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【尖峰对话】黎万强:小米最大不同在商业模式的定义

2013-07-20 15:44 | 作者: 来源:中国企业家网 黎万强 未来之星

【中国企业家网】由《中国企业家》杂志社主办,中国最具影响力的商界未来之星年度盛会——2013(第十三届)中国企业“未来之星”年会于7月19日——7月21日在湖北襄阳隆重举行。

小米科技联合创始人黎万强参加了本次年会的尖峰对话“创业新生态——移动互联的创新方向”,并做了精彩发言。

他表示,小米最大的不一样在于商业模式的定义上,在传统的手机来讲,其实大家都是一竿子买卖,都是靠硬件赚钱,我们决定做小米手机时,我们把它当做一个互联网产品来看,更形象的比喻就叫大号QQ,我们觉得未来手机整个的生态圈是,硬件是可以不赚钱的,但是可以凭借硬件的增值业务,比如说硬件的配件,包括现在已经比较成熟的,整个软件云端的服务,包括软件应用渠道的分发,我觉得最大的不一样,应该是在商业模式的定位上。

有很多公司,比如说某大,某数字,某数据公司,都有尝试,如果小米的成功是靠品牌成功,他们早就把我们干掉了,当时某数字公司,它的流量应该是占了百分之七八十的流量,因为它的模式都是好的产品,但是都要靠代工,比如说有很好的影响力进来,但是用户一旦使用产品不满。

 

以下为黎万强的精彩发言实录:

300-黎万强

小米科技联合创始人黎万强

黎万强:小米成立于2010年4月份,到今年刚好是三年半,从过去来讲,小米手机在第一年卖出了719万台,含税收入126.5亿,去年交了19亿的税,今年要做到全年翻番,刚刚我们本周公布了上半年的业绩,我们上半年超过了去年全年的业绩,做了132.7亿,总销售703万,我们是互联网手机品牌,跟传统的手机有怎样的不一样呢?不一样的地方就是,大家最明显的看到对小米来讲,我们的销售在互联网上展开,从市场推广,我们基本依赖于新媒体,也就是大家所看到的社区微博微信,从整个的销售来讲,我们70%的销售渠道是小米网,30%是运营商的渠道,其占到了销售本身的组成,和传统的华为联想刚好是相反的,传统的产商他们在运营商店面的渠道,我们是没有实体店的,当然他们也在尝试互联网。

大家明显的看到互联网的品牌,首先是销售渠道的变化,其次就是在传统的手机研发方式不一样,我们可以看到过去手机的研发方式,都是比较封闭式的,从软件的操作,从硬件的研发来讲都比较封闭,但是小米从过去来讲,整个软、硬件的研发,都是在论坛上,在微博上,跟用户高度的联合产品,我们比较精准的利用了用户的需求。

除了这两点以外,我们最大的不一样在于商业模式的定义上,在传统的手机来讲,其实大家都是一竿子买卖,都是靠硬件赚钱,我们决定做小米手机时,我们把它当做一个互联网产品来看,更形象的比喻就叫大号QQ,我们觉得未来手机整个的生态圈是,硬件是可以不赚钱的,但是可以凭借硬件的增值业务,比如说硬件的配件,包括现在已经比较成熟的,整个软件云端的服务,包括软件应用渠道的分发,我觉得最大的不一样,应该是在商业模式的定位上。

我们小米整个的成长非常的迅速,但是在这个过程中,正是因为我们的商业模式,我们是靠增值业务赚钱的,那么我们更加追求规模化,包括生态建设,所以在这个会场也好,包括在未来,大家与我在很多与手机相关的行业里,不管做硬件的、配件的、云端的,如果大家有兴趣合作或者是做投资,欢迎大家多多联系。

当初我们决定做手机,其实我们内心深处来讲,觉得是挺自然的事情,但是后来当我第一次在面对媒体的时候,我记得那个时候是在我们小米已经成立了一年以后,我们才第一次面对媒体。面对媒体时,我们说要做手机,大家都认为我们疯了,因为我们创始人团队来说,我们创始人团队有8个人,但是我们最早的4个人其实都不懂硬件,从来没有碰过硬件,都是互联网,因为大家知道是雷军牵头的,他在过去做的很成功,但是成功就是做了金山软件和卓越,都是软件和互联网的企业,林斌是Google的,包括我还有KK,都是在做软件的背景出来的,当初大家谈到,说小米要做硬件,做手机的时候,大家认为我们是疯了,不认为我们疯了的人就是觉得我们是做山寨,搞的贴牌。

我们一帮互联网的人做硬件,其实本身就是跨界的行为,但是后来我们看到了,决定要做手机的本原其实很简单,就是因为在09年年底,整个安卓刚起来,我们看到那时候有一个很好的平台,就是安卓的品牌,靠第一款、第二款,第三款安卓手机就起来了,但是我们作为经常玩手机的发烧友来讲,觉得这个手机离我们想要的手机,从硬件的性能来说有差距,我们想做一款发烧友自己喜欢的手机?

讲到这样一个例题的时候,当时我们把这个观点跟大家讲,也没有人觉得我们成功,大家提出了质疑,就是中国的发烧友有多少人?而且又是互联网的手机品牌,又没有实体店,又不能够拼爹,没有很好的运营商的关系,凭什么做成?发烧友是一个很窄的市场,但是经过这几年下来,我讲一个最新的业绩,就是最近有一个第三方的数据(友盟),它统计了中国最活跃的10款安卓机型,其中5款是三星的,4款是小米的,剩下1款是华为的。我们小米今天已经取得了阶段性的成功,我觉得我们从跨界走过来做这件事情,我认为有点经验可以跟大家分享的就是,我认为是要在移动互联网这个时代里,更加要求产品精准的定义,大家都在喊要改变世界,但是如果很通俗的讲,我们往往改变世界时,就要从一个小问题开始,然后要改变世界时,永远想想从身边开始,就是你觉得这个问题不爽,你把这个问题改好就OK了。

其实很多公司的成功,都是迈出了第一步,不管我们看到视频类的YOUTUBE,当时YOUTUBE的创始人,为什么决定做视频,他的一个最根本想法简单到你无法相信,他当时家庭聚会,朋友聚会,拍了很多的视频,但是那个时候他们两个异地想分享视频分享不了,他们就想做一个网站,就方便朋友下载和在线观看,其实这个创业的原始点非常的单纯和简单。

我们做小米也是一样的,首先不考虑任何的事情,不管目前有什么音乐手机,老人手机,一堆莫名其妙的手机,就是说我们能否做一款发烧友喜欢的?他们最关注的是什么,首先就是性能要快,从软件优化,硬件优化够快就可以了,所以我认为做移动互联网来说,它定位的精准性很关键。

再讲一个非互联网的例子。当我们迈出第一步,决定要从身边改变世界,从小问题开始的时候,就是你的产品到底为谁设计的?我们当初做小米,包括我和我爸的一个例子,我爸60多岁,也不懂什么互联网,他以前是一个个体户,我给他用上一台小米的时候,那时候我爸在老家,我在北京,我把他所有的东西清掉了,只装了一个微博,就说你只要关注我的微博,就能够知道我在做什么,第三天他跟我打电话,说他的手机坏了,看不了了。后来我让我姐帮他看到底是怎么回事,我姐也没看出来问题在哪儿,过了一个月以后我回到家里一看才发现,原来是我爸把网络连接的开关给关掉了,小米当时做了一个很方便的功能,就是把快捷开关,把本来在系统设置里开关放到下拉菜单里去,但是老人家不懂这种设置,他有时候误点了那个东西,关掉了也不知道为什么。

但这个功能其实是很方便的,我们当时为发烧友用户做的,是一个非常受好评的功能,但是如果你要做一款手机,专门给老人使用的时候就不行了,所以通过这个例子说明,当你决定卖出第一步,先从小问题做起的时候,还要看看你到底是为谁做的这个事情,你一定要搞清楚你的用户是怎么用的。

就是说小米的模式,到底是否可以复制的?我简单的理解这个问题,后来在回答很多这个样问题时,我都说这个模式,这个道理其实肯定是可以学习的,但是很难成功,这个道理就是,我把这些想要去研究和学习小米的对象分为两个,一个是刚才小川讲的,可能是非常成功的手机厂商,不管是某星、某想、某为,他们已经是在行业里的巨无霸,另外还有一类就是完全像我们这样,比我们更加光脚的后来创业者。

我怎么来回答这个问题呢,就是说对于已经成功的厂商来讲,我认为他们面对的困难和压力在于,首先最现实的,是产品结构的挑战。比如说小米商业的产品策略,我们是做精品的,只有一款到两款的机型,但是三星、华为、联想,他们往往有30—50款的机型,我们售价2000,他们可能要卖三千至五千,我认为他们的产品结构,是一个直接看得到的硬伤。

第二个深入的问题,我认为是组织结构的问题,每个商业模式,都会催生一个组织结构,小米今天的规模已经有3000人,但是我们都像刚开始成立时14个人一样,我们在组织体系里没有加很多层,很多的工程师、总监,他来小米就是当了一个组长,我们这种扁平化的结构,都是因为互联网手机的商业模式,但是在传统的领域,成功的手机厂商来讲,他们也是有他们自己的保障,他们怎样根据自己的商业模式,有自己的组织结构,这是一个伤筋动骨的事情。

对于创业公司来讲,我认为做手机的挑战就是在于,比如说小米,我们做手机,其实看起来是个很炫的模式,但实际上是一个搬砖头很重的商业产品,因为我们基本跟苹果完全一样,就是从产品的工业设计,从硬件的设计,到元器件的采购,生产的管控,到整个软件开发,硬件的生产,其实这里有七八个链条,这些链条非常的重,而我们要保持小米的方式,做到精品。大家都以为我们是营销公司,说我们营销做的很好,但是我认为我们的核心还是产品体验,你要把产品做到极致,要把每个链条做的足够的好是一个巨大的挑战,所以你们也会看到不少创业的公司,或者是互联网公司,涉足做手机,他们想通过贴牌的方式,想做了软件去植入到硬件的方式,都是不太成功的。

有很多公司,比如说某大,某数字,某数据公司,都有尝试,如果小米的成功仅是靠品牌成功,他们早就把我们干掉了。

思维转变是根本的,思维就是1,后面所做的一切都是0。

那个公司你得自己说了算,如果是公众公司,那就麻烦了。我自己的公司想怎么整关你什么事呢,就是说现在都要靠职业经理人去完成,基本上是没戏的。

假定了一个前提,如果诺基亚的商业变革,风险很大,或者是它的职业经理会很难改变,包括刚才魏总提到的,我们应该要靠用户的运营的过程中,来不断的挑战自己的打法和方向,其实我觉得今天我们在面对商业创新时,商业思路的界定,其实我认为没有谁是天才,很多的思路,其实都是需要你做出决策以后,可能要冒很大的风险,可能要给很长的时间,甚至可能你要不断的调整,但是往往这样的机会就是说明,它在已经很成熟的商业公司,甚至上市公司来讲,基本上没有这样的机会的,就是很大的商业的试验,都是需要时间和用户不断的调整,但是商业公司,上市公司没有这样的机会,所以我做一个简单的补充。

我再讲一下,从做手机这个行业来说,看待移动互联网的机会,我讲一下体会。

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