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物流行业必有一战!余睿“解耦”京东物流

2021-11-03 15:18 | 作者: 李艳艳,李薇,邓攀

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京东物流走向开放的4年,物流行业竞争激烈,价格战、拉锯战等“内卷”状况充斥其中。而随着新兴势力的崛起,在全面挑战既有巨头的过程中,物流行业迟早会有一战。身处行业“乱局”,京东物流会如何应战?

文|《中国企业家》记者 李艳艳

编辑|李薇

摄影|邓攀

“水到渠成。”

京东物流CEO余睿仅用四个字,形容了京东物流外部客户收入首次过半这个看似历史性的时刻。

很长一段时间,京东物流只服务京东一个“客户”。2017年,京东物流独立后,开始向行业全面开放资源与能力。也在那一年,京东创始人刘强东提出目标——京东物流未来五年,来自京东平台的收入必须低于一半。

2021年8月,京东物流上市后的首份财报显示,京东物流在2021年上半年外部客户收入达到265亿元,占比54.7%。这是京东物流外部客户收入首次超过一半,这份成绩单同时意味着,刘强东当初定的目标提前一年完成了。

回望京东物流过去四年走向开放的历程,余睿在接受《中国企业家》专访时感慨:“坦白来讲,开放不是一件容易的事。好多企业内部的物流也想开放,但成功的(案例)屈指可数。”即便是行业“龙头”顺丰,多年前也曾尝试将能力模块化,最终不了了之。

走向开放的同时,京东物流给自己的最新定位是:一体化供应链物流服务商。

与传统、孤立的供应链物流服务不同,一体化供应链物流服务的供应商有能力提供全面的物流服务。这意味着一整套服务方案的输出和精细化运营的能力,同时也考验一个组织的快速变革与综合管理能力。

广阔的市场空间也在向京东物流招手:到2025年,中国的一体化供应链市场规模,将由2020年的2万亿元增至3.2万亿元。为行业头部企业等大客户提供定制解决方案这样的操作模式,京东物流早已熟稔,当一体化供应链的客户从头部辐射到中腰部,京东物流如何应对?

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余睿的解题逻辑是解耦。

解耦,本是一个程序设计中常用的词,本质是把过去一体化的东西模块化,并将这些模块通过一个固定通道(即接口)进行结合,而接口的两边可以自由定义。解藕也成为2021年京东物流开放与转型战略中的关键词。

“以解耦的方式,可以更加低成本、高效率地服务行业中腰部客户。”余睿在接受《中国企业家》专访时解释,“把我们的能力变成小模块和组件,这样当我们服务行业中腰部客户时,就能快速做出不同排列组合,甚至一周、两周就能实施了。”

在余睿看来,在物理世界和数字世界都要具备一些能力,才能做好供应链这件事。京东物流就是一家横跨物理世界和数字世界的公司,而物理世界和数字世界的能力组合起来,体现出了京东物流核心的竞争力。

他进一步解释:“物理世界的意思是,你在全国有没有仓配网络,可不可以提供多样化服务的能力;数字世界,包含供应链软件系统和智能硬件。硬件多是为了改善作业效率,核心还是数据和算法。因为供应链的提升和优化,要依靠数据和算法来实现。”

越来越多的公司找到京东物流,聊的不只是物流。京东物流的组织架构和分工也区别于传统物流公司。京东物流内部在物理世界和数字世界都有不同的团队来做相应的工作,有时需要内部不同团队组合起来,提供产品或者解决方案才能满足客户的需求。

一场变革悄然在京东物流展开。

“未来的供应链一定会和商业绑定得越来越紧密,变成商业竞争当中最重要的组成部分。”余睿说。在他看来,随着技术进步,供应链会越来越成为商业重要竞争优势的体现,这也是越来越多的公司开始重视供应链的原因。

如果一体化供应链物流能力是行业玩家的殊途同归之地,那么,这个能力门槛究竟是什么?

从开放到进一步开放

选择一体化供应链赛道,和京东物流的发展历程紧密相关。

在京东物流内部的话语体系中,京东物流的发展经历了三个阶段:2007年,京东开始自建物流,以追求更快的时效和更好的服务;2017年,京东物流将自己打造的高效物流基础设施向整个社会开放,不再仅仅服务京东;2021年,京东物流上市,进入新的发展阶段。

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余睿是京东集团内部不折不扣的“轮岗王”。

“不同阶段,我们都会有不同的困难和挑战。”余睿说,京东物流最开始只服务京东一个客户,因此开放初期的较大挑战是,如何将能力做好复用。随着外部客户越来越多,对客户需求的抽象能力以及产品转化能力,就会变得尤为关键。解耦的意图即是如此。

余睿认为,一体化供应链的模式是伴随着商业模式的变化而出现的。过去十年间,伴随消费、生产、流通的悄然变化,传统供应链亟待转型。这都是京东物流的机会,“一体化供应链物流服务”作为更为先进的物流方式,已成为物流行业转型升级的重要方向。

作为推动京东物流变革的“操盘手”,余睿于2008年以第二届管培生的身份加入京东。他也是集团内部一个不折不扣的“轮岗王”,用他自己的话来说,“起码干过十来个岗位了,哪里需要我就去哪里”,历任京东华中区区总、华东区区总、1号店CEO,2019年更是成为京东历史上最年轻的CHO。

在每一次激烈的改革与转型洪流中,余睿都完成了不同身份角色的转换,并展现出了快速决断的一面。放眼行业,目前主流公司大都注意并通过各种方式,加紧补足供应链能力,例如顺丰收购了嘉里物流。

“我们能为中腰部企业提供其所在行业头部公司相近标准和水平的供应链服务。”余睿称。纵观全球,目前拥有自营超百万量级SKU的零售公司只有亚马逊和京东。京东物流已将库存周转天数降低至31天,还帮助京东零售接近90%的自营订单实现了当日或次日送达。

今年4月,余睿召集公司中高层,首次传递了“解耦”的战略思路。

京东物流CSO傅兵接受《中国企业家》专访时表示,解耦更多的是将内部操作模块化、标准化,之后通过数字化手段固化下来。另外,还会将方案做成套餐。如果能够类比,同样是线上线下一体化改革,京东物流做标准化(B端),比链家做楼盘字典(C端)还要难。

受益于基础设施能力,越来越多的外部客户开始为京东物流贡献不俗业绩。2021年上半年,京东物流总收入同比增长53.7%至人民币485亿元。其中,外部客户收入人民币265亿元,较去年同期增长109.6%。

傅兵对《中国企业家》介绍,京东物流持续在快速消费品、服饰、家电及家居、3C、汽车和生鲜六大行业深耕,“一体化供应链要专注在行业特性很强的领域,因此我们会专注行业,先去做这个行业的头部客户,他们本身在供应链的优化方面走得都比较靠前。”

在客户眼中,一体化供应链物流是什么样的?这个问题,沃尔沃汽车亚太区执行副总裁兼法务副总裁胡彦杭深有感触。她在2021全球智能物流峰会上介绍,今年8月,京东物流通过一体化供应链物流解决方案为沃尔沃汽车全国售后供应链进行了改造。

实施升级后,沃尔沃汽车配件仓库由原来的4仓变成8仓,至少有超过半数的经销商配送周期得以提升,还能降低管理成本和资源浪费。双方的物流也进行了整合布局,在行业首次提供配送到家的个性化服务,全面提升了沃尔沃车主的售后服务体验。

带团队打破天花板

“京东对不同业务板块都有很高的期望,物流是核心业务板块,责任压力很大。”余睿说。作为CEO,很重要的一个责任,是“不断地帮团队打破天花板”“如果所有人都只看到一个特别低的天花板,对组织发展是不利的。”

自去年底上任以来,余睿面临的硬仗接连不断。先是疫情保障,接着是公司上市,而外部收入超过内部也是一个重要节点。此外,他还关心两个问题,一个是战略布局、组织架构、业务流程以及经营理念;另一个则是团队和人才问题。

某种程度上,余睿的履职称得上是一种“回归”。他曾在京东物流工作过7年,京东官网称其“帮助京东物流建立行业领先地位及加速发展”。再次“回到”物流行业,余睿明显感觉不同。

在处理公司各类重大问题的同时,余睿自己也经历了一段适应期。如何进行经营取舍、战略选择、方向思考,尤其涉及方向性的东西,需要反复思考,跟内部保持高频沟通,以了解业务线的情况和价值。

业务改革背后的组织难题也被抛到桌面上。京东物流的能力被高度解耦后,同样意味着更高程度的开放,但这也可能意味着,原有业务模块、能力、利益格局会出现冲撞甚至消失。如何保证每个人真的把组织利益放在个人利益前面?

余睿说,京东物流的组织架构调整并非大动,而是让组织保持随时调整的节奏,让大家习惯和适应。权责的重新划分肯定会带来摩擦,这个过程中,“我做的最重要的事,是建立团队的共识”。今年初,京东物流首次尝试成立中台部门,“当时大家不理解,最近才找到了感觉”。

为了说服团队理解组织变化和业务发展、战略之间的关系,他经常需要花费大量时间。在他看来,对于京东物流这样的公司来讲,随着员工数量的增加和体量的扩大,公司内部共识、内部信息的公开透明变得更加重要。他希望尽可能平稳地推进改革。

“解耦”战略推行至今已近半年,在傅兵看来,这不是一件易事。它需要将操作流程、操作链条标准化、模块化,这里涉及如何切分。同时,京东物流给到客户的也是一种可选择性的、没有标准化的方案。所以,“解耦本身对于我们的数字化能力和作业管理的挑战都是很大的,这是一个很有颠覆性的挑战”。

一切改革最终都要回归业务。余睿带领下的京东物流,营收增速跑赢同业。其背后,在规模和盈利之间,京东物流目前更趋向于前者。外界普遍关心,京东物流规模和盈利的平衡问题,余睿认为,当前收入增长对京东物流来说确实很重要。

“我们做的是to B生意,收入多少最能反映出,有多少客户拿真金白银来投票。”至于亏损问题,“所有企业在竞争过程中,根本不可能忽略亏损。”余睿说,京东物流希望持续改善盈利,让它保持和公司发展阶段相匹配的健康水平,因此,“我们的利润情况会持续改善”。

如果一定要在收入和利润之间“二选一”,余睿觉得,收入相对而言更为重要:“我们生长在一个增长速度还不慢的赛道中,同时这个市场又比较分散。在这样的赛道里面,从经营角度来说,快速获取更多的市场份额,有时候是一个不坏的选择。”

过去一年,京东物流新增仓库数量450个,相当于2007年至2017年10年间建仓数量总和。说到底,余睿追求“收入”的根本底气,源自社会对物流降本增效的需求。数据显示,未来五年,中国一体化供应链物流服务市场将以9.5%的年复合增长率增长。

在余睿看来,京东物流现在的一体化供应链业务发展情况相对健康,外部客户收入已经超过半壁江山,还有越来越多的客户进来,客均收入也在不断增长,“我们对这个领域有足够的耐心,内部也有敬畏之心”。

任何时候都可破局和颠覆

京东物流走向开放的这4年,国内快递市场竞争激烈,甚至出现价格战、拉锯战等“内卷”情况。背靠拼多多的极兔速递,用极低的价格在一年多时间内迅速占领市场;一向走高端路线的顺丰也陷入“价格战”漩涡,今年一季度迎来上市以来首次亏损。

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来源:被访者

“在激烈竞争的情境之下,尽管有人做了同样的战略选择,那你在战略执行上,在供应链运作优越度上,能不能做得比别人更好,是你在竞争中不被人取代的关键。”中欧国际工商学院企业数字化转型课程联席课程主任赵先德对《中国企业家》表示。

京东物流常常会被拿来对标或比较,对象不限于顺丰、三通一达、甚至菜鸟等电商背景的快递企业。“拿我们跟行业的优秀企业对标,我挺高兴的。”余睿说,物流行业是一个随时代而生的行业,对我们来说,更重要的是看到未来的一些趋势并为之努力和布局,希望未来那一天,我们能在里面扮演更重要的角色。”

“物流行业的市场空间很大,目前最重要的发展方向,主要包括提供基于产业的深度解决方案,以及如何通过数字化工具去优化管理。”赵先德称,“创新往往就在供应链里,一个公司的技术力量再强,也不见得全部了解这个技术如何在供应链里发挥作用,所以供应链能力发挥的诀窍是,上下游合作共赢。”

身处“乱局”,京东物流似乎很难独善其身,这样的市场状况下,京东物流的竞争优势体现在哪儿?现在及未来,最大的护城河是什么?

“供应链竞争的核心到最后,就是给客户创造了多大价值,如何体现这种价值。”余睿说。

仍有不少新的竞争者加入行业。赵先德分析,这类公司往往在供应链某个模块做得非常好,并且由于自身规模较小,成本较低,业务模式更具灵活性。因此,很多小企业成为像京东这样的规模体量较大的物流服务公司的外包商。

余睿也认为,物流这件事,链条较长,参与方较多,所需资源多样,永远会面临需求与供应的匹配,匹配程度关乎效率和成本。在他看来,京东物流的一体化供应链具有三大基石能力:物流基础设施、物流科技和商流洞察,其对应的实际运营能力、技术能力和行业理解能力,共同构成了京东物流的“护城河”。

余睿强调,这些能力不是砸钱就可以实现的,跟场景有关,尤其是商流洞察,这是京东物流十余年来通过服务京东零售和外部客户,积累的核心壁垒和竞争优势。

“外部收入超过50%,当然是个好事,但我们要的远远不止这些。”余睿说,他希望这一阶段,京东物流能够进一步打造物流行业供应链相关的基础设施,并继续研发和应用先进技术,思考怎样更好地为客户创造价值,“目前看还比较远”。

如果说商业1.0时代,物流的特征是粗放式货物搬运,2.0时代是商业渠道分销,3.0进化到零售电商模式,余睿希望,团队可以看到4.0、5.0有可能是什么,这样京东物流就会比其他公司至少领先一个时代。

最近,余睿经常会问团队:“顺丰通达包括京东物流在内,是伴随着电商这波起来的,没电商根本没有这几家公司。接下来,社区团购等新业态下,有没有可能出来一家物流大公司?或者其他生产模式下,有没有可能再出一家大公司?如果出来了,会不会是我们?”

从目前来看,京东集团仍是京东物流主流客户中的“基本盘”。回看行业,顺丰分拆同城业务在港上市获得中国证监会批复,如无意外,顺丰同城将成为港股即时物流第一股,对于京东物流来讲,未来还有哪些差异化竞争的机会?

傅兵认为,未来随着生态半径的扩大,业务方面必定有舍有得。“任何时候我都坚信,这个行业有破局和颠覆机会。”余睿说。

走!去海外战场

10月26日,商务部、中央网信办、发展改革委印发的《“十四五”电子商务发展规划》显示,到2025年跨境电商交易额将达2.5万亿元,相比2020年的1.69万亿元增长47.93%。

“跨境和海外物流是京东物流国际业务中非常核心的一部分,像我们布局的海外仓,都是为我们的跨境业务打基础的。因此,接下来还会加大力度布局。”余睿表示。傅兵也表示:“我们整个国际化会继续向制造端延伸,帮助客户在端到端方面做整体优化。”

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“解耦”战略推行至今已近半年,在傅兵看来,这不是一件易事。

财报显示,截至2021年6月30日,京东在全球布局约50个保税仓库及海外仓库。余睿深切感受到由于疫情全面暴发,全球货物流动结构完全发生了变化:“以往全球货物流动都是B2B为主,批量到美国,但最近一年,跨境模式在全球货物流通里面的份额快速增长。”

今年以来,京东物流已相继开通深圳-曼谷、南京-洛杉矶、上海-纽约和合肥-伦敦包机航线,并在英国、德国、荷兰、澳大利亚、中东等地开仓运营。

“我们将在全球范围内实施一体化供应链物流战略。”余睿称,“海外是我们重要的市场。我跟团队聊过,当下,大量中国企业走出去,这或许是我们十年一遇的大机会。”上任CEO后,他将海外业务的重要性往前提了一大步,“在中国企业的全球化中,实现我们自己的全球化”。

不过,余睿也在思考,整个全球贸易格局变化,会给中国物流企业带来哪些机会和风险?在全球供应链变化的格局下,中国供应链安全何去何从?京东物流可以扮演什么样的角色?

事实上,在国内物流之战胶着,众多巨头也开始瞄准海外,例如,今年三季度末,顺丰完成了对香港上市公司嘉里物流的收购。字节跳动也高度重视跨境电商业务,最近通过“自建+投资”两种途径,加快了布局物流的步伐。

截至11月2日收盘,顺丰控股市值2977.6亿元,京东物流为1935.2亿港元,中通快递为1979.17亿港元。在现有体系中,淘系的三通一达、京东的京东物流,以及大部分订单来自拼多多的极兔,各自都在将触角延伸至其他平台。行业人士认为,随着拼多多与抖音电商崛起,在全面挑战既有巨头的过程中,物流行业迟早会有一战。

“现在这个世界上,应该多谈伙伴关系,而不要轻易就把别人看成对手。”赵先德说,“抖音和京东在很多领域有合作空间,让抖音去建立京东这样的物流供应链能力是不容易的,叫京东去做带货网红内容电商也有一定距离。两方如果认识到自己有强项有弱项,就要结合起来,这样打造的供应链,在全球才是更强的。”

今年上半年,京东与抖音的200亿元GMV年框协议正式落地——京东商品接入抖音,用户可直接在抖音购买京东商品(不需要跳转外链),享受京东提供的物流、仓配和售后等服务。不仅如此,还有消息称,京东和抖音的这种合作模式或将延伸至海外市场——京东和抖音海外版TikTok正在秘密接洽,准备携手开拓欧洲市场。

余睿说,物流行业是伴随时代而生的一个行业,今天的国际物流公司巨头,比如UPS等都是伴随它所在国家的经济起飞以及上一轮全球化才成长为巨头。未来也会促使行业出现新的物流巨头,“对京东物流来说,如果有机会,我希望我们能提前抓住”。

跟顺丰一样,京东物流除去自营物流,也在整合很多外包商资源。在赵先德看来,并非所有的收并购都是有利的模式。相比而言,他更推崇公司间战略合作,合作共赢。“从运作上,如果我有能力通过数字化技术,把你做的事跟我做的事协同,我没有必要去买你。”

赵先德提醒,对于京东物流的发展而言,大量并购可能会是一个坑。要在自己的核心能力支持之下,寻找更多的合作伙伴关系。在这个合作伙伴关系中,更重要的是,放大自身的数字化供应链大数据决策能力,通过这些能力输出,支持更多其他企业发展,自己也能得到回报。

尤其在全球布局的思路下,“用钱去买别人,不是一个很聪明的站点。第一,买来了之后你不见得能够整合,不见得能发挥作用。第二,你买的对不对,也是一个问题。”赵先德称。

 

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值班编辑:周春林  审校:张格格  制作:崔允琰