中国企业家

【封面】无边界生存法则(2)
2012年12月07日  

传统制造业也无法躲避无边界的冲击波。“虚拟经济只有真正渗透到实体经济,特别是制造业上,互联网经济才真正得以实现。”《连线》杂志前主编克里斯·安德森说。他最近投身于3D制造技术,在他眼中,第三次工业革命并非劳动力的革命,而是关于创新和数字技术的革命。

阿里巴巴或许会成为无边界时代的制造业王者。别觉得这是个冷笑话,该公司副总裁曾鸣告诉本刊,工业时代以厂商为中心的B2C模式,正逐步为信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代,作为拥有最多用户商品消费数据的淘宝和支付宝,肯定是这些用户需求的集大成者。

在美国,曾经的小批发业主罗伯特·克罗克(Robert Cloak)已在实践新工业革命的设想。他在中国展会上发现了橡皮筋,如同获得神启般看到了一个庞大的潜在消费市场,他注册了Silly Bandz公司,请设计师对橡皮筋进行局部改造,使其更适合佩戴。2008年夏,克罗克充分利用社交媒体营销:在Facebook上建立的官方页面吸引了上百万狂热的粉丝,YouTube上发布了2000多个有关橡皮筋手环不同玩法的视频。Silly Bandz很快成为风靡全球的时尚饰品和玩具,连好莱坞明星们都纷纷戴着出场。为了防止成功昙花一现。克罗克成立了研发团队,不断延伸产品在不同场合的应用。敦煌网创始人王树彤在博客中完整讲述了这个故事,标题就是《美国丝为何能打造橡皮筋商业帝国》。

Silly Bandz生产的不是橡皮筋,他充分利用社交媒体的庞大营销平台,全球化的供应链,更重要的是,消费者内心的欲望,凭空创造出一个市场。

是的,“无边界时代”真正的神谕来自消费者个体,“迄今为止,人性是我们最伟大的发明,而我们尚未完成”。凯文·凯利,《连线》杂志创始主编感叹。无边界时代生存法则的第一要点,是放下身段,做一个去中心化的公司。

麦肯锡全球董事合伙人余进告诉《中国企业家》,技术与信息发展的趋势有可能在未来让行业从集中走向分散,从少数大企业走向许多新兴的小企业与个人,企业在 新的行业生态圈中所扮演的角色或许也有所转变,使其生存模式更多地从竞争走向竞合。“从前商业活动中传统的所谓规模效应有可能渐渐失去了其优势。这种革命 性的变化趋势不仅仅对高科技行业有影响,即使对传统行业(如制造业、能源行业等)也可能带来颠覆性的冲击。”余进说,“在日新月异的今天,企业的生存之道 就是迅速认识到环境的变化,并做出反应,迅速实现自我更新。可以脱颖而出的企业将是那些积极寻求知识技术创新和商业模式创新的企业,那些可以着力打造协作 能力和集成能力的企业,那些有着跨行业的视野和经验的企业,这些企业的领导人与组织体系必须具备自我更新的领导力与企业活力。”

“所谓以消费者为中心,将从消费者提出要求,演变为消费者定价,为消费者定制,最后变成大规模个性化制造和供给。”周鸿祎认为,竞争已变成企业对用户理解的竞争和对用户体验的竞争,创新并非自内而外,而是由外向内,倾听用户,或者去发现用户潜在需求。他觉得自己能数次跨越,正是基于对人性的理解。

近年来,海尔集团一直也在推行“人单合一”管理模式,即改变原来的大规模制造,变成员工有权根据市场变化自主决策,并有权根据为用户创造的价值自己决定收入。理论上,“人单合一”模式能发挥互联网时代的自主和分散优势,只是海尔目前尝试依然是如履薄冰。

以消费者为中心,并非新鲜的提法,只是在无边界时代,这个概念已全面升级。生存法则第二要点,只有以海量数据挖掘为决策动力,才能真正做到以消费者为中心。

2012年全球每天产生的数据大约在2.5艾字节(1艾为10亿G字节,1G=1000MB),而且每四十个月,这个数据量就会完全翻一倍。一个人大部分行为都可数据化,购物、乘坐交通工具、社交、通讯、位置未经整理,这些数据就呈原子状,杂乱而无价值,但它们本身穿越了不同产业的围墙,将不同产业链围绕一个有生命的消费者重新组合,读懂这些数据,就能获得运营环境的全息图,善于运用,就会从中发掘出跨界金矿。

如果还将亚马逊看做书商或者电子商务公司,已太OUT了,它将大数据与云存储结合,推出的S3云服务是云端存储业界标准。S3根据用户所占用的存储空间、请求数和数据流量进行阶梯定价收费,同时,S3还为对数据可靠性要求并不高的用户提供了更为便宜的去冗余存储模式。马云在2012年网商大会上称,阿里巴巴从明年1月1日起转型,重塑为平台、金融和数据三大业务。数据即分享并挖掘海量数据的价值。“假如我们有一个数据预报台,就像为企业装上了一个GPS和雷达,你们出海将会更有把握。”他如是说,实际上,没有数据支撑,他也没有进入金融领域的底气。

做好穿越边界的热身运动,还需要了解边界的改变也是价值链利益格局的重新调整。清楚谁会成为你的新朋友,谁会成为你的敌人,谁又介于敌友之间,这就是生存法则的第三要点。微软与PC制造商,阿里巴巴与银行之间的关系,都变得更加微妙。联想登顶PC,戴尔、宏碁已经不足为惧,它真正的敌人将是手机和平板电脑商,甚至会与互联网巨头交手。对万达而言,文化不再仅仅是房地产的配套,如同可有可无的情人,而是要走向婚姻,成为主业和未来方向。

找错了对手或选错了朋友,都会让自己深陷狼狈境地—穿越边界并非穿越剧,一旦动身,你无法再回到过去。一种安全的越界方式是,将更多利益相关者纳入一个大平台,建造自己的生态圈,这是无边界时代生存法则第四要点。苹果、腾讯等公司,构筑生态圈早已驾轻就熟。阿里巴巴构筑“达摩五指”(阿里软件、支付宝、淘宝、阿里巴巴和雅虎中国),再打通B2B、C2C、B2C直至C2B,在越界中步步为营;万达的商业地产项目,从第一代的单店、第二代组合店到第三代城市综合体,也是将雪球不断滚大,才有打通文化产业的势能。找到很湿的雪与很长的坡,沃伦·巴菲特的名言在无边界时代依然有效。

最后,生存法则的第五要点是必须要划出无边界背后的边界。无边界并非无逻辑,否则又会沦为粗糙的多元化。它应该是基于自己核心能力的价值重组,贝恩咨询全球合伙人韩微文将其概括为“五个共享”原则:第一,消费群体的共享;第二,成本的共享;第三,渠道的共享;第四,能力以及可复制性的共享;第五,是竞争对手的共享。其中最重要的维度是消费群体共享与成本共享性。“一般而言,如果消费群体有越强的相关性,成本有越强的相似性,扩张成功概率会越高”。