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董明珠:格力多元化战略不会改变;李彦宏:创业需要工程思维;红杉为何告别传统风投模式

2021-11-01 10:27 | 作者: 郭立琦,肖丽

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编辑|郭立琦

头图插画|肖丽


企业家洞见

《企业家洞见》是《中国企业家》每周日固定推出的栏目,为您扫描国内外优秀企业家最前沿的商业洞见。

本期推荐五位企业家洞见:格力业绩承压,董明珠如何用技术创新、追求品质和转变思维的“斗争”精神帮助格力度过低谷的?再次回到母校,关于工程化思维和科学化思维,李彦宏为何说,在实际工作中,工程化思维更能实现目标?小鹏汽车董事长何小鹏对于“飞行汽车”“自动驾驶”以及构建“出行生态”有怎样的思考?此外,红杉资本合伙人罗洛夫·博塔近日发布公告,称红杉资本要彻底改变传统“前期投入,后期退出”的风投模式,将成立基金陪伴被投企业一起成长。


董明珠:格力多元化战略不会改变

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来源:中企图库

格力电器董事长兼总裁董明珠近日在接受专访时表示,格力不仅要继续专注技术自主创新,也要改变过去的营销模式,用更多零距离服务打开市场。此外,董明珠也坦言,在格力的31年里,当业务员的日子最快乐。 以下是董明珠专访内容摘编: 

格力内部讲究自我挑战。我经常跟员工说,做产品时,我们要用鸡蛋里挑骨头的精神来找质量问题,而不是等消费者来挑刺。格力可以做到把产品不合格率控制在万分之一,但即使这样,1万个消费者中也会有一个人是不合格的受害者,对他来说,这万分之一就是100%,所以我很早就提出来,消费者的万分之一不是小事,要把它当成大事来对待,只有这样,才能真正将我们内部的质量搞上去。

互联网对生活方式带来的改变是颠覆性的,对于很多制造企业来讲,还面临一个很大的问题是,怎么用优质的产品、诚信的产品在网上占有一席之地,因为线上的销售不如线下规范,存在劣币驱逐良币的现象,我觉得这可能是很多企业生存困难的原因所在。

以前大家喜欢打价格战,企业要生存,打价格战往往意味着企业要偷工减料,消费者是受害者,企业其实也是受害者,尤其是创新企业更是受害者。进入互联网时代,我认为政府要进一步规范市场,要严控严管市场秩序,要让优质产品能在互联网平台上有发展空间。

改革开放40多年了,我们物质生活发生了根本性的变化,品质消费时代正在到来。企业搞投机、滥竽充数过日子已经一去不复返,要发展就必须展现出技术实力来。科技创新的企业一定是有竞争力的,市场的良性竞争是:大家都用自己最好的技术来进行比赛。因此我们要清醒地认识到创新的重要性。

我一直建议,政府不要去给企业补贴钱,希望政府维护更好的市场环境。招标就是一个典型问题,一包二包三包层层要赚钱,要求低价中标,作为一个有良知的企业,他不可能偷工减料,所以压力就非常大。

具体到格力,格力以前最成功的就是营销模式的创新。20多年过去了,市场发生了巨大变化,如何让我们的商家、经销商能活下来又要活得好?肯定不能像过去那样,简单地开个门店等着顾客上门,而应该用更多零距离的服务去打开市场。

我们这些年开了“董明珠的店”,之前叫格力商城,2020年开展了全国巡回直播,今年还在加大力度创新运营模式,对格力来讲,这些都是新的挑战,我觉得,最关键的还是人的思维转变。包括我们的合作商,有的商家过去赚了很多,但是现在已经懈怠了,要和格力一起发展,思路必须跟上。

第二,我们会坚持不懈推动科技创新,坚持技术引领,这是永远不会改变的。现在格力电器已经在国际上有一定影响力,格力的发展不能像以前那样追求销量,而是应该更多在技术层面突破。

第三,格力电器多元化的发展这是不会改变的。格力的多元化是基于产业链的多元化发展,比如空调用的电机、电容等产品,很多领域都要用,满足不同行业对这些产品的需求,这本身就是一个很好的市场机会。过去我们的电机主要靠进口,但现在已经完全实现了格力自主生产。格力要做好两大板块,一个是消费电子板块全产业链的覆盖,一个是工业板块,包括数控机床、精密模具等。

(来源:财经国家周刊)


李彦宏:创业需要工程思维

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摄影:邓攀 

百度创始人、董事长兼CEO李彦宏近日在北京大学“新工科国际论坛”上分享了自己关于新工科时代的理解。他认为,工程化思维和科学化思维的主要区别在于知道把难的问题转化为简单的问题、知道妥协、知道循序渐进。从实际推进工作的角度,更需要工程化思维,因此应更多培养学生的工程化思维。 以下是李彦宏演讲内容摘编:

2000年我回国创业,早期的创业团队里有不少人都来自北大,大家在讨论工作时经常能看出工程思维和科学思维的差别。比如,对于搜索结果的排序问题,我要求1秒钟出结果(那时候业界标准差不多是3秒钟),团队跟我说做不到,因为用户搜一个词,比如“电子商务”,带有这个词的网页可能有上百万个,按相关性从第一个到第一百万个排序,还要支持大批用户的并发访问请求是不现实的,况且我们是个小公司,算力资源有限。

我说,谁让你们从第一到第一百万去排序了?哪个用户会翻到第十万页的结果去看?你们的算法只要能从无数网页中找到最相关的一千个结果并且按相关性排序就好,我们只需要让用户翻十页即可。如果用户真找不到想要的结果,换个搜索词查询就好。

这就是做工程和做科学在思维上的差别。我们的同学受的是科学训练,所以就要从第一排到第一百万,而我工作几年,知道了妥协,知道了只排出前一千名就好。

你妥协了,每天有数亿人可以享受information at your fingertips(即时信息)的便利,你不妥协,就永远只能是一个实验室产品。

工程思维在实际工作中非常重要,也很常见。一个近期的例子是自动驾驶。用科学思维去做,就是一步登天,做到L5再去扩规模,进行商业化,Waymo(注:谷歌旗下自动驾驶汽车公司)就是这个路子。可是很多图灵奖得主级别的人都说,L5太难,再过几十年都不一定能实现;用工程思维去做,就是循序渐进,先在部分场景下实现自动驾驶。特斯拉就采取了这样一种方法,它先做到L2,在高速上跟车、变道,在停车场实现自动泊车等等。这个路子成功了,市场非常接受,车子大卖,每天有无数人开着特斯拉的车子为他们免费采集各种数据,特斯拉因此有了无人比拟的超大规模的自动驾驶相关数据,所以投资者都认为特斯拉做成无人驾驶的概率更大。与此同时,特斯拉还靠卖车赚了不少钱,形成了良性循环,汽车工业也因此出现了百年未遇之大变局。

特斯拉的路子是一种工程化的思维逻辑,是对一个科学问题的妥协,是自动化程度的渐变,从L2希望逐步迈向L3、L4、L5。但这是不是唯一可行的渐变方式呢?

我们认为还有一种渐变方式,就是自动驾驶行驶范围的渐变。现在,在任意场景下的全无人驾驶做不到,全国500万公里的道路上,一步登天实现无人驾驶也做不到,那么能不能先从那最简单的5万公里、10万公里做起?目前,在人车混行比较少的地方,大家都比较遵守交通规则的地方、红绿灯设置比较合理的地方,已经可以实现全无人驾驶了,我们可以在这些地方先跑起来,在实际运营的过程中不断学习,不断提高,逐步扩大无人车服务的地域范围,这样也能走到L5。 

知道把难的问题转化为简单的问题,知道妥协,知道循序渐进,我认为是工程化思维和科学化思维的主要区别。我们的教育科学化思维多,工程化思维少,希望北大新工科能在这方面多重视,多培养有工程化思维的人才。

当前,全球科技创新进入空前密集活跃期,新一轮科技革命和产业变革正在重构全球创新版图,技术应用之快超乎人们的想象,新工科建设也在这样的背景下应运而生。

(来源:亚布力中国企业家论坛)


小鹏汽车何小鹏:创业就要做不一样的事

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摄影:江演湄 

小鹏汽车近日公布,其备受关注的“飞行汽车”将于2024年实现量产,董事长兼CEO何小鹏在接受专访时表示,现在造车如果只在设计、定位、价格差异上追求不同,自己就没必要创业了。 以下是何小鹏专访内容摘编:

1.关于自动驾驶

安全冗余分几种:有软件的安全冗余、硬件的安全冗余,有些Robotaxi在昂贵的软硬件情况下做到了比较好的安全冗余,但有些也没做到。我们到XPILOT5.0才在冗余的角度上做了很多功夫,3.5级别和4.0级别的大部分,包括外面讲的L4级别的公司,大部分是在软件的、硬件的体系上达到L4级别的基础,有了硬件,不代表有这个算法跟数据,有了硬件加算法数据也不代表软硬件能够冗余。别说L5级别,离L4级别都还差得非常远,所以我认为那是数据的堆叠。

我们走的是渐进的逻辑,远景你可以想象得很远很好,但节奏是最重要的,节奏有两种方案,一种是一口气跳跃中间的阶段;另一种是分步骤,我们可能是后者偏多。我觉得绝大部分对于创新的思考,从宏观是正确,从微观都是错的。像经纬度一样,你不知道准确经纬度,而你需要通过不断前行的过程中调整你的方向,可能只有3%或者5%的角度,但这很重要,这才是创业的过程。

条条大路通罗马,都有可能成功。但我们觉得在快速且大型创新时,为追求效率跟变革,需要全自研。而在越稳定的时候,分工清晰,你越不应该选自研,因为你没有别人的规模,没有别人的工艺,没有别人的管理,你就应该交给他。我们可能前面会自研一些东西,如果稳定了,另外一家公司做得更好,更便宜,这时候应该让他做,你要去做更有价值的事情。

今天的智能汽车在2024年前可能会进入到下一个阶段,2026年会进入再下一个阶段,这些变革将超出我们的想象,以一种连我们这样一群在最前面的创业者都无法想象的速度在变革,如果只通过合作伙伴就难以实现。因为他们需要成长,需要发展,他们一定会比你想得慢一些,这是一个市场商业的逻辑导致的,他们实际上能力比我们强,但在他们的角度上不需要这样想,等我们稳定了,有可能会开放一些。

2.关于生态

出行的生态我们未来会慢慢展开,最近200年,全球生活的改变来自于科技,科技改变的先驱在于科技跟交通的组合,没有飞机,没有乘用车,我们今天的生活会差很远,互联网也是一种交通,只是数字的交通,没有这些变化你会发现其他的很多都没有,衣食住行、吃喝玩乐,行是基础,满足了生理需求之后,比如吃得饱、穿得暖,行是非常重要的,所以在这个基础上,我们还会做一些事情。我们的友商都做得很棒,但我们走的道路不太一样,我们还是在自己的体系里思考探索,但条条大路都通罗马,最终都有可能达成。

自动泊车、高速和城市NGP这三者会全场景落地时间点,核心要看落地的质量,比较好的落地。我认为完全的落地可能要2030年以后,数年内还是以线下卖车为核心。商超模式我相信未来会有一些变化,或许不远的将来就会变化。但是商超还是有价值的,不能都去商超,也不能都离开商超,这是一个流量群的逻辑。

就像中国互联网和移动互联网为什么在十几年间跑得非常快,就是流量群,线下的流量群在变,线上的流量群也在变,这需要一个变化、融合、迭代、螺旋的过程,这是一个蛮难的话题,我们也在不断思考和探索。

小鹏还是一个比较小的公司,远远没到他们说的平台,或立体的生态。我觉得他们也都没到真正的生态,但他们都打造了一个很强的网络效应,还不是生态效应。另外,我们期望将来有自己的生态,但需要5-15年的时间,也许那个时候可以再分享一下。但今天我们最重要的事情是把AI和制造两个能力做深做好,把中国和全球两个区域逐步做得更好,这是我们最核心的事情。每家公司都有自己的优缺点和特点,但没关系,这个世界科技变化真的很快,换个角度,我们觉得在社交领域没有人能突破某些公司,也许过几年就有,概率很低,但可能性绝对有,这就是科技带来的魅力。

机器马、飞行汽车都是小鹏的生态公司,任何一家公司从长线来看都要有足够的利润,他要回馈股东、员工,才能承担他的研发费用。我们在最开始做生态公司时考虑的是战略,做投资公司最主要考虑财务,所以我们现在以考虑战略为主。

3.关于新业务

越来越多的创业者都想做更好的东西,而不是做更赚钱的东西,他把这种烙印刻在自己公司的产品,自己的企业文化里去。一九八几年,我第一次坐在一台车上,那时候的车跟现在的车也差距不大。为什么30年来,车都没有巨大的变化?我们如果再去造一个也没有巨大变化的车子,只追求它的设计、定位、价格差异,那我创业干什么?创业就是做不一样的事情,就像每个人要做不一样的人。

我的精力是动态分配的,最近在机器人领域花的时间比较多。但我绝大部分时间还是花在小鹏汽车体系里面,因为它是一个宏观战略的布局,今天大家看到的东西很难跟小鹏关联,但三到五年后,那时候就可以看到一些比今天酷10倍的事。我会考虑节奏跟成本,同时也会考虑技术的变化导致更替的成本,前面做得多了,技术一更替,后面的变化就会蛮多。另外我也会考虑智能辅助驾驶,在2023年、2025年、2027年会进入到不一样阶段的变化,我会考虑很多节奏的变化。但我也立了flag,2023年我们要把补能做好,这个事情是我们坚定要做的,不光在中国做,在海外也会做。

(来源:微信公众号“光子星球”)


红杉资本罗洛夫·博塔:我们为什么要颠覆风投模式

近日,红杉资本合伙人罗洛夫·博塔(Roelof Botha)代表红杉发布了一份公告,称红杉资本将开始新投资模式,把红杉资本重组为红杉基金,并依次分配资金给一系列封闭式子基金,以一种类似“复利”的投资模式,将不同阶段的投资回报重新部署到未来的投资中。罗洛夫·博塔表示,传统风投“前期投入、后期退出”模式过早地削弱了风投与被投企业之间的关系,并使得双方之间的地位产生了错位。他希望可以长久地为被投企业增加价值。

以下为罗洛夫·博塔公告内容编译:

创造精神、果断的、独立思考者、战士和真正的信徒,这种精神描述了我们的合伙创始人,以及红杉资本帮助他们取得成功的不懈努力。

自1972 年以来,红杉资本一直在最前沿,和富有远见的企业和技术领导者一起,不断推进事物创造更多可能性,而这只是开始。

具有讽刺意味的是,风险投资方面的创新并没能与我们所服务的公司一起与时俱进。风投行业仍受限于1970 年代流行但如今已显僵化的十年周期投资理论。芯片制程正在不断缩小、程序也已经云化,风投的运作模式却依旧像软盘一样工作。曾几何时,十年周期投资理论是行业的理论依据,但如今其中的假设已经不再成立。这一理论过早地削弱了风投与被投企业之间的关系,并使得双方之间的地位产生了错位。

最优秀的创始人希望对世界产生持久的影响。他们的雄心并不仅限于10 年。我们亦是如此。

与那些龙头企业(例如Apple、Google、Cisco、Unity、Snowflake、Zoom)合作的经验告诉我们,构建这样的企业需要几年以上的时间。近年来,我们许多最有前途的公司在成为公开市场的领导者之前,都选择更长时间地维持私有化,以此扩大其规模和战略足迹。它们在数十年的时间里强化自己的优势,其大部分价值在首次公开募股(IPO)后的那一段长期积累中产生。

以我们在2011 年初与Square 的合作来举例,目前我仍然是Square 的董事会成员。Square 在2015 年首次公开募股时的市值为29 亿美元。五年后,Square 的市值增长到了860 亿美元,而今天的市值超过了1170 亿美元。Square 的联合创始人杰克·多尔西(Jack Dorsey)表示:”作为创始人,我们多年来与红杉资本以及罗洛夫·博塔建立的理解和信任是不可替代的,在关键时刻,这段历史和关系对我至关重要。”

耐心和长期的合作伙伴关系会产生非凡的结果。对于红杉资本而言,十年周期投资理论已经过时。

这些年来,我们在寻找优秀创始人的同时也在进行自我改造。随着我们从硅谷扩展到中国、印度、东南亚和欧洲,我们关注着世界各地的技术创新。十多年前,我们开发了该行业的第一个项目搜索计划。我们还推出了一些帮助创始人成功的方案,从招聘、圆桌会议到公司设计和社区计划。

我们可以做到更多。今天,我们很高兴地宣布迄今为止我们最大胆的创新,这一创新将帮助创始人们建立面向21 世纪的常青藤企业。

在我们位于美国和欧洲的业务中,我们正在打破基于投资周期的传统投资形式,并围绕一个单一的永久性结构将红杉资本重组为红杉基金。

未来,我们的LP 将投资红杉基金。红杉基金是由我们精心挑选的,由一系列常青藤企业组成的一个开放式的流动投资组合。红杉基金将依次把资金分配给一系列封闭式子基金,用于从公司成立到IP0 的每个阶段的风险投资。这些风险投资的收益将通过持续的反馈循环流回红杉基金。投资将不再有“到期日”。我们唯一的目标就是为我们的公司和LP 长久地增加价值。

这种新的架构消除了对我们与公司合作时间长短的限制,使我们能够参与公司们的董事会,并且能够在数十年的时间跨度中帮助他们中发挥潜力。与传奇公司的长久合作将成为红杉资本的标志。

它还允许我们在IP0 后长期持有公开股份,并为我们的LP 寻求最佳的长期回报,其中大部分回报给了非营利组织和捐赠基金。近五年来,我们为我们的LP 提供了无与伦比的回报,资本分配明显超过了资本调用。这一基础以及我们在寻找和帮助建立品类头部项目方面的成绩,为我们赢得了迈出这大胆一步的信心。

作为这次改变的一部分,我们也将成为注册投资顾问。这扩大了我们的灵活性,让我们可以通过各种融资活动为我们投资组合中的公司提供支持。它还使我们能够进一步增加对新兴资产类别的投资,例如对加密货币的投资和种子投资计划。

这是对风险投资模式的根本性颠覆。我们经常与创始人们谈论那些做出塑造他们未来的珍贵而大胆决定的时刻。对于红杉来说,做出这样创新的当下,就是这样的一个时刻。这种架构第一次意味着红杉与公司们建立的合作伙伴关系可以与这些公司的寿命同样持久。此举让我们与创新和价值创造的主要推动者——我们的创始人及他们的公司建立更深层次的关系。我们期待与他们一起建立恒久的价值,并帮助他们充分实现自己的雄心壮志。

(来源:律动BlockBeats )

 

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值班编辑:米娜  审校:崔允琰  制作:陈睿雅

 

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