的年龄,不同的地区,有不同产品的功能需求,有的需要功能性,有的需要文化性,有的需要实用性,其实这些细分的需求并没有得到真正的满足。

我们认为未来已经开始出现这种需求(升级),我们这个行业中每一个企业,都应该去研究,然后为自己企业发展确立一个方向,我们现在正在做的就是这样的(工作)。

你是一个理想主义者,追赶耐克和阿迪一直是李宁的目标,李宁的一切变革,都是以这个目标来驱动的吗?

李宁:应该讲有一部分是这样的,当初我作为运动员,参加世界比赛就是要打倒对手,站到最高的领奖台上去。所以从我个人骨子里来说,我就有这种竞争和追求。但我不是为了打倒别人,而是想自己站在最高峰。所以我不是要代替耐克、阿迪,而是我自己要做一个中国的品牌,这是我的动力。

外界有一个猜测:李宁除了是李宁公司的精神领袖以外,是不是一个很成熟的企业家?你对管理层面管得有多细有多深?

李宁:我不会管太细,也不会管太深。我是不是企业家,无所谓,每一个人对企业家的标准都不一样。重要的是,一个企业能够做好做强,在市场上有竞争力,这个是谁来决定谁来做的。我是这个决策团队的一员,这就够了。想把企业运行好,光一个人是不够的,可能有人力资源的问题,有投资的问题,也有技术问题,也有文化的问题,也有市场的机会问题,(解决这些问题)需要很多不同的人才,而不是一个人包办一切。

现在你思考最多的是不是战略?

李宁:我一直以来主要负责这一块,参与更多的是这一块。

李宁的调整,我看更多是在财务上,包括一些流程、店面的优化,但是很多人认为,李宁还需要在品牌和战略上做一些调整,你觉得到底哪一个东西是最需要做的?

李宁:现在我们已经做的、正在做的,就是最需要做的,至于外面怎么说……他们还在说我们已经死了呢!

调整是从内部开始的吗?

李宁:我觉得调整有很多方面很重要的因素,需要一些特殊动力,这种特殊的动力,靠原发动力很难帮我们打破企业已有的惯性,靠现有的环境很难,一定要有一些东西来让它改变。所以这一次我引进策略投资者,从股东层面调整。为什么选择TPG?因为它喜欢参与,有参与的基因,有经验,加上有国际及行业资源,所以我们选择它。我更看重的是我跟金珍君见面以后。时间是去年1月份,在TPG进入李宁之前,当时他负责TPG的营运,见面时间很短。跟他交流完了以后,我感觉到跟他有机会合作,他对企业的看法,他过去的经历,都打动了我。

我们把时间往前推一下。2008年你飞了一次以后,当时是公司的一个高点,整个行业也处在一个高点,大家开了很多店,开始对店面做一些调整,当时你有没有可能想到紧缩会来,或者会来得那么快?

李宁:没有想到。很坚信中国,事实证明4万亿的力量是很强大的,整个行业都在扩张。没有人是神,能完全看对未来。

我记得很快你们新开至8000家店?

李宁:我们2008年的时候已经有5000家店,增长其实是比较慢的,增长快的应该是整个行业,我们几乎落后于行业,更不要讲直接对手他们的增长。福建那些企业增长太快了,所以有人说在2008年李宁盲目增长,我感觉挺可笑的。

你当时是不是会有焦虑感,觉得自己增长不够快?

李宁:对,看到身边的人都在快速增长,这会让你迷失掉。如果那个时候明白过来,早几年做今天的工作,变革成本可能会降下去。

2008年大家都在扩张时,公司内部有一些其它的声音吗,比如说我们是不是应该收一下缰绳,还是大家都很亢奋?

李宁:我们不是扩张,我刚刚讲了2008年我们没有竞争对手扩张快,我们比较落后,所以每一次挨骂讲增长太快,其实不是这样。开店比例没有太大增幅,之前安踏在我们后面,很快就超过我们了,但我们每天要面对的是舆论说,“你看人家成长那么多,李宁成长不行。”

那你怎么想的,是不是觉得速度慢了很着急?

李宁:当然很着急,所以要跟上,跟上发展。凭什么别人发展你不发展,凭什么别人能卖你不能卖?

所以那个时候整个团队面临的压力,是怎么样跟上大环境的节奏对吗?

李宁:对,所以就造成了今天的局面,其实我们真正的库存是2010年年底以后发展的,并不是2008年发生的。但是这种商业模式被推得太快了,今天我们要变的时候,成本就高了,压力就大了。

你和金先生共事挺长时间了,和他是不是也会有冲突?

李宁:还好,我和金总在公司战略和变革转型的方向认同是一致的,虽然有清晰的内外分工,但我们每周都一起讨论公司相关的重要事宜,可以很快做出决定或调整。我们之间的信任和紧密合作是李宁得以顺利转型的基石。我不是喜欢争执的人。

你对过去一年来的工作满意吗?

李宁:总体上应该是满意的,现在工作都基本到变革的轨道上了,但是转型变革,非常非常难,所以你会对那些优秀企业有一种崇拜的心理,就是这样的,确实很难,我们人人都知道这个不行那个不行,但是怎么能让一个企业最后做成?尤其中国现在的社会,整个社会需要提升需要转型,我们的经济要转型,行业要转型,自身也要转型,这个是很重要的。

具体李宁公司难题在哪呢,你说做体育营销,但是大环境没有成熟到那个程度,个体公司要配合大环境来转型,而环境变这么快?

李宁:难的不是一点,是每一个点都要同步,否则就要出现短板。难就难在这。一样东西、一个产品做好了,不行,要整个系列(都做好才行)。韦德就算你做好了也不行,他不是你,只是你生意的一小部分,所以你要整体做上来,包括人力资源,商业模型,内部流程,包括你的资本、现金等等,还有大家的心情。现在我们虽然干得挺欢,外面写的都是猜测,说句**的话(李宁按捺不住情绪说了句脏话),员工看了报道心里也难受,怀疑自己正在做的事。没有一样东西让你省心的。

对我来讲,怎么讲呢,只抓重要的东西,我不会面面俱到,真正决定往哪走,那是我关注的东西。

这么多线条里面,最不让你省心的是什么?

李宁:其实就是业务模式,体育营销,就这两个,怎么从批发模式转移到零售管理,这会涉及到产品和渠道,涉及到供应链等等。

去年确实做了很多管理上的调整?

李宁:不容易,反正我觉得,李宁是不是像金珍君所说的转型成功的第一家(不好说),但至少说,不是第一家,也是第一波。零售导向说起来简单,但它的后面隐藏着所有的现代商业管理的能力和这些技术,包括人才。所以转型确实也不是三两个月能解决的,不是三两个月能解决的事情,三两个月,半年,一年,库存是可以解决的,但如果你没有改变业务模式,库存会重新创造出来。这是一个动态的过程,所以最重要的是业务模式,业务能力。

现在也要跟时间来赛跑?

李宁:也不能做休克疗法,企业还是企业。

你不认为现在变革是休克疗法?外界就是觉得动作很大,外界可能存在误解?

李宁:外界到底要知道多少我觉得不重要,(我)更多要关注产品怎么样,你给他(客户)带来的价值、消费怎么样,至于说企业怎么样,听着外界来做,企业早就死掉八百遍了。

换句话说外界就认为风险是比较大的,但是公司内部认为是可掌控的?

李宁:我觉得风险也挺大的,这里面就是像你刚刚讲的可不可掌控的问题,因为你确实要丢掉了一些还能赚钱的动作,创造了一些可能未来能赚钱的动作,但是今天没有赚钱,所以风险是挺大的。这个东西不来自外面,也并非由员工来决定,是公司董事会决定这个方向,到底往左走往右走。

董事会内部有人不同意你的决策吗?

李宁:我觉得在细节上大家都有各自的分歧,但是总的方向都差不多。

外面对李宁都隔着毛玻璃在看,根本不知道公司在发生什么,你最想告诉外界的是什么?

李宁:我们正在做我们应该做的事,我们决定转向去的那个方向,是公司根据自己的基因和市场机会来决定的。至于能不能走到,能不能做成,还得由市场决定,不是谁说了算的。

市场是给机会的,外界也应该给李宁一点时间。别老说时间不等人、第二天就死,没那么简单的。罗马不是一天建成的,耐克处在在世界上最发达的体育消费市场、最发达的商业市场、最发达的技术市场、最发达的商业管理人才市场,它也是奋斗了几十年才有今天。阿迪,成立一百年,美津浓,也是一百多年。

我们现在做羽毛球,和YY(YONEX,羽球拍品牌)竞争,YY1946年成立。中国的工业化、市场经济才开始多少年?别太自以为是,同时也要相信自己。我们的企业、我们的社会、我们的人群,一定有能力做出优秀的东西,但是确实需要一点时间。尤其是积累,不是像培养一个郎朗这样的那么容易,郎朗是因为老天爷给他天赋,加上他爸的棒子。做企业不是那么简单,他的竞争是一个很宽泛的领域,你不能简单讲,谁牛逼谁不牛逼。

微软出来以后,苹果沉沦了多少年,应该有二三十年。再出来的时候,仍然创造巨大的价值贡献,其实企业很多东西不是能那么简单评价的。(企业)也许就死了,但也许是可重复博弈的。所以我相信这个行业在调整,我们自身在寻求变革,是不是能够成功,这个还要经过市场检验。但我们自己坚定,自己做的事情是正确的,而且在朝着这个方向走。

中国运动员也有很多从商的,但目前来看最成功的就是你?

李宁:我最不喜欢听这个话,不要把运动员和别人对立起来,运动员和所有人是一样的,有什么区别?为什么别人可以失败运动员不可以失败?为什么别人可以亏钱运动员不能亏钱?为什么别人可以成功运动员不能成功?我不明白这个。

作为一个运动员和一个企业的领导人,你觉得这里面有共通的地方吗?

李宁:共通的地方就是人的特性,包括寻求目标,追求目标,怎么样去排除困难,这种毅力和激情,可能是运动员和企业家都需要。

注:更多精彩报道,详见2013年第13期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。欢迎来天猫店(http://chinaentrepreneur.tmall.com/ )订阅《中国企业家》杂志,2013年全年征订,亦可跨年度订购,8折优惠中。

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