中国企业家

打破官本位—— 一线决策力颠覆了什么?
2010年09月21日  

首先要明了两个问题:一、为什么企业要发展一线决策力,竞争环境发生了什么变化?二、现有的流行管理体系存在哪些问题?

一线决策力的产生背景

首先,外部竞争环境发生了重大改变。随着竞争由传统经济时代进入了互联网经济时代,客户的需求越来越多样化,外部竞争环境也越来越不确定,外部对企业本身速度、总成本、效率的要求比以往任何时候都要高。与此同时,发展壮大起来的中国企业开始直面瞬息万变的全球化竞争,竞争对手量级有了质的改变,开始真正“与狼共舞”,这对企业的经营、管理和反应速度提出了更高的要求,企业因此必须整合内部资源来产生协同效应。

其次,中国企业自身发展的需要。在经历了几十年的高速成长之后,华为、海尔这些登上世界竞争舞台的中国企业,面临组织层面的重大挑战。公司开始出现大企业病,总部的各个职能管理机构越来越远离现场,越来越倾向于依靠权力而非专业能力来赢得下属业务单位的尊重和认可,同时辅以越来越强的控制,下级部门则开始出现阳奉阴违、各自为政的现象,企业内部的协同越来越困难,不能一体化的面对市场。

这让公司的运行效率越来越低,流程越来越长,反应速度越来越慢。一线在打仗的时候得不到后台的支持和帮助,整个决策的重心在往上移,而不是往下移,导致很多决策背离市场,企业也越来越官僚化。任正非和张瑞敏都是危机意识很强的企业家,敏锐的感觉到中国企业走到今天,必须要进行新一轮的系统变革与创新。

第三,新一代员工的出现在激化变革。华为、海尔等中国企业,到目前为止尚未脱去人治的本色。“这一代中国企业家的成功,其实并不依赖于完善的企业管理制度,更多是靠团队对创业领袖的高度崇拜,以及由此形成的创业团队的信任,制度只是在起一个保险丝的作用”,杨斌表示。

但去权威化是大势所趋,随着以80、90后为代表的新一代员工登上历史舞台后更是如此。杨斌分析说:“首先,受独生子女政策影响,新一代员工本身更习惯平层结构;其次,他们非常熟悉互联网这一天生的平层结构平台;第三,以美国为代表的西方文化对这一代年轻人的影响远胜从强;第四,他们受益于以王朔、周星驰、冯小刚等为代表的文学和影视作品影响,对上下尊卑的认识与60后、70后有天壤之别。”

最后,技术手段的进步为提供了有效的工具。“一抓就死,一放就乱”是困扰大型企业多年的管理悖论,多年来这个悖论一直未被打破。因为它的前提是公司高层下发的指令在辐射范围之内,比如靠表单、邮件和三联单之类去指挥控制,一旦在辐射范围之外,高层心里就会不踏实。但在今天这个信息技术充分发展的时代,这个传统的管理悖论开始变得有解了。

在上述因素的共同作用下,一线决策的浪潮应运而生。

流行管理体系的问题所在

“流行的管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦地工作,以弥补一种缺失——人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。”著名管理学家彼得·圣吉曾如此抨击流行管理体系带来的危害,并归纳出了它的八个基本要素:

·依赖测量考评的管理

  ——关注短期业绩考核指标

  ——排斥无形指标

  (真正重要的东西你只能测量到3%。——爱德华·戴明博士)

  注:爱德华·戴明博士,全球质量管理革命的先驱。

  ·以服从为基调的文化

  ——靠取悦老板来出人头地

  ——靠恐惧气氛管理

  ·围绕结果的管理

  ——管理层制定目标

  ——人们被迫承担完成管理目标的责任(也不管在现有体系和程序内这是否可能)

  ·“正确答案”对比“错误答案”

  ——重视解决技术问题

  ——忽视发散性(系统)问题

  ·同质化

  ——多样性被视为问题、需要解决掉

  ——用肤浅的协议来抑制冲突

  ·可预测性和可控制性

  ——管理就是控制

  ——“管理的三位一体”是计划、组织和控制

  ·过度竞争与互不信任

  ——人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件

  ——没有人们的相互竞争就没有创新

  (我们已经被竞争给出卖了。——爱德华·戴明博士)

  ·整体的缺失

  ——肢解分离和碎片化

——局部的创新不能得到广泛传播

这八个问题是全球性的问题,但在中国企业中表现的更为明显。中国企业最大的问题是流程和决策机制的规划基础是权力,而不是客户价值,这就导致我们现在的流程再造、组织改造全走偏了,现在则是要重新纠正过来。

这将会给中国企业的文化、组织和制度设计带来前所未有的冲击。“现在是要把中国企业传统的中央集权制转变成客户导向、市场导向,而中国社会和企业本质上都是官本位的。在内部,也要从业绩导向、压榨惩罚式的对待员工转变成真正的人性化管理,让员工得到应有的尊重,激发他的潜能,从过去简单的要他干,转变成他要干。挑战之大,不言而喻。” 华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋告诉《中国企业家》。

而这,恰恰是发展一线决策力必须要做的事情。

一线决策力的颠覆

为便于读者理解,我们画出了如图一所示的模型,这也是一线决策力的含义与概念所在——它由七个因素构成,企业文化和价值观、运营水平(主要指信息化)、组织、培训、管理制度(主要指控制)、考核是六大决定性因素,而领导力作为第七个因素,将六者有机的结合、贯穿成一个整体。

企业的事情能不能做成,取决于“知不知、能不能、愿不愿”九个字的变化,无论是对外部还是内部都是如此。价值观和基础管理水平(主要是信息化)决定了企业和内部员工“愿不愿”,占60%的比重;组织、培训等资源性的因素决定企业和内部员工“能不能”,占30%的比重;管理制度、考核决定企业和内部员工“知不知”,它是保健性的因素。

但在过去,老板60%的时间精力用来解决“知不知”,这有一定的历史合理性——改革开放初期市场信息匮乏,员工也习惯了“大锅饭”。但这个阶段早已过去,绝大多数老板却未曾完成这一转变。老板自身习惯了中央集权,并未真正建立客户导向思维,对待内部又认为绝大多数员工都是混蛋,整天想占自己便宜,把员工不当人,把60%以上的时间和精力用在防范员工上,只有10%的时间精力(甚至还不到)用来跟员工沟通,解决价值观的问题。

一线决策力的出现,正是对这一现象的彻底颠覆。它的最终目的是让一线员工成为企业最敏锐的感知触角,将有价值的信息迅速传递给大脑,并在授权范围内尽可能快的自主决策,从而达到真正以客户为中心的目的。

换言之,打破官本位。