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【图文实录】尖峰对话:创业新生态—移动互联的创新方向

2013-07-20 15:07 | 作者: 来源:中国企业家网 未来之星

【中国企业家网】由《中国企业家》杂志社主办,中国最具影响力的商界未来之星年度盛会——2013(第十三届)中国企业“未来之星”年会7月19-21日在湖北襄阳隆重举行。

7月20日下午,上海美颂化妆品有限公司(芳草集)CEO 吕长城、小米科技联合创始人黎万强、畅捷通信息技术股份有限公司总裁、CEO曾志勇、钱袋宝集团董事长魏中华参加了此次“创业新生态——移动互联的创新方向”尖峰对话。本次论坛主持人为搜狗科技发展有限公司CEO王小川。

以下为论坛实录:

500-王小川

【搜狗科技发展有限公司CEO王小川。】

主持人:各位朋友,下面有两场讨论,由我主持,一个是关于移动互联网方向的讨论,第二个是关于传统互联网的思考,他们分别是(详见领导名单)

大家好,在移动互联网上都有自己的视角,首先希望各位对自己做的业务,有一个简单的介绍,咱们生产什么样的服务?以及怎样的产品,包括大家在这里面的一些核心能力,这样有助于咱们在畅谈后面的互联网时,能够对大家有所帮助,离咱们近的开始说。

500-吕长城

【上海美颂化妆品有限公司(芳草集)CEO 吕长城】

吕长城:大家好,我是天猫的会长,我们是互联网上销售,无线互联网和无限电子商务,我们在这里的经历是,天猫准备了三年的时间,不论是传统企业,还是电商,我们都在自由品牌的角度和大家做分享。

300-黎万强

【小米科技联合创始人黎万强】

黎万强:小米成立于2010年4月份,到今年刚好是三年半,从过去来讲,小米手机在第一年卖出了700万台,含税收入120亿,去年交了19亿的税,今年做到全年翻番,刚刚我们本周公布了上半年的业绩,我们上半年超过了去年全年的业绩,做了132.7亿,总销售703万,我们是手机品牌,跟传统的手机有怎样的不一样呢?不一样的地方就是,大家最明显的看到对小米来讲,我们的销售在互联网上展开,从市场推广,我们基本依赖于新媒体,也就是大家所看到的微信微博,从整个的销售来讲,我们70%的销售渠道是小米网,30%是运营商的渠道,其占到了销售本身的组成,和传统的华为联想刚好是相反的,传统的产商他们在运营商店面的渠道,我们是没有实体店的,当然他们也在尝试互联网。

大家明显的看到互联网的品牌,首先是销售渠道的变化,其次就是在传统的手机研发方式不一样,我们可以看到过去手机的研发方式,都是比较封闭式的,从软件的操作,从硬件的研发来讲都比较封闭,但是小米从过去来讲,整个软、硬件的研发,都是在论坛上,在微博上,跟用户高度的联合产品,我们比较精准的利用了用户的需求。

除了这两点以外,我们最大的不一样在于商业模式的定义上,在传统的手机来讲,其实大家都是一竿子买卖,都是靠硬件赚钱,我们决定做小米手机时,我们把它当做一个互联网产品来看,更形象的比喻就叫大号QQ,我们觉得未来手机整个的生态圈是,硬件是可以不赚钱的,但是可以凭借硬件的增值业务,比如说硬件的配件,包括现在已经比较成熟的,整个软件云端的服务,包括软件应用渠道的分发,我觉得最大的不一样,应该是在商业模式的定位上。

我们小米整个的成长非常的迅速,但是在这个过程中,正是因为我们的商业模式,我们是靠增值业务赚钱的,那么我们更加追求规模化,包括生态建设,所以在这个会场也好,包括在未来,大家与我在很多与手机相关的行业里,不管做硬件的、配件的、云端的,如果大家有兴趣合作或者是做投资,欢迎大家多多联系。

500-曾志勇

【畅捷通信息技术股份有限公司总裁、CEO曾志勇】

曾志勇:大家好,我们是2010年成立的公司,专门为小微企业管理信息化提供服务,今年开始我们做专业升级,正好和今天的主题结合,我们认为移动互联网是一个机会,对小微企业来讲也是一个机会,我有一个大胆的想法,就是未来可能小微企业的成长,需要ABC,A就是用阿里巴巴做生意,B就是在百度上做营销,做推广,C希望上畅捷通做管理。

500-魏中华

【钱袋宝集团董事长魏中华】

魏中华:大家好,我是魏中华,我公司做的业务主要有两大类的产品,一个是解决手机上支付安全性,叫手机贴宝卡,只要贴在SIM卡上,就可以安全的使用银行的业务,包括查余额,转帐,信用卡还款等等业务,它有一个非常大的优点,就是不需要智能手机,不需要安装软件,也是一个很简单,可能100块钱买的小手机,就可以使用我们这个产品。当时我们设计这款产品时,国内还没有现在这么多智能手机,那时候面对的整个的市场,智能手机非常少,Iphone也刚出来,但是我们的产品具有这样的特点,适合很多人使用。

我们现在主要的合作是和银行合作,包括农行等,我们都拿下了他们的标。

另外一块就是我们解决中小微商户收款问题,基于手机端移动的POSS,不管是刷卡器,还是多媒体,基本的原理就是,我们中小微企业,它的利润其实比大企业高,在不高的情况下,对它的安全风险的控制,如果采用人工的方法,会增大成本,我们通过技术手段,在云端、手机端做一个系统化的解决,从而降低这块控制的成本和风险,从而解决这个问题。

主持人:我们台上坐的朋友都是跟互联网业务相关的企业,因此我一开始不能把大家引到互联网做一些新的方向,更多的是希望台上的嘉宾思考,就是我们互联网的思路和传统的思路有怎样的不同?我想了解大家做现在这样一个业务之前,更多偏向于传统的产业链,在这个里面的经历,以及做这些业务,包括现在接触到,跟业务方向没关系的圈子人的时候,有哪些体会?互联网思路和非互联网思路上有什么区别?希望能够大家总结出来,两种生态环境在思考问题合作方法上的不同。

吕长城:我记得09年5月份时,我们销售额有2000万,当时被行业称为奇迹。2010年时我们拿到6000万投资,销售额过亿,我们一年的时间,公司的股指超过了预期,再就是用户的好评,这在互联网线下是有本质的区别的,举例说我们2011年做工厂时,所有的东西建了工厂,做了车间,组建了自己的团队和研发,这些用户不会本质的改变,但是你把自己的产品和品牌,在互联网进行信息体验传播时,用户能够更快的找到你,用户喜欢跟进项目,19岁—29岁的用户完全是不一样的,同样收入的用户群,不同的产品信息,这都是从互联网到传统互联网是不一样的,我们发现自己创业,没有办法像在互联网上这么灵活,这是对企业内部的一种挑战,我们要遵循它的管理方式,不以用户的体验,不以品牌的意志为导向,完全以卖场的利益和渠道利益为导向。

主持人:您讲了结果的不一样,但是咱们都是聪明人,咱们做互联网还是做传统的,那么想了解一下,为什么他们最后做出的方法跟你有不一样?

吕长城:我可以讲一下细节,在天猫上卖东西用户关注四个,品牌、价值,历史购买记录和好评。但是传统上不是这样的,你的活动的力度,导柜的人员是否专业,位置是否够优秀,这些PK的都是企业的资源,而在线上是对渠道的理解,完全是不同的事情。

主持人:你自己有经验吗?

吕长城:我们更多的是现身的经验,然后把新的东西结合进去,反之线下的品牌到线上去的时候,必须做策划,从建VI团队,包括物流团队都要建,发现他们的轨迹完全不同的,原来的经验很难进行评比。

主持人:今天上午论坛时,我也在想,有两个品牌,两个公司,一个是很疯狂,就是大家一开始不相信,他能够做成,最后时间证明了他能力超越了大家的想象,第二个是提到了跨界,这个公司一个是阿里,一个是小米,阿里最先设计它的模式的时候叫疯子,不相信他做出这样的事,小米也有这样疯狂的阶段。第二个就是之前淘宝支付宝,大家认为他是在跨界,是从金融和互联网的连接,小米也处在这样的视角里,觉得是硬件和软件,手机和互联网的结合,我想把这个问题,一方面问黎总,自己的经验是怎样的?最后上升到传统手机产业,和互联网硬件,从手机开始,有怎样的区别?

黎万强:刚才小川讲了疯狂和跨界两个词,当初我们决定做手机,其实我们内心深处来讲,觉得是挺自然的事情,但是后来当我第一次在面对媒体的时候,我记得那个时候是在我们小米已经成立了一年以后,我们才第一次面对媒体。面对媒体时,我们说要做手机,大家都认为我们疯了,因为我们创始人团队来说,我们有7个创员团队,但是我们其实都不懂硬件,从来没有碰过硬件,都是互联网,因为大家知道是雷军牵头的,他在过去做的很成功,但是成功就是做了金山软件和卓越,都是软件和互联网的企业,林斌是酷狗的,包括我还有KK,都是在做软件的背景出来的,当初大家谈到,说小米要做硬件,做手机的时候,大家认为我们是疯了,不认为我们疯了的人就是觉得我们是做山寨,搞的贴牌。

我们一帮互联网的人做硬件,其实本身就是跨界的行为,但是后来我们看到了,决定要做手机的本原其实很简单,就是因为在09年年底,整个安卓刚起来,我们看到那时候有一个很好的平台,就是安卓的品牌,靠第一款、第二款,第三款安卓手机就起来了,但是我们作为经常玩手机的发烧友来讲,觉得这个手机离我们想要的手机,从硬件的性能来说有差距,我们想做一款发烧友自己喜欢的手机?

讲到这样一个例题的时候,当时我们把这个观点跟大家讲,也没有人觉得我们成功,大家提出了质疑,就是中国的发烧友有多少人?而且又是互联网的手机品牌,又没有实体店,又不能够拼爹,没有很好的中国移动的关系,也没有运营商的关系,凭什么做成?发烧友是一个很窄的市场,但是经过这几年下来,我讲一个最新的业绩,就是最近有一个第三方的数据,它统计了互联网里,最活跃的10款安卓机型,我们小米今天已经取得了阶段性的成功,我觉得我们从跨界走过来做这件事情,我认为有点经验可以跟大家分享的就是,我认为是要在移动互联网这个时代里,更加要求产品精准的定义,大家都在喊要改变世界,但是如果很通俗的讲,我们往往改变世界时,就要从一个小问题开始,然后要改变世界时,永远想想从身边开始,就是你觉得这个问题不爽,你把这个问题改好就OK了。

其实很多公司的成功,都是迈出了第一步,不管我们看到视频类的优特,当时优特的创始人,为什么决定做视频,他的一个最根本的想法简单到你无法相信,他当时家庭聚会,朋友聚会,拍了很多的视频,但是那个时候他们两个异地,想分享视频分享不了,他们就想做一个网站,就方便朋友下载和看,其实这个创业的原始点非常的单纯和简单。

我们做小米也是一样的,首先不考虑任何的事情,不管目前有什么音乐手机,老人手机,一堆莫名其妙的手机,就是说我们能否做一款发烧友喜欢的?他最关注的是什么,首先就是性能要快,从软件优化,硬件优化够快就可以了,所以我认为做移动互联网来说,它定位的精准性很关键。

再讲一个非互联网的例子。当我们迈出第一步,决定要从身边改变世界,从小问题开始的时候,就是你的产品到底为谁设计的?我们当初做小米,包括我和我爸的一个例子,我爸60多岁,也不懂什么互联网,他以前是一个个体户,我给他用上一台小米的时候,那时候我爸在老家,我在北京,我把他所有的东西清掉了,只装了一个微博,就说你只要关注我的微博,就能够知道我在做什么,第三天他跟我打电话,说他的手机坏了,看不了了。后来我让我姐帮他看到底是怎么回事,后来我姐没看到,过了一个月以后我回到家里一看才发现,原来是我爸把网络连接的开关给关掉了,小米当时做了一个很方便的功能,就是把开关本来在系统设置里,把它放到菜单里去,但是老人家不懂这种设置,他有时候误点了那个东西,关掉了也不知道为什么。

这个功能把开关放到很方便的桌面时,对我们当时做发烧友用户时,觉得是一个非常受好评的功能,但是如果你要做一款手机,给老人应用的时候就不行了,所以通过这个例子说明,当你决定卖出第一步,先从小问题做起的时候,还要看看你到底是为谁做的这个事情,你一定要搞清楚你的用户是怎么用的。

主持人:黎总讲的东西我认同,但是不满意,因为在座的各位并不是做手机的专家,所以你能做,为什么别人不能做呢?所以我觉得要给一个机会,一起去摸其他做手机的厂商,因为这个理念听起来很直白的,为什么他们做不到的事情小米可以做到呢?

黎万强:其实这个问题我相信很多人会问我,就是说小米的模式,到底是否可以复制?我简单的理解这个问题,在回答很多这样问题时,我都说这个模式,这个道理其实肯定是可以学习的,但是很难成功,这个道理就是,我把这些想要去研究和学习小米的对象分为两个,一个是小川讲的,可能是非常成功的手机厂商,不管是某星、某想、某为,他们已经是在行业里的巨无霸。

另外还有一类就是完全像我们这样,比我们更加光脚的后来创业者,我怎么来回答这个问题呢,就是说对于已经成功的厂商来讲,我认为他们面对的困难和压力在于,首先最现实的,是产品结构的挑战。比如说小米商业的产品策略,我们是做精品的,我只有一款到两款的机型,但是三星、华为、联想,他们往往有30—50宽的机型,那么我们面对的挑战就是,比如说我们拿2000,他们可能要卖三千至五千,我认为他们的产品结构,是一个直接看得到的硬伤。

第二个深入的问题在于,我认为整个结构的问题,每个商业模式,都会催生一个组织结构,小米今天的规模已经有3000人,但是我们都像过去刚开始成立14个人一样,我们在研发体系里没有任何的东西,当时的工程师、总监,他来小米就是当了一个组长,我们这些扁平化的结构,都是因为互联网手机的商业模式,但是靠在以前传统的领域,对成功的手机厂商来讲,他们也是有他们自己的保障,他们怎样根据自己的商业模式,有自己的结构,这是一个伤筋动骨的事情。

对于创业公司来讲,我认为做手机的挑战就是在于,比如说小米,我们做手机,其实看起来是个很炫的模式,但实际上是一个搬砖头很重的商业产品,因为我们基本跟苹果完全一样,就是从产品的工业设计,从硬件的设计,到元器件的采购,生产的管控,到整个软件开发,硬件的生产,其实这里有七八个链条,这个链条非常的重,你会发现,如果我们要保持小米的方式,做到精品,实际上大家都以为我们是营销公司,说我们营销做的很好,但是我认为包括我们的产品,核心还是产品体验,你要产品做到极致,要把每个链条做的足够的好是一个巨大的挑战,所以你们也会看到创业的公司,或者是互联网公司,涉足做手机,他们想通过贴牌的方式,想做了软件去植入到硬件的方式,都是不成功的。

主持人:你能说哪几家吗?比如你指的什么公司?

黎万强:有很多公司,比如说某大,某数字,某数据公司,都有尝试,如果小米的成功是靠品牌成功,他们早就把我们干掉了,当时某数字公司,它的流量应该是占了百分之七八十的流量,因为它的模式都是好的产品,但是都要靠待工,比如说有很好的影响力进来,但是用户一旦使用产品不满。

主持人:今天给这么多的小米,是因为现在这个公司的规模,足以让大家有更多的思考。前面更多讲的是传统厂商也在做,下面请曾总说一下。

曾志勇:畅捷通是为小微企业提供服务的,我们给小微企业提供软件包,我们认为随着技术成本本身的下降,包括通讯、网络、建设云计算的成熟,现在来了一个巨大的变化,就是我们认为企业不需要系统,但他需要工具,现在智能手机的出现,我觉得给了这样一个机会,就是有可能把我们的系统碎片化。

光碎片化了,如果相互的数据没有联系,正好有个云的平台,现在有一个策略叫云+端,在PC上,或者是服务器上,所以我们也想一个场景,对我们很多小微企业来讲,面对市场竞争时,要求的特点就是反应快,有一些系统固化下来了,当我们碎片化以后,它的反应会非常快,比如说我是给超市送货的,我要跑店,这个手机就有位置,对员工的管理,或者是商场里的摆放,再上魏总这边做的移动的支付,这些在以前是没有办法想象的。所以从我们自身的行业来讲,从原来传统的系统的方式,软件包的形式,我们现在转型升级为云+端的模式,这个模式也符合现代未来企业成长发展,所以我自己有一个观点,未来的手机,可能会变成我们第一工作界定,以前我们觉得是PC的延伸,现在不是的,包括我自己本人,大概不知道什么时候,我回想了一下,大概从今年年初开始,就不开始带笔记本电脑,现在通过我的手机做邮件都可以完成,就是不知不觉我就扔掉了,手机变成我的第一工作界面,我希望这样的转变,能够帮助小微企业,使他们更快的成长。

主持人:但是看到他们在成长的过程中,有什么理念是应该发生变化的?就是传统的企业,信息化里,从思维到组织上的障碍,解放以后有什么好处?

曾志勇:我今年去了一趟义乌,我每年都去,义乌当地的商户,最近从去年开始到今年,他们以前是非常排斥淘宝和阿力得,他们当时自己也建了自己的网上义乌,但是从去年下半年开始,那个速度非常的快,就是迁移到淘宝和阿里上去,虽然它的生意切上去了,但是线上和线下怎么协同?可能还要上其他的网站,那他怎么协同,从用户来讲向我们提出,希望这个软件有一个中间的转换,比如我的价格发生变化了,我怎么样马上同步到我在天猫的店,淘宝的店等等,这也是他们主动提出的。

而且我觉得最大的变化就是,就是我们这种改变,是来源于用户的本身,刚才黎总讲,现在中国移动来买东西的人越来越多,而且这个群体,就是有一个年龄阶段,现在80、90后的,我认为他们天生对手机,对移动互联网就离不开,我是属于60年代的,甚至有一些抵触,但是我相信这一批人,他们对社会的改变,包括对新的技术的利用,其实对我们的触动反而是很大的。

主持人:你认为他们是在引领一个市场,让你们去做服务,那么在信息化过程中,挑战是什么?

曾志勇:挑战很大,从2000年整个的互联网的发展,到现在为止,不管是百度也好,腾讯也好,阿里也好,其实在互联网,大家在一个起跑线上,我们原来做的还是移动,或者是做TC的一个延伸,但是我见到澳洲电器国际总裁,他在澳大利亚四季的改变非常快,包括对家庭和企业,你在智能手机上传输的效率,是一个巨大的变成,他说这样的话,移动会改变工作。我们一直讲移动改变生活,他说移动改变工作,改变我们的工作方式和节奏,所以我觉得要站在移动互联的角度倒过来看。所以我觉得我们自己还是要跳出来。

主持人:吕总对你的说法不满意吗?

吕长城:我不是不满意,现在中小微企业需求的多样性,包括他们的产品团队和能力,包括上无线网的能力有限,在这个过程中,你们怎么做到触网的成本低呢?

曾志勇:我现场做一个实验,我公布我的电话189108*****,大家可以给我拨一个电话。

主持人:拨进来有奖吗?

曾志勇:不是,就是我们怎么样去传播我们的业务。就是说当他打给我电话的时候,我没有接电话,但是他会收到我的一条短信,我有一个非常好的营销工具,叫“万户助手”,他可以应用这样的东西,我想表达的意思就是,怎么样去降低触网的成本,因为现在的手机,本身智能机已经足够的便宜,而且尤其像黎总这边,包括我们的输入法,其实现在这个门槛已经非常低了,但是反过来就像你说的,我们怎么找到一个好的应用方式,让它很快的接入?我不知道大家有没有收到我的短信?(没收到)

主持人:就是说当你打电话给他,首先运营商已经收到这个电话,但是没有接,这时候有软件回给他短信。

(这边有人收到短信)

吕长城:我想讨论的是,在过去的10年,帮干活的人把事情做好,但是从去年到现在开始,面对移动互联网时,我们的创新和以前有什么区别?

主持人:我们今天想借此机会看到,我们和传统之间思路上的变化。刚才你已经提到了现在有一些客户,你认为他们BAT是一个机会,那么对于微小型的企业,已经在开展他们的业务了,他们不是一个起跑线的问题,那么你认为他们对互联网挑战的是什么?

曾志勇:比如说我自己也是个小微企业,你必须要用移动互联网的思想,改善现在的业务,哪怕我现在就是一个送水的,你也不能按照原来的方式去做,我们已经提供了,刚才我们的试验,其实就是一个非常好的,你客户打电话来的时候可以看到说,这个客户定了几桶水,可以看到,必须要有移动互联网的思维去改变,否则你就被别人改变了。

主持人:四位简单的判断一下,我们认为大家对移动互联网做的时候,更多的是思维上的变成,还是更多是本身在组织结构,在这个流程上需要的调整,是整个经营的模式被固化的障碍,还是有怎样的想法,这种思维上的障碍,和组织文化运营的障碍是怎样的比例。

魏中华:思维的阻碍,我觉得占80%。

曾志勇:我和他一样,我觉得也是占80%。

黎万强:思维转变是根本的,如果你没有思维,思维就是1,后面所做的一切都是0。

主持人:如果把你放到诺基亚去整顿诺基亚,思维肯定是没有问题的。

黎万强:那个公司你得自己说了算,如果是公众公司,那就麻烦了。我自己的公司想怎么整关你什么事呢,就是说现在都要靠职业经理人去完成,基本上是没戏的。

主持人:如果不是职业经理人,不是公司的一把手,会搏去他的思维问题。

黎万强:对。

吕长城:我们公司产品不是老大,我公司所有的创新都是来自这个部门,我们结构第一,我们结构起码占到70%,三分是创新思维,越大的公司启动起来越快。

主持人:我觉得这个问题很重要,就是偏传统的公司,到底是对自身的流程有重大的挑战,今天在座的四位里,有三位认为思维是核心的问题。下面请魏总讲一下,你认为传统和互联网的思维有怎样的区别?

魏中华:我觉得传统的思维和互联网的思维,互联网把人的思维,做了一个快速的连接,如果我们在共享思想时,比如说传统的方式,可能是吃饭,或者是面对面,或者是电话连接,这种方式是点对点,范围很小的沟通方式,而互联网,特别是移动互联网,他把人的思想能力,作为一个极大的可能,也就是说你不再是电话前,才跟互联网有联系,你随时变成很多思考的问题,这时候只要你愿意去分享,跟大家沟通,那么你付出的东西,你的想法很快会有一个获得。就跟我们的小米手机一样,他把自己的想法,公布在互联网上,把自己要做的产品,都放在上面,让大家去沟通和讨论,这时候立刻就通过互联网,拿到了他应该前进的方向,也就是说不是他自己在决定方向,而是互联网在决定他的方向,互联网使得我们整个人类,变成了一体,这是最重要的东西,所以大家要一体的,同时的,共同的去做事情。

主持人:我对你的思维非常有意见,都变成了我们的思维,比传统的思维更有优势,那么我下面的问题,就是我们现在面对移动互联网这样的世界,请大家展示一下,你所想象的,具体的例子里,有怎样的服务,可以是你公司产品的改变,也可以是你生活中看到的机会的改变,代表着你怎样的理念,你认为因为互联网的到来,有怎样的改变?

黎万强:我再补充讲一下刚才魏总提到的,包括小川提到的问题,就是假定了一个前提,如果诺基亚的商业变革,风险很大,或者是它的职业经理会很难改变,包括刚才魏总提到的,我们应该要靠用户的运营的过程中,来不断的挑战自己的打法和方向,其实我觉得今天我们在面对商业创新时,商业思路的界定,其实我认为没有谁是天才,很多的思路,其实都是需要你做出决策以后,可能要冒很大的风险,可能要给很长的时间,甚至可能你要不断的调整,但是往往这样的机会就是说明,它在已经很成熟的商业公司,甚至上市公司来讲,基本上没有这样的机会的,就是很大的商业的试验,都是需要时间和用户不断的调整,但是商业公司,上市公司没有这样的机会,所以我做一个简单的补充。

我再讲一下,从做手机这个行业来说,看待移动互联网的机会,我讲一下体会。

我觉得在小米来讲,我们在整个的产品思维方面,我们叫“为发烧而生”,实际上我们怎么样用发烧友的精神,去做我们的产品?但是我们最后为什么市场,不仅仅是中国那100—200万发烧友,最后做到了一两千万台,我觉得这个背后,我们转了一个大运,就是说我们刚好碰上了智能手机的换机潮,以前大家很多都是功能机,现在要换好的,能够很好的上网,电脑化功能的手机,看到小米有这样产品的出现,我们碰到了这样的机会。

但是在这个背后更大的机会是,我们看到的是未来3—5年,都会产生比今天换机潮,就是用户重新定义消费电子,就是所谓的开源硬件也好,智能家电业好,都与这个相关,比如说我们讲空调,开关,其实大家未来可以去畅想,比如夏天回去很热,在办公室半个小时之前,通过WIFI和手机,就把你的空调打开,有时候在北方,刚好暖气停了,睡觉的时候,刚好你灯的开关不在床头,你要起来关开关很痛苦,但是如果你有智能家电和智能开关的时候,你只要按一下就行了。

所以我觉得在移动互联网的创新里,大家不妨关注,未来有怎样的产品,有怎样的想法,是可以跟手机结合,跟移动互联网结合,从我们身边的生活,健康想起。比如最近有很多智能的家电,智能的消费品,比如说腕带、腕表等等,包括很多细分的产品,是对大家非常有帮助的。比如说太太怀孕以后,经常要去医院排队测胎心,你要去排队,大半夜起来开车过去,现在有一些传感器,你就可以将传感器贴在肚皮上,然后很方便的测出胎心,其实在未来的消费电子,因为互联网的到来,都会发生很大的变成,大家不妨关注一下周边的智能电子。

曾志勇:比如说现在李总是做小米手机,我给他做配套,我做他外面的盒子,说你再跟我弄一万个盒子,当这个电话响起的时候,我有纪录,但是我看到上一次他5000个没有付我钱,我就可以问他要钱,这样我心里有数,第二个是价格,上次他定5000,这次他定1万,我可以看他上次的价格是多少,这次又是多少,如果报错了就麻烦了,所以这就是从移动互联网,我相信对企业做生意,做管理带来的一个巨大的变化。

魏中华:刚才说到各种各样的电子设备,其实这种设备很多网站有了,只不过没有联网,包括智能开关,测胎心的,其实早有存在了,现在就是怎么才能够,把它们真正的放到网上来,跟自己的生活结合在一起,我觉得这一块应该有一个生产圈,建立它的一套标准,不管是消费手机,做总体的规划也好,往里一接,这个像添加应用一样的,我觉得这样的想象空间,你可以通过摄像头,直接看到这个人是谁,他曾经在你的店里,或者是旁边的店里买过什么东西,这样的应用,对国外来讲隐私一个很重要的问题,但是他实际把人的思维,做了一个很好的拓展,我们的感官不在是局限自己的注意力,受自己思维的制约,使我们对事情的判断,有了综合的考虑,而且是互联网的考虑,就是把我们的脑变成互联网的大脑,这是我们跟传统最大的一个突破,如果产生了我觉得不敢想象。

主持人:刚才已经有了两个方向,一个是硬件更加的智能,更加的联网,一个是信息随时可达,那么吕总选一个,要么是随波逐流符合他们,要么就在这两个理念里,觉得有怎样的挑战,或者有怎样的难度?

吕长城:我还是讲第一个方向吧,当然我不是随波逐流,我讲我们的变化,我们现在不用周一开会,周六结束,我们每天在微信里交流,所以我公司有一个现象,就是比较大的群里,都在聊天的时候,等到下一次会议,他们会到群里去。我们测试时发现,微信的发现速度,和对信号的要求比短信低,尤其是苹果手机特别严重。

刚才讲大企业小企业大家在笑,我想说,大企业平时少犯错误,小企业创新,大企业真正是外部少犯错,内部多犯错,我们秉持这一点,其实真正的趋势是社会自然而然带来的,如果没有这么多人用智能手机,如果不是PC的流量网,我们今天也不用讨论这些事情,我想现在跟我们联系的,我们的用户通过微信传递我们产品的流量,和在无限里的连接占到了15%,我们通过移动端已经到35%,这是很恐怖的事情,我们如果在PC端,我们的流量转化率可能有20%,但是在移动我们只能做5%—3%,我们发现移动的转化率比PC高,原来没有比价的机会,我想说的就是,现在不管是工作还是生活都在改变,不是以公司个人在转,所以面对这一波潮流,我们没有能力拒绝,拒绝很难,早期EMS不愿意跟大的快递公司走,结果今天他要放下身段,比所有人便宜推他的快递物流,这和移动互联网的关系就是,基于手机快的传播,从管理到生活,包括坐飞机,我以前通过飞机看航班有没有晚点,我现在订票时候用手机看,北京飞上海,前面有多少的延误,如果延误多了我就走高铁,这种就是信息的传递方式,越来越个性化。所以从我个人到公司的老板,整体的变化都是设备到PC的调查,基于互联网创新,并不是应用的创新,也不是软件的创新,如果没有这一点,你是不可能感知到这个时代发生了什么。

主持人:谢谢四位的发言,我最后做一个陈述和总结,核心的两点,一个是有三位特别强调意识的改变,二是把自己当成一个体验者,其实除了黎总挑明以外,其他的三位告诉大家,因为这些技术,因为这些互联网的到来,我们生活的变化,所以我们使生活变得更美好的方向,而不是抽象的看它的产业链,后面的价值等等。谢谢四位。

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