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她两次带领波司登挺过危机,公司连续五年营收和净利双增

2022-05-11 14:59 | 作者: 邓双琳,李薇 来源:原创

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梅冬的进化论和波司登的进化论一脉相承,那便是“越挫越勇”。

文|《中国企业家》记者 邓双琳

编辑|李薇

头图来源|中企图库

作为波司登“背后的女人”,梅冬的经历十分励志。

早年间,她只是一名普通工人,眼中的世界只有小小的车间和不停运转的缝纫机。如今,她成为一家百亿规模集团的执行总裁,带领波司登走向了全世界。铁杵并非一日磨成,从普通工人到集团执行总裁,背后是梅冬在行业一线无数个日夜的磨炼。

三十余年以来,梅冬一直与波司登共进退,在波司登“下坡”时,她大刀阔斧地进行创新变革;在波司登“上坡”时她时刻紧绷,提醒团队居安思危。在她的带领下,波司登连续五年营收和净利双增,走入了百亿营收的行列。

梅冬的进化论和波司登的进化论一脉相承,那便是“越挫越勇”,且使命感极强。

2020年疫情后,市场环境极度不确定性,这些不确定性是企业无法左右的,但企业却可以从中寻找到自己的确定性。

在梅冬看来,波司登的确定性在于企业精神。成立至今,波司登经历过多个经济周期,自身也经历过几次大起大落。很多民族品牌都是在这种起落里彻底被湮没,但波司登却在危机中找到增长机会。

“在不确定的时代,我们要做的是把这种不怕困难、开放创新的精神传承下去,学会如何跟不确定性共处、如何在危机中保持定力,从而找到新的增长机会。”梅冬说,“另一个确定性则是要始终跟消费者在一起,洞察消费者的需求,为消费者创造价值,才能穿越寒冬。”

使命必达

一个女总裁是如何炼成的?梅冬的答案是——使命感。正是这种使命感鞭策着她每个任务都要使命必达。

成为执行总裁的过程并非一帆风顺。

从业30多年,梅冬经历了波司登的三次起伏波折这期间,波司登曾遭遇过外界质疑,作为“改革者”的梅冬也遭遇过来自公司内部的质疑,但她带着波司登,用一次次逆势增长的业绩证明了自己。

1994年,注册品牌不久的波司登生产了23万件羽绒服,但在上市后却遭遇了滞销,一直到那年冬天结束,才卖掉8万件。剩下的15万件库存,沉甸甸压在仓库里。

面对滞销危机,波司登创始人高德康很焦虑,为此,他亲自走访市场,深入调研消费者的反馈。很快,他便找到了症结所在——波司登羽绒服,只注重保暖功能,外形臃肿面料硬,所以不受消费者欢迎。

高德康便意识到,羽绒服不仅要保暖,也要紧跟潮流。随后,他大刀阔斧对产品的颜色、款式、版型、面料、工艺进行创新变革,提高含绒量和蓬松度。产品的创新升级赢得了用户的满意,第二年,波司登羽绒服销量突破了62万件。

见证了起伏全程的梅冬,将高德康的改革精神深记于心。那时起,梅冬便意识到,要把消费者的需求真正落地转换成为消费者创造价值,才能赢得销量,赢得发展。

波司登的第二次危机出现在2004年。

自从1995年一炮打响后,此后连续几年,波司登的销量一直是全国第一。市场团队有一些人开始自满,放松要求,波司登的销售额又开始下滑,并且是以每年5个亿的速度下滑。到2003年,销售额下滑到了13.8亿元。

2004年以前,梅冬一直在带领内部的供应链团队,潜心研究产品,从未涉足过市场营销。销量不断下滑后,梅冬被高德康调任去做营销变革,并且定下了年度18亿元的目标。

这一变动在当时惹来不少质疑。有人说,“梅冬根本不懂营销,怎么可能完成18亿?”也有人建议,这件事应该换一个营销专家来做。但高德康认为,营销变革要拿结果打胜仗,需要责任心强、执行力高的人来做,梅冬是不二人选。

梅冬从来没做过营销,并且当年的波司登已经连续两年年销售额下滑5个亿,想要止跌回稳、实现增长,犹如把一个从山顶滚下来的巨大雪球,再从山底把它推上山顶,压力不言而喻。

“我当时想,既然高总选择让我去承担,那我就算拼了命,也要拿下这个结果,这是我的使命和责任。”梅冬向《中国企业家》回忆道。

梅冬不是营销专家,但她懂得想要赢得消费者的心,就要深入到消费者身边去,像波司登遭遇第一次危机时高德康走访市场那样。于是,梅冬亲自带队改革小组,走访了所有市场,与消费者互动,直至找到核心问题所在和销售增长的机会。回来以后,梅冬便开始推行变革。

首先,她进行目标责任考核激励机制变革,建立“做多做少不一样、做好做坏不一样”的机制,授权到人,责任到人,激活零售公司组织,激活团队动力。

同时,梅冬开始重塑团队,把一盘散沙、以自我为中心、想怎么干就怎么干的营销团伙,打造成一支组织目标一致、不怕困难、永争第一、拿结果打胜仗的营销英雄团队,并根据市场和消费者反馈,对产品、渠道、运营进行系统性变革。

通过一年努力,波司登的销售额从13.8亿元增长到23.8亿元,远超年度18亿元的目标,梅冬和团队成功将雪球推到了山的顶峰,也用行动证明了自己。

与消费者站在一起

在《中国企业家》与梅冬的交流中,“消费者”一词被梅冬提及80多次。梅冬认为,跟消费者在一起,才是波司登能够不断穿越寒冬、穿越周期的秘诀。

波司登的第三次转折出现在2017年。

经2004年一役后,波司登成了国内羽绒服的“金字招牌”,常年占据着第一的位置。彼时,波司登构建的蓝图也越画越大,想要将服装品牌横向做大做强,将男装、女装、居家、童装等品类都收入囊中。

这段路走得很辛苦,团队付出了很多,但得到的市场反响却平平,反映到经营结果上,则是发展陷入停滞,市场份额也不断被竞争对手蚕食。

梅冬及核心团队又一次走访了市场。当时,一个消费者说的话让她记忆犹新——“在我的印象里,提到羽绒服就会想到波司登,但现在不知道波司登做的是什么。”

这让梅冬感到十分痛心,“发展全品类其实是一段弯路,”梅冬反思道,“好不容易建立起的消费者认知心智也受到了干扰,当时很多消费者对我们品牌的认知很混乱。”

试错需要付出代价,懂得取舍更是一种智慧。与大部分民族品牌的“固执”不同,波司登是一个非常善于内省的企业。在认识到走了弯路后,波司登决定再次创新变革,回归初心,砍掉其他品类业务线,聚焦羽绒服主航道,聚焦波司登主品牌。

在战略的推行下,波司登全面重塑品牌力、产品力和渠道力。2018年~2020年连续三年登陆纽约、米兰、伦敦三大国际时装,推出联名款、高端系列等,破局时尚购物中心等主流渠道,逐步改变了在消费者心中的认知,重回主流视野,再次迎来高光时刻。

在战略转型前,波司登2017财年年报显示,其当年营收为68亿元。而2020~2021财年(2020年4月1日~2021年3月31日)报告显示,波司登2020年营收达135亿元,实现翻倍增长,且连续五年营收和净利双增。全球市场调查机构欧睿国际发布的报告显示,波司登羽绒服在2020年的销售额和销售量均位居全球第一。

谈及自己从业过程中“最痛苦”和“最快乐”的时刻,梅冬的描述都是与消费者有关。

最痛苦的时候,是她在调研市场时,消费者亲口对她说自己不喜欢波司登了,和消费者的渐行渐远让她感到痛心且警惕。“说明品牌没有为消费者创造价值,消费者才会不喜欢我。”梅冬说。

最快乐的时候,则是在2018年波司登品牌重塑升级后,重新赢得了消费者的心,赢得了全行业的认可,实现了羽绒服规模总量全球领先。这是梅冬以前梦寐以求的成绩,但这只是开始。

梅冬认为,一名企业家最重要的品质,是有没有“无私利他”的胸怀。

“当企业家有了这种胸怀,首先思考的一定是要为客户创造价值,同时一定会考虑如何帮助团队成长、为团队创造价值,并且会从社会角度出发,主动承担起更大的社会责任。这才是一个企业能够基业长青的根本。”梅冬表示。

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值班编辑:王怡洁  审校:谭丽平  制作:任娅斐


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