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陈春花:“流变”时代,组织价值发生了五个根本性改变

2022-06-29 13:51 | 作者: 谭丽平 来源:原创

我们正处于一个“流变”的时代里,今天一切都在变化之中,而且在流动传播中会产生变异。

文|《中国企业家》记者 谭丽平

图片来源|中企图库

6月25日至26日,由《中国企业家》杂志社主办的全球木兰论坛暨2022(第十四届)中国商界木兰年会在北京举行。本次木兰论坛以“她宇宙,无定义”为主题,宋志平、杨柳、盛松成、姚洋、陈春花、彭凯平、乔健、尹烨、夏华、周宏骐、刘楠、梅冬等近50余位企业家、政府领导、专家学者及意见领袖共同探讨了女性力量的生长和释放。

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花出席论坛,就组织本身的价值重塑这一话题做了分享。

陈春花表示,我们正处于一个“流变”的时代里,今天一切都在变化之中,而且在流动传播中会产生变异。在这样一个复杂多变的环境里,对于今天的组织管理者来说,必须要有新的世界观,采用新的方式,重构整个运行和管理体系。

这也是陈春花和大家交流的主题,叫做数字化的本质和组织价值的重构。其中最核心的要素,就是组织价值重构的五个根本性改变,即从管控到赋能,从科层制转到平台化,从分工到协同共生,从实现组织目标到兼顾人的意义,以及知识革命与组织学习。

以下为陈春花在“全球木兰论坛”上的分享内容,有删改:

在今天我称之为“流变”的时代里,我们遇到的挑战和变化更为剧烈。在这样的环境当中,我想就组织本身的价值重塑跟大家做一些交流。

我们今天所讨论的最根本的问题在于,大家必须清楚地知道,当下我们处在一个什么样的环境之下,并且具备哪些特性。我把它形容为“流变”,“流变”就是这个时代最显著的特征。为什么我会用“流变”这个词?实际上就是告诉大家,今天一切都在变化之中,而且在流动传播中会产生变异,使得我们很难去预测。

因此,处在这样的环境之下,企业的生存方式到底会产生哪些变化呢?我想用另外一个词来表达,这就是“连接”。事实上,处在这样一个复杂的世界中,你会发现很多要素之间都会产生巨大影响。一个曾经可能不产生重要影响的因素,在另外一个维度上,它或许会显得格外重要。

一方面我们看到了流变带来的各种本质的改变,另一方面,我们看到了数字化和数字技术所带来的基本特征,这些也是受到了广泛连接所带来的影响。

所以,面对当下这样的特殊环境,我特别希望大家能够理解流变和连接这两个最基本的特点。其实这正是我今天要跟大家交流的主题,叫做数字化的本质和组织价值的重构。

那我们先来看看怎么去理解数字化的本质。对于“数字化”这个词,大家已经完全不陌生,我们把2015年之前称为互联网的上半场,2015年之后则称为互联网的下半场。而下半场其实就是我们所探讨的数字化本身的开始和推进部分。

数字化首先是个技术概念,是指将任何连续变化的输入如图画的线条或声音信号转化为一串分离的单元,在计算机中用0和1表示。而在今天,人们对于数字化概念的理解,特指工业时代向数字时代的转化,数字技术是一个分水岭,把人类从工业社会带入数字社会。

通过数字化的演变过程,我做了总结和归纳,认为数字化本质特征有三个:

第一个本质特征,叫做“连接”,其最核心的内涵,叫做连接大于拥有。

我为什么强调连接大于拥有?今天,人们已经习惯于在线连接去获取一切,如电影、音乐、出行等等,人们不再为拥有这些东西去付出,相反更希望可以通过连接去获得。数字化以“连接”带来的时效、成本、价值明显超出“拥有”带来的这一切。于是,当我们来到数字化时代的时候,核心就不在于拥有了,而在于你是否可以更广泛地去做连接,也许你没有这个资源,但是当你能够跟它产生连接的时候,这个资源就会与你产生协同效应,创造更大的价值。

第二个特征,叫做“共生”,我对共生本身具有独特的追求,因为它是真正数字化的核心特征。实际上它构建了一个新的世界,这个世界叫做现实世界与数字世界的融合。数字化是通过连接和运用各种技术,将现实世界重构为数字世界,因此数字世界与现实世界融合是第二个本质特征。

我们引用“数字孪生(Digital Twin)”概念来诠释这个特征。简单来说,数字孪生就是对真实物理系统的一个虚拟复制,复制品和真实品之间通过数据交换建立联系,借助于这种联系可以观测和感知虚体,由此动态体察到实体的变化,所以数字孪生中虚体与实体是融为一体的。

就如“数字孪生”般,数字化正是将现实世界重构为数字世界,同时,重构不是单纯的复制,更包含数字世界对现实世界的再创造,还意味着数字世界通过数字技术与现实世界相连接、深度互动与学习、融合为一体,共生创造出全新的价值。

关键的特点是什么?就是现实世界与数字世界的融合,也就是共生。从2015年之后,数字技术从消费端进入产业端之后,我们会发现数字企业也必须落地到线下,叫线上线下融合。而我们所有的传统企业都必须做一件事情,就是数字化转型。

为什么一定要做这个?其实就回到我们理解数字化本质的第二特征,就是你能够在新世界存活下来,而这个新世界就是现实世界与数字世界的融合,所以你必须在两个世界共生,否则你可能就失去了在新世界生存的机会。

第三个特征是我找了很长一段时间,才把这个词找到,我称之为“当下”。其实我是想强调一件非常重要的事情,就是在数字化时代,你需特别在意的是时间价值的改变。其核心在于变化的速度,以及它所带来的全新的可能性。

这样的一种时间价值的改变就不再是我们过去对于时间的理解,过去我们对时间的理解其实是一维的模式——从过去到现在、到未来。但现在因为数字化本身的多样性,过去与未来都被压缩在当下,出现了更多维度,也变得更为复杂。

因此,我们对于数字化的理解,它更倾向于电脑游戏,而不再是历史叙事。也就是我们常说的有限游戏和无限游戏的区别。所谓有限游戏就是工业时代我们习惯的游戏方式,有游戏开始时间和结束时间,有输有赢,所以在这样的一种游戏当中,参与游戏的人最主要的工作是什么?就是要取得胜利。但是到数字化时代,我们的游戏是无限游戏,我们要做的一个核心事情就是怎么让游戏不结束,可以一直玩下去。

所以在数字化世界里,你会发现,我们关心的不是过去,而是能不能通过与更多人的合作,让我们能够持续地发展下去。这就使得我们当下对很多东西的认知也要发生根本性改变。如果你能理解这个变化,就会发现,其实当下每个行业都可以进行重塑。

因此,从这个角度上来讲,企业最大的挑战是什么?就是怎么样按照这样的一种发展模式去寻求一个组织体系的支撑。这也是我今天想关注的核心问题。

中国企业家,赞27 

我前面介绍整个数字化的本质特征,其实就是告诉每个人,你所在的组织面临的环境变了。这也就涉及到我们通常所讲的组织产生的四对关系,就是个人和目标、个人和组织、组织和环境、组织和变化。

这是源于整个价值重构的模式,我们称之为关键价值的改变。所以下面我要讲的是,组织价值重构的五个根本性改变到底是什么?

第一个就是组织的功能改变,从管控到赋能。“赋能”这个词大家很熟悉,可是我想告诉各位,其实目前对于企业来讲、管理者来讲,更偏向于管控模式,因为在管控当中,对于管理者来讲,他是很有权威感的,他是可控的。但是企业内部如果进行数字化转型,光靠管控是没有办法实现的,所以就必须要转向赋能。

如果说企业必须转向赋能,那么它的核心是什么?其实就是你怎样去激活企业里的个体,你只有不断地去激活,才会有优秀的个体不断加入进来,我们才可以真正地帮助整个组织的成长。

理解组织管理的功能,会涉及到角色、分工、权力和责任。管控某种程度上,就是去做分工与角色的安排。而我们最关注的就是如何让拥有责任的人能够拥有权力。管控失控或者管理失控,往往是因为有权力的人可以不负责任。而数字技术恰恰可以提供更多的决策机会,使得这件事情相对容易解决。

传统企业跟互联网企业最大的区别就是,传统企业不舍得给角色,给角色特别小心、很怕给错;互联网企业非常容易也非常愿意给角色,任何领域都可以有首席。如果没有这种多角色的机会,企业就不太可能释放更大的能量。

所以,某种意义上,赋能是多给岗位,多给角色,多给机会。然后给予身份认同。具体来说需要做三件事情:最重要的是你能不能给他机会;第二你配不配资源;第三你能不能让他成功?赋能并不是你去教他什么东西,这是第一个最重要的转换。

第二个变化是从组织结构角度出发,我们发现在这样一种新的价值重塑过程当中,结构就必须从科层制向平台化转变。在这里我要特别强调一点,不是说所有企业都是适合平台化管理的企业,我们要看这个组织结构解决的问题是什么。

那么,什么情况下用科层制模式管理?什么情况下用平台化模式管理?

所有的组织结构都是要支撑业务。如果你的业务依然是要规模的,依然是要成本、竞争力和品质保障,科层制依然是最好的选择。

但是来到数字化时代,最大的挑战不是因为供大于求,而是如何应对变化,价值创新以及产生新意,这是变化。就有了平台的管理模型,它是拿来处理多样性和复杂性的。只要你有多样性、复杂性、灵活性的需求,就必须要采用平台的方式。这是一个根本要求。

具体来说,如果要用科层制的话,其实是要解决在一个稳定环境下这个组织的统一性问题,来判断它的标准以及它的规则是否能够很有效地执行。因此,如果你现在还是要求规模效应成本竞争力和稳定品质的话,你的企业其实还是要用科层制的,因为科层制是对企业架构的统一性和稳定性有明显的帮助。

为什么又要转到平台化的管理呢?前面我也讲到,其实所有组织都面临巨大的挑战,这就需要企业具备多样性、灵活性的特点。基于此,原有的科层制实际上是解决不了这些问题的,所以就出现了一种新的组织结构模式,叫做平台化组织。我们通过平台化管理模式可以让企业的内部复杂性程度降低,给组织成员提供更大的自由发展的空间。所以某种意义上来讲,平台化的管理本质是赋能和利他。这也是今天为什么更多企业都在讨论平台化管理的原因。

第三个变化,讲的是从分工到协同共生的变化。

企业已有的能力决定了它的局限性。讨论一个企业的能力,最主要关注三样东西:资源、流程和价值观。今天,无论是资源,还是流程、价值观,都有一个非常重要的要求,就是要跟得上顾客价值的变化。今天,顾客变了。

很多人问我,新零售冲击了零售、百货业,是技术的问题吗?我说不是,根本的原因是更多人已经习惯了在线上买东西,不再到店买东西。实际上是消费者行为变了,你没有跟得上。所以你必须做一些调整,把组织看成一个整体,不能分割地去看,而这个整体又必须跟顾客融合在一起。

综合是管理真正的精髓。你是在一个协同共生的体系中,而不是一个孤立体系中。一个综合的运行系统,彼此就要协同;跟顾客在一起,需要与外部协同;成员之间要上下同欲,也就是内部文化必须是一个共识性的文化;跟环境之间也必须是一个共生的关系。

第四个变化是从实现组织目标到兼顾人的意义。这个变化也是我今天要特别强调的,原因就在于,过去的组织管理实际上把目标和绩效看成最重要的指标,甚至唯一的价值方向。但是来到数字化时代,强个体的概念出现了,这时必须要讨论另外一个问题,这个问题就是人在组织中的意义到底是什么。

于是,对管理提出了更高的要求,要有两方面的价值体现。一是目标与绩效,另一个是人在组织中的意义。企业必须要兼顾这两部分。

过去所有组织管理都是绩效导向和目标评价。但今天必须兼顾人在组织中的意义,以及美好社会的建造。如果仅仅讨论绩效,没有兼顾人的意义,组织在今天很难存活下去。

如果要兼顾这两部分,就要特别强调一点,那就是企业的管理必须要让人觉得有意义,如果想让人有意义,有两个很重要的工作要做。一是,企业怎么保证个体成员与顾客在一起。我们都知道,企业的价值实际上是为顾客创造的,那如果企业中的个体有意义,其实就能保证企业能够真正的为顾客创造价值。二是,要保证每一个人在工作当中能够真正实现自我价值。这就涉及到必须解决人浮于事和虚假忙碌的问题。如果要解决这个问题,就要确保每一个人知道自己的责任,知道自己的权利和利益到底是什么,不要让他们去做一些虚假繁忙的事情。

第五个变化,对于新的组织价值重构过程当中,企业还要进行知识革命与组织学习。知识不再是一个名词,它是一个动词,也就是说企业必须通过知识去产生新的价值,然后促使企业员工未来能够创造更多的价值。

当下,知识正在迅速成为首要生产要素。人工智能、数字化、生命科学,要淘汰的其实是没有知识的人,这是一个根本性的革命。前三次工业革命,机器不是拿来淘汰人的,机器是拿来帮人的。你跑得不快,有火车、汽车。你运转得不够快,有电脑。但是在智能时代和数字化时代,机器是来优化的。如果你的知识系统不够,就会被淘汰。

所以对于今天的组织来讲,你如果真的要面向未来,那必须要有组织学习的能力。可以说,在数字化时代,组织学习力已成为组织的战略性变量。只有组织持续学习成长,团队持续创新创造,才能驾驭当下流变时代的不确定性。

未来我也很期待这样一个有意义、有灵魂和可感知的新的工作场景,能够渗透到组织当中,让企业取得更高的成效和创造更大的价值。

 

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值班编辑:王怡洁  审校:张格格  制作:崔允琰