中国企业家

施耐德中国区总裁朱海:企业的养生之道
2013年06月05日  

      文|朱海 施耐德中国区总裁

一家企业就像是一个人。

每个人都想要长命百岁,每一家企业,也都想成为百年老店。为了达成这个目标,无论是人,还是企业,都需要明白自己的养生之道。

正确的企业养生之道是什么呢?企业的哪些方面,是衡量健康度的重要指标呢?

管理学家弗雷德蒙德·马利克曾经总结过一个理论。他认为有六个重要指标来检验企业的健康度:市场地位、创新力、生产力、对优秀人才的吸引力、支付能力和流动资金、盈利能力。

这六个标准,是一张企业的体检报告表。

我们光了解健康状况还不够,还需要知道该如何改善体质,如何锻炼。我认为改善企业健康的三个比较主要的因素是战略、节奏和人。

战略

我们必须对自己的企业提出五个哲学上的终极问题:我是谁?我在哪里?我要去哪里?我能做什么?我不能做什么?这是一个企业安身立命之本。只有明确知道自己的定位,才能够制定出相应的发展战略。

这五个问题的答案很复杂,即使对企业特别了解的人,也很难在短时间内给出答案。

这里面涉及到的项目太多。市场定位、目标客户群、行业动态、企业自身的长处和短板,林林总总,需要一个长期的调研过程,才能够有一个全局的理解。我不是说回答了这五个问题就一定成功,但不回答这五个问题的企业一定不会持久。

回答上面的问题,除了知道自己要做什么,很重要的一点就是还要搞清自己不做什么。

很多人对企业养生之道有一个误解,认为我只要扩张,就是养生。这是不对的。把企业做大,并不代表能把企业做强。就好像一身肌肉的健美冠军和寿星之间不能划等号。

短期来看,我们确实可以制订一些让企业迅速壮大的举措,用一些单纯的增长数字来取悦老板或董事会,但却无法让企业保持可持续性发展。我见过太多企业,在发展初期劲头十足,但没过几年就陷入危机,甚至破产。究其原因,正是因为他们混淆了“做大”和“做强”之间的区别,缺乏前瞻性和全局眼光,只顾盯着增长数字而忽略了其它因素。

必须要指出的是,战略和目标不可混为一谈。

有的企业老板,一提战略就是“超越XX”、“打败XX”、“N年内做到行业第一”等口号。这是目标,不是战略,本质上仍旧属于一种同质化的竞争。战略体现出来的,是企业与竞争对手的不同,以及根据这个不同所衍生出的独特策略。简单来说,我们要做的是自己,看的是市场与客户。

还有一个重要方面就是,发挥自己的优势,以及如何取长补短。每个企业都有自己独特的优势,有自己的DNA,我们要做的就是如何最大程度地发挥这个优势。

对于企业的短板,我们通过寻求战略合作的方式,取他人的长来补自己的短。

我们有很多很好的战略合作伙伴,他们各自有自身独特的优势,跟他们的合作,使施耐德在行业上、市场上和对客户的服务上做得更好。

节奏

缺少战略,企业会变得弱小;但企业的死亡,一定是死在节奏上。

所谓的节奏,是指“以我为主”,始终把握着公司在市场上的位置和方向,不被其它东西干扰。《选择卓越》中说:“你是否成功,取决于你的选择。而选择的关键,就在于节奏。”

譬之于人体,就是你的消化能力。你是否健康,取决于你吃什么东西,而吃什么东西的关键,就在你是否能消化成营养。市场高潮期不贪吃冒进,低潮期不固步自封,不随波逐流,这才能真正做到“以我为主”。

西南航空就是保持节奏的典范。它的经营策略非常稳健,避开与其它航空业者的竞争,选择与地面运输业竞争,坚决不买大型客机、不飞国际航线、不与其它航空公司联营,永远按照自己的节奏和步调行事。它一方面要求自己每年都实现盈利,即使在整个行业都处于亏损时,同时强调在景气时期保持克制,避免扩张过快,损及公司的盈利和文化。

在9·11后航空业面临长期困难的大背景下,西南航空还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。

我们可以看到,许多百年老店会始终以自己为主,坚定不移地执行着既定策略,顺境不骄纵“守”得住,逆境竭力坚持不妥协,保持稳定的节奏。

今年3月20日,某太阳能电力公司宣布破产,这代表了光伏业的低迷。为什么一个在2006-2011年收入由44.9亿元飙升到202亿元的明星企业,会发生这样的事?

因为它失去了自己的节奏,不顾市场规律和企业自身实力开始冒进,多头出击。比如其在2007年投入非晶硅薄膜电池生产线,结果后来发现没有竞争力;再比如未能准确预测到光伏行业隐藏的危机,利润率破零,造成发电越多,亏损越多的尴尬局面。这是一个典型的拼命变大结果未能变强的企业失败案例。

人才

一个人的生命有限,一个企业的生命却可以无限。只有不断有新人加入,企业才能够永葆青春。公司必须充分利用自身优势和公司文化,建立人才管理机制,通过人才本土化、国际化、多元化的一系列培养计划,不断提高内部人才专业能力、管理能力和创新能力,建立人才梯队,吸引并留住人才,这才能成为企业发展的原动力。

所以,如何才能够吸引人才,发展人才,留住人才是企业长寿的关键秘诀。

识别人才,一般是通过三个方面:Head\GUT\Heart,译成中文就是头脑、胆略和心胸。用头脑去制订策略,用胆略去推进实行,用心胸去网罗足够多的人才为己所用,尤其最后一点特别重要。

在人才培养上,施耐德有一个3E理论,即education(培训)-从课堂学、Exposure(展示)-跟别人学和Experience(经验)-从做中学。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%,指导和展示占20%,而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。所以培养人才最好的方法是给他一个实战的舞台。

留住人才,企业必须善于吸纳与你不同的人,要能容忍和包容。海纳百川,有容乃大,正因为包容,所以才会开放;正因为开放,所以才会信任。施耐德电气敢于进入中国,敢于任用包括我在内的这么多中国人在关键位置,敢于让施耐德电气成为本土化最成功的外企之一,这就是包容的力量。

在施耐德进入德力西以后,有一次采访,我把胡成中(德力西集团董事局主席)拉到身边。他说他是来做陪衬的,我说不是,老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸,让我们两家企业的磨合变得无比顺畅,成为外企民企合作的典范,值得所有企业老板去学习。

以上三点,就是我所理解的企业养生之道。

从长期来看,我们必须从整体上去把握,把企业视为一个有机整体,它的种种要素互相影响牵制。我们应该审慎、细致地关注企业状况,就像是一位医生,遵循一个特定的检验体系,定期为病人检查身体,并针对隐患或明症进行预防与治疗。惟有如此,才能确保企业持续健康。

注:更多精彩报道,详见2013年第10期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。欢迎来天猫店(http://chinaentrepreneur.tmall.com/ )订阅《中国企业家》杂志,2013年全年征订,亦可跨年度订购,8折优惠中