中国企业家

一线决策力————千亿级企业的下一步
2010年09月21日  

导语:华为、海尔等中国第一流的企业正在做大规模的系统变革与创新,他们能成功吗?

2009年,中国企业界争论最激烈的管理话题是什么?

华为创始人任正非的一篇文章——《让听得见炮声的人来决策》。

2010年,全球企业界最发人深思的企业案例是什么?

丰田“刹车门”。

二者有没有联系?有,都在运营理念上经历挑战。

华为正在经历大规模的流程与组织整改,将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。任正非希望让前端组织变得全能,有权力直接呼唤炮火,后方则真正成为前方的系统支持力量,必须及时、有效地提供支持、服务和分析监控,不能颐指气使的以总部自居。

丰田“刹车门”造成上百亿美元的损失,但肇始却仅是一个看似偶然的电脑程序问题。如果相应的工程师多注意一下,如果消费者投诉后丰田多重视一下,这样的悲剧就不会发生。 “这并不是偶然的,本质上是丰田的运营出了问题,它扩张的太快,运营意识受成本的压力过大失去了前瞻性,运营管理也跟不上扩张的速度。” 3M中国运营总经理胡奋告诉《中国企业家》。

换言之,二者都在直面“大公司病”带来的挑战。

自2009年起,这一问题以前所未有的猛烈程度进入过去30年中成长壮大起来的一批中国标杆企业的视野,数名教父级的中国企业领袖开始从不同角度寻找该问题的解决方案。鸿海董事长郭台铭在内部重点强调“教导力”,指出企业要想基业长青“光有执行力还不够,还要有教导力”,要求鸿海所有主管认真领会,找出公司的不足并加以改进;海尔董事长张瑞敏在内部推行实验“自主经营体”,期望建立一个像时钟一样的创新机制,让员工主动去创造客户价值,自主地核算投入产出;华为创始人任正非甚至将其上升到了革命性变革的高度,认为它“也许与华为20年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途”(参见本刊2010年某期文章《开放、妥协与灰度》)。

因此,本刊选择了“如何让听得见炮声的人决策”作为2009中国企业领袖年会的“年度管理话题”。不出所料,该场论坛变成了所有分论坛中嘉宾讨论最激烈、到场人数最多、气氛最火爆的一场。很多听众是从头到尾站着听完的,嘉宾们也纷纷大倒苦水。

新东方教育科技集团有限公司董事长俞敏洪坦言,授权、分权至今仍是他最头疼的问题,有相当长一段时间,“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”;白领时装有限公司董事长苗鸿冰则已经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾,每次都带来了激烈的组织变革,而且“很可能要继续折腾第四、第五次”;华旗资讯数码科技有限公司总裁冯军正在探索“总裁办”的机制,试图用“群策独力”的办法来解决这一难题;新华都集团总裁兼首席执行官唐骏则坦言:“新华都集团一线的很多炮声我基本上是听不懂的”……

不经意之间,我们精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在直面的管理难题,但同时也发现了一个集体的思维误区。正如IBM(中国)运营战略首席顾问白立新博士毫不客气却又一针见血的评价:“这是典型的企业文学化现象,他们的思维模式本身就是错的!”

白立新认为,从授权、分权出发永远看不到事情的真相——背后的竞争舞台已经发生变化。“在真正成为一个全球化公司之后,华为、海尔才理解了什么是客户,理解了客户是整个企业战略的核心,企业现在是在向客户中心导向转变。鸿海的问题相对更深层、更复杂一些,碰到的是企业文化方面的挑战。至于俞敏洪、冯军他们,现在只是有感性的认识,并没深刻理解表象背后的竞争环境变化。” 白立新说。

事实上,这也是专家们的集体共识。近半年中,《中国企业家》走访了数十位中国第一流的管理学者、企业家和高级职业经理人,深入调研了两家立足中国本土,并被公认为以客户导向为中心的世界500强企业,最终形成一个独有的概念——一线决策力!

本刊认为,一线决策力是未来中国企业参与全球化竞争不可或缺的要素,但它并不适合所有企业,只有在企业达到一定规模、信息化建设完善到一定程度才适合发展。同样,该要素的发展将给企业带来不可避免的冲击和阵痛,但也会让企业拥有更强大的竞争力,甚至还可能促使本土“新商业文明”早日到来。