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刘永行内部讲话:我们如何“小题大做”

2014-05-17 00:21 | 作者: 来源:正和岛 刘永行 东方希望

刘永行涉足的重化工领域产能严重过剩,身处“重灾区”,这些年东方希望是怎么活下来,还“熬”成不仅是中国,而且是全世界人均效率最高的重化工企业之一的?老爷子淡淡回应四个字:小题大做。他认为中国企业家从来不缺战略观,但缺的是扎实细致、持之以恒地改善细节的意识,缺的是“深耕”的理念。要提高效率,就必须小题大做,做到极致,做“小而美的企业”。

刘永行

刘永行

口述:东方希望集团董事长刘永行

摘编:孙郁婷

互联网被说过头了,本质是效率

东方希望是一家有限多元化公司,从2002年开始,主要投资转向重工业,饲料也继续做。这12年来,我们转变成为一个主体为重化工的企业,现在重化工的资产在集团占总资产95%。

大家可能不知道,农业其实是投资回报率最高的行业之一,所有农业都是,包括养猪养鸡。

我个人比较注重效率,竞争力的本质就是效率,包括当前的互联网。但现在互联网还是被说过头了,说得像神一样,它只是一个好工具。自从我使用了互联网,十几年来基本没有看过新闻联播。一天节约一个小时,这就是互联网给每个人带来的好处,帮助我们提高效率。

我们整天研究“小事情”

企业管控关键是什么?就是信息透明。信息透明就好管控,没有徇私舞弊的东西,大家按照标准来做。“标准化+透明化”就是管控。你的工作标准,企业的标准是什么,必须让它透明。首先是我们每个企业的最高负责人要做到。

东方希望集团的价值观里面第一条是“诚信、正气、正义”。对于企业内部而言,要正气;对于社会,要正义。

很多企业管不好,就是第一把手做得不规范。所以,我们从很早就开始全部正规化。不透明化、不规范化、不标准化,企业就发展不大。所以,我们认为内部管控首先是董事长、一把手是否规范,自己规范了才能要求下属。

价值观的第二条,是“榜样、教师、教练”。重工业完成系数难度要比普通工业大很多倍,一出问题就不得了,所以我们的安全要形成文化。企业文化是一种行为规范,是一种无意识行为,不需要动脑筋想。而工作中,许多东西都需要学习,熟练的技术都用无意识,潜意识的效率很高。它建立在意识和无意识之间,有些精神领域里的东西。企业文化是最高负责人的价值观以及行为模式,成为全体员工共识的共同行为。

企业要管理得规范,最重要的就是企业文化。什么叫企业文化?就是遇到一个意外,你的员工都知道怎么做。

一把手必须带头,文化才能真正贯彻下去,要求“过”一点,“小题大做”才能做好事情。举个例子,拿我讲,不管坐汽车前排或后排,都把安全带系上。有客人来,驾驶员也会提醒他系安全带,形成一种安全的习惯和文化。另外,为了企业安全,我们不允许抽烟,也不招抽烟的人,如果你原来抽烟,下决心戒烟成功,说明意志坚强,如果发现再抽,会被开除。

企业文化正是潜移默化在这些小事之中。规章制度不是文化,规定不了的东西才是文化。

价值观第三条,是“竭尽全力创造企业的相对优势”。要超越欧洲一些公司,要超越中国的所有的公司,这是战略方面。

价值观第四条,是事事追求点点滴滴的合理化,合理了还要再合理,我们叫“小题大做”。

中国人从来不缺战略,都会谈战略,天生都是战略家。相比世界500强企业,人家都是做小事,而我们什么都做,但是什么都做不好。

我们不能光学人家的战略,也要学人家的战术,不是整体不如人家,而是局部不如人家。每一个局部不如人家,整体就自然不如人家。所以在集团内部,价值观第四条就是做细节。

刘东华(正和岛创始人兼首席架构师)点评:中国人习惯于大而化之,目标很大很高远,但欠缺足够支撑,容易变成假、大、空。真正了不起的企业家首先善于在战略上“大题小做”,然后在执行上“小题大做”,把小的东西真正做到位、做到极致来支撑起那个大的战略。

刘永行自评:很多人说大企业家是做战略的,实际上我们有多少时间做战略?战略是要长时间的构思,但并不是让你成天搞战略。战略定了就不应该随便改,确定后就要坚持下去。剩下的时间都是做战术,战术的构成支撑了你战略的成功。你只有一口一口的吃,这些小事的成功就支撑了我们整体的成功。

价值观第五条,是为消费者付出多一点,贡献多一点。市场经济就是过剩经济,今天消费者主导的价值观正推向极致。消费者的价值观是每个人都想付出少一点、得到多一点,因为他们是上帝,这是促进社会进步最重要的一点。你唯一可做的,就是为消费者付出多一点、贡献多一点。你对消费者是否贡献得多,最终决定了消费者会不会选择你。

第六条价值观,我们的收获在其中,随其后,随之而来。

想明白,学明白,做明白

今年是我们的标准化年,只有标准的东西才能复制,哪怕改变以前的精英模式。因为精英模式是不可复制的,要让精英的东西变成标准化的东西。我们做试点,普及开来,让员工做。

标准化分两部分,一个是工作标准,另一个是考核标准,两个结合起来才有效。

比如现在我们重工业里面机器设备都很长,一条生产线几公里长,管理上除了日常操作,还有很多巡检。实际上以前的管理做得非常差,因为没有认真研究过,都是员工自由定义,很多岗位只有10%—20%的效率。所以我们考虑,利用信息化技术进行管理。

东方希望现在正在开发的水泥厂的一个巡检流程,有几万个巡检点,我们现在规定一个巡检工,一个小时要检查十个地点,每个小时都要去看一次。基于这个流程我们正在开发考核的技术,比如说一个智能手机到了这个地方,这有一个信息卡,到了这儿一按,“某某先生欢迎你今天开始上班,你今天一个小时内要巡检10个地方”,然后第一个点,比如是一个电机,到了这个地方温度、振动、噪音都需要填到表格上,相关检查结束也要把数据录入进去,一按键就会自动告诉你,“某某先生你今天完成了第一个小时的工作,花的时间是3分25秒,已经建了1个功,下一个点是哪个地方,你将沿着哪条路去。”到了第二个点,“欢迎你到第二个建功点”,这个点上你要处理几个事情都会列出来,电子化的把它跟你的手机连接,每一个都要完成填上去,如果正常完成了,“祝贺你,你又建了两个功”。像这样一直巡检下去,但一定要让员工轻松不着急地完成。如果完不成,跟他的工资收入相关,把工作标准和考核标准结合起来。

黄丽泰(江苏利安达集团董事长)点评:我们现在也在用现代化工具管理。东方希望用的是“记功制”,我们是“打分制”,所有工作都是明码标价。我们就把脑力劳动和体力劳动分开来,如一个人年薪10万,根据他的能力算出来实际只有6万块,那4万块怎么办?财政给你补贴。这里面有很多学问,做成企业确实是需要花心思的。

工作标准简化的创始者不是丰田,也不是福特,是秦国。秦国用了150年,设定了一系列的标准,最高的标准就是法律标准,商鞅变法。它之所以能统一全中国,因为它是“全世界”标准化的实施者,而且超级成功。丰田流水线标准化,实际上源自两千多年前的秦国。

要真正做到彻底的提高效率,没有止境,永远都有遗憾,所以要不断学习。企业要生存,当初必须就要想明白该怎么做,而且要持之以恒。

我们学谁?用我们自己的话,“集众家所长于我身”,向一切人学习,竭尽全力创造企业的相对优势,这是战略。战术上,事事追求点点滴滴合理,合理的还要更合理,改进的还要更改进,持之以恒。

如果刘永行只做一两个行业,效率会不会更高?

最后,工作标准一定是领导建立,员工执行。好的标准是要“看得见、摸得着、算得清、做得到、及时性”,这是我们建立工作标准和考核标准的原则。工作标准化,把它分解到每一个细节。所以我认为整个管理就是提高效率。

效率最重要的就是要客户终端的效率,不管是互联网还是传统企业都一样,没有什么区别。总之,我们的管理一切就围绕着效率来做,而效率中间最重要的就是人的效率,是人均效率,而不是公司的效率。

我们从来不提什么时候进入世界500强,该进入的时候自然进入了。它是结果而不是你的措施,如果你把做大当成手段,可能得不偿失。

东方希望总部有饲料、电解铝、发电、氧化铝、水泥、煤化工、砷化工等十个行业,都用这一层楼,不是用不起,是为了提高效率。我们200亿资产,(东方希望大厦)没有专门的办公楼,就是一层楼办公。

高天乐(天正集团董事长)点评:我提出一个建议,刘总你这十个行业,假如说变成一个两个行业,效率会不会更好一点?

从我自身来讲,原来觉得房地产好做,也能赚到钱,就进入了;后来又做投资,现在有些钱被套住了。

过去二三十年中国涌现过一批有实力的企业,什么都做,但慢慢地冷却下来。每个行业都有不同的游戏规则,但一个人的能力和精力是有限的,最后你发觉其实自己不是万能的,并没有比别人聪明很多。

所以回过头来,假如说把一个事情能够做精、做专可能会更有效率。

刘永行自评:关于多元化和专业化,我认为首先要专业化,集中精力把一件事情做好。大家可不要学东方希望做10个行业,如果市场是真正放开的,东方希望不会做得太杂,不会超过五个。

不要为一时甜头去做,一定要想清楚。比如进军海外的问题,我们这几年已经做了铺垫,在海外办了十多个工厂,也积累了一些海外建设的经验,培养了一些海外的人才。但是由于能力有限,所以我们现在还不要太着急,反正海外有的是机会,我们准备可能在三、四年以后,重新启动海外的进程。先做相对确定一点的事情,把确定的事情做好了,再去琢磨海外难度大一点的事情。

做企业必须决定是为现在而做还是为未来而做。实力不够的时候一定要先为现在,但是有一定的实力之后,我们的眼光可以放长一点,为未来而做事。大企业的创新很多,他创得起新;而小企业有一些创新就有困难,因为创新失败就死掉了。

我们去西方考察大型企业,有些是投资100亿美元的大型企业,他们办公室就是一个平房,甚至有一些就是临时建的几个集装箱堆在那儿就开始办公,不像我们中国的企业追求豪华,西方企业追求效率、管用、环保。归根结底,效率是企业生存最根本的法则。

林纹如(上海聚创投资有限公司董事长,正和岛岛邻)点评:2002年我去希望集团,那时内地福布斯首富就是刘家兄弟,我看到两排很矮的办公楼,地是水泥的,木门窗,我特别惊讶。跟刘永行见面时,他开一辆桑塔纳2000,当时我开一辆奔驰600,我们同时到大门口,下车时我就脸红了。为什么一个企业可以走那么长那么远,为什么他可以不断在别人不赚钱的领域里面挣钱,而自己有时走着走着就想停下来了?巨人之所以是巨人,一切都不是偶然的。

未完结的讨论:互联网会颠覆刘永行吗?

刘东华:现在所有大企业都面临一个新挑战,很多行业用传统方式即使做到最大的比较优势,做到最好的点点滴滴改进,但一个互联网“野蛮人”闯进来,就把你的基本规则改变了。比如说小米和联想销售手机的做法完全不一样,是从底层把规则改变了。

你看我是传统媒体出身,原来目标是要做中国的福布斯,后来看到希望了,有些朋友说《中国企业家》杂志就快是了,但实际上别说快是了,就算已经是了也没用。这个时代已经过去了!郭广昌问我复星要不要买福布斯,我就给他两句话:第一,只要你不买,它一天比一天便宜,他们50%的收入已经来源于互联网;第二句,它的商业模式和它的团队基因是不是互联网的基因?互联网改变了很多行业的生存规则。

刘永行:你说的这个是对的。当替代行业出现时,企业按过去的游戏规则做得再好都没用。以前诺基亚做得是世界最好的,都被淘汰了。但是互联网能不能淘汰中国的钢铁、中国的重化工呢?没法淘汰。

刘东华:现在不是淘汰,关键是改变游戏规则。联想集团年初发动28亿收购摩托摩拉,还是复制传统的模式。很多人问,小米时代已经开始了,还花那么多钱收购值不值?

刘永行:联想可能是看重摩托罗拉的品牌价值。因为杨元庆从收购IBM中尝到了甜头。

当然,市场非常残酷,一点也不可怜你。柯达对社会做了多大的贡献,但是他在互联网、电子信息化市场方面跟不上,其实电子照相机就是他发明的,但他没有跟上,就被淘汰了,没有人会记得他们。汽车行业现在丰田做得很好,如果转型不成功他就会出问题。一个模式要颠覆另外一种趋势的时候很危险,不能按照传统的思维。但我仍然相信互联网不可能把所有行业颠覆。

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