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【封面】张瑞敏:企业要么触网要么死亡

2013-08-20 07:38 | 作者: 房煜 来源:《中国企业家》 张瑞敏 海尔

工业流水线厌恶症者必读,张瑞敏会带领你进入更为平等开放的互联网分散生产时代

张瑞敏

文_本刊记者 房煜  编辑_何伊凡  制图_Stella  肖丽

【《中国企业家》】张瑞敏先生沉默已久,我们为什么把他再次请上封面?

1. 所谓第三次工业革命,看似明天的事儿,其实已变成了今天的事儿,即使不是互联网公司,也要思考如何借鉴互联网的管理方式,中国大型制造企业,都需要担忧如何不为这次浪潮淘汰。

2. 技术会促进社会结构的变化,未来消费将是公众与企业的网状结合。会出现很多结点,而非过去从高端向下游传递,有活力的企业组织因此也要从正三角向网状转变。六祖慧能说:不是风动,不是幡动,而是心动,如今风在动,幡也在动,心动者却不多,唯有更多人心动起来,才能改造制造业的生态系统。

3. 坦率说,外界对海尔战略有效性的怀疑并未消失,连张瑞敏自己也说,海尔仍在不断试错的道路上。不过海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。就像在大海上航行,船大难掉头,大船总比小船更容易碰上暗礁。张瑞敏步步如履薄冰,至今虽尚未踏上坚实的地面,可思想已渐成体系。他是海尔的缔造者,也一直是这个帝国的颠覆者,其危机感可为借鉴。 

十年前,本刊曾拜访张瑞敏,彼时海尔流程再造已经启动四年,他把哈默在1993年出版的《流程再造》一书部分内容复印下来给集团中高层传阅,当时曾说,如果见到韦尔奇,最想跟他请教的问题之一是“怎么把大企业做小”(详见本刊2003年8月封面报道《海尔雾中行走》)。现在他依然在思考怎样把企业做小的问题,但白电业竞争环境已大不相同。他每年读上百本书,多数与互联网相关,在交流中会频频出现用户、平台、3D打印之类的词汇。海尔的变革并非通向未来的必经之路,可他的实验拓宽了对制造业的想象空间。

互联网从业者是商业世界的贵族,他们似乎来自另一个世界,手握着指向未来的魔杖。在今年7月海尔商业模式创新全球论坛期间,美团网创始人、CEO王兴被要求一定要给海尔这样的大型传统制造企业提一个建议,王兴给出的却是一个问题,简单直接,却又正中靶心。他问:“我只是一个普通消费者,假如我买了一台海尔的洗衣机,你是否知道我每个月开机的次数和时间?”

类似的问题还可以延伸,比如你是否知道我家洗衣机的耗水量?是否知道我家冰箱门打开的次数?这一系列问题很容易让人联想到两个当下时髦的词汇:物联网和大数据。仅就技术层面而言,其实王兴的问题并不难回答,现在的技术发展已经可以让冰箱、洗衣机这样传统观点看来笨重的大家电变得更加智能,通过内置芯片来获取一系列用户数据。至于大数据的问题,《大数据时代》作者舍恩伯格是张瑞敏的座上宾,被邀在论坛做主题发言。

可这远非终极答案,而只是一场漫长自我革命的起点。获得了反映用户需求和习惯的大数据,那又如何?你能据此迅速做出调整,从而让用户真正满意吗?

“张首席”,人们称他为中国的“杰克·韦尔奇”,已花了数年时间来寻找答案。他拿着切换大屏幕的遥控器在台上走来走去,语调平稳地阐述着自己的思考和理念,像大学教授在授课。从1000天流程再造到人单合一,再到近两年他反复强调的平台理念,他对于如何按照互联网思维改造传统制造企业的观念也在不断演变,无数西方经典管理学理念在他的语言体系中碰撞裂变。国内产业界学界对张瑞敏的海尔变革莫衷一是,而西方学界对于他的变革则产生了极大的兴趣,沃顿商学院对海尔案例进行了长期的跟踪。用加利·哈默(《管理大未来》的作者)的话说,他看过很多基于互联网时代的管理创新,但在西方多数是规模很小的科技企业,海尔的颠覆性在于,这是一个有8万多人的巨型企业;第二,这是一家传统制造型企业,而不是科技互联网公司。他从没有见过这样的案例。

中国的国情以及依附其上的本土制造业,容易令西方学者目眩神迷,就如迈克尔·波特对张瑞敏所言:“我并不担心海尔的创新,我担心的是,在中国环境下,海尔的创新能不能成功。”

张瑞敏的创新之路确实不乏阻力与障碍,在2011年春节望年会上,他不无尖锐地发问,“高级经理人要在新的模式探索下思考,我的单究竟是什么?”他已经意识到,当海尔在谈“人单合一”时,强调要以员工为创新主体去面对客户需求时,很多中层管理人员认为自己不属于“员工”,仍旧认为自己是发号施令的人。但在张瑞敏看来,如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果,那就是“大量消灭中层”,组织扁平化。

这是一家传统制造企业通向互联网时代的核心问题吗?至少是核心问题之一。互联网的出现,使得经典管理学中追求外部成本与内部成本相等的天平迅速失衡了。《第三次工业革命》指出,狭隘的信息私有化黯然失色,因为互联网大幅降低了生产和发布信息的进入成本。在过去,“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”,然而,“互联网通过整合博弈场所改变了这场游戏的本质,通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的。”

这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的原因。而扁平化的极致,是自组织重回经济世界中心。在日本,稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新,在中国,无数的“淘宝村”依托互联网平台正带领手工业者卷土重来。而张瑞敏,要把八万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。

在流水线是制造业的核心竞争力的时代,大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本,获取高于平均利润的利润。但这一切,被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了,大规模定制取代大规模制造,虽只一字之差,却有天壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件,但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”张瑞敏说。

在这种情况下,大型组织必须面对一个小型组织无须面对的问题,如何重新定义“中层”的职能与角色,这些企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件,按照美国学者钱德勒的理论,企业结构必须从属于企业战略。而层级存在有时是效率的天敌。

意大利学者拉戈教授很理解张瑞敏:“海尔并非机械的在市场与层级之间寻求平衡,”他又指出,“可以肯定的是,在激发员工的自主意识与创新精神方面,没有人比海尔走的更远。”换句话说,在客户需求高度个性化之后,传统制造企业管理者必须激发出每个员工的个体能动性,以个性创新应对个性的需求,才是解决之道。

张瑞敏从工人到车间主任到厂长,有过多年“被管理”经验,他很清楚被管理者向管理者要的就是一个公平的环境。所以他才能提出“以员工为主体”,要求过去的管理层向员工提供支持,高举“平台化”的旗帜。在下面的长篇对话中,您将看到他的全盘思考。

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