中国企业家

把握企业经营原则—— 一线决策力的六大决定因素
2010年09月21日  

一线决策力本质上是一个企业运营模式问题。企业的运营有赖于对两个原则的深刻把握:因果率和反馈机制。经营是因,业绩是果,要想有好结果,先要在因上下工夫。

  但要找到因果之间的规律,反馈机制是必不可少的,但企业经营的反馈不可能是实时的,关键是要找到能知道经营结果的超前指标,而光看财务指标是危险的,因为它往往是滞后的,不能及时、正确的反映企业当前的经营情况。

  发展一线决策力也是如此,在决定一线决策力的六大因素中,企业文化和价值观、运营水平(主要指信息化)和组织是因,培训、管理制度(主要指控制)、考核则是反馈机制。

  文化和价值观——营造基层员工的心理安全感

  “什么时候可以给部下授权?首先要保证下属的价值观与你一致。”这是柳传志最重要的一个判断,强调一线决策力时更是如此。前线人员的选拔、培养和考评,都必须把价值观作为最重要的因素予以关注。

  如果员工对企业没有归属感,缺乏主人翁意识,强调一线决策力会把企业带到一个很荒唐的境地。在思想未统一的组织里放权给员工,可能会适得其反。如果大家没有共同愿景,对企业运营的现实没有共同分享的心智模式,放权只能增加组织的压力,加重组织协调和维持运营方向的管理负担。

  但困难在于,今天的中国企业面对着一个日新月异的时代,职场上有所谓60后、70后、80后、90后之分,员工之间、员工和老板之间存在着巨大的认知差异和代沟。随着个体权利越来越多、员工思想越来越个性化,企业为个人提供的满足感与个人期望之间的距离越来越大,企业理念无论怎样改变都难以与自己的员工产生对接,员工与企业之间的关系日益淡漠。

  而且,中国企业规划流程和决策机制时通常并不是基于客户价值,而是基于权力。同样,尽管大多数老板经常把“员工是我们最大的资产”挂在嘴边,但在实际操作中员工往往还是被当作成本来看的,激励也很不到位。这进一步加剧了员工与企业的离心离德。

  杨斌认为,员工缺乏归属感的根源是官本位的企业文化,这也是中国发展一线决策力最大的挑战。“有效授权的一个很重要的基础是文化,形态可以千变万化,但它有一个检验标准——能否让基层员工产生心理安全感。否则,一线决策就是一句漂亮的空话。”

  强生公司董事长罗伯逊将军有一句名言:“商业都是跟决策有关的事情,如果不能宽容错误,就没有办法学会决策。”很多公司被设计时就没有考虑到变革的需求,企业文化认为改革既危险又可疑,“有价值的失败”(试验)会受到惩罚。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息,而许多管理者根本不想倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的警告。

  在中国,心理安全感往往只出现在老板的少数亲信或者亲密群体之中,基层员工提出的任何建议和改进(无论是否正确)都被视为犯上和异想天开。这不但让等级制度成为企业内部信息传递的拦路虎,还让冷嘲热讽的怀疑态度——一种更令人气馁的抵制形式——成为任何试图对现状做出改变的举动和人所承受的巨大压力。

  因此,企业想要发展一线决策力,首先要打破官本位的企业文化。高层必须深刻理解愿景和现实的差距,对错误有更多的包容。正如宝丽来公司创始人埃德温·兰德所言:“每一个错误都是重要事件,只是你尚未将它的所有益处变为自己的优势。”

  需要强调的是,企业高层必须理解“创造性张力”和“情感张力”——彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的概念,其原理如图二所示。在面对现实时,创造性张力往往会导致悲伤、沮丧、绝望、担忧等与焦虑相关的感受或情绪,这被称之为情感张力。

  二者总是相伴而生,认识到其不同是非常重要的。当组织对情感张力的承受力不足时,就会侵蚀各类原本应该坚持的目标。每个人都不愿做坏消息的播报员。于是,最简单的方法就是假装坏消息不存在;或者还有更好的方法——降低评判标准,重新定义坏消息,甚至将其视作一种胜利。

  这种作用机制在人类活动的各个层面上都广泛存在,本质上是一种妥协的、带人走向平庸的机制。而且,愿景的一次性降低往往并不意味着问题的终结。新的压力迟早又会出现,进而使现实离新的、已经降低了的愿景更远。

  面对逐渐成为职场中坚力量的80后、90后更是如此,老板需要主动的调整价值观、企业文化、管理风格和手段。彭剑锋表示:“现在批判80后、90后的声音很大,但我觉得问题更多出在企业老板身上。新一代员工自尊心强,对尊重和自我实现的需求比前几代都要强烈。现在的领导多半是50、60年代的人,经历过文革,自我保护意识很强,习惯说一套做一套;70年代的员工则是有问题当面不说,背后给老板搞鬼,上有政策,下有对策。双方都心口不一,配合起来也算默契。”

  “但80、90后完全不一样,他们是直接找领导谈,逼着领导不得不说一套做一套,所以现在老板觉得80后不好对付。其实人家是把东西都摊到桌面上了,我有要求就跟你提。从价值本源来说两代人就有矛盾。而这种矛盾恰恰是一种进步。对待他们,老板们要转变风格,更多采用鼓励、教导、关怀的管理手段,强调尊重,呵护员工的自尊心。”

  运营——小前台,大后台

  企业文化、价值观决定的是一线决策力能不能做好,而运营管理水平则从根本上决定了一个企业有没有可能发展一线决策力。换句话说,不是所有企业都适合发展一线决策力。

  为什么是鸿海、华为、海尔这样的企业最先喊出“倾听一线员工的声音”?外因是客户中心导向,内因则是它们都已经有了足够大的规模、世界级的信息化系统、完善的基础管理、素质较高的员工和一流的能力体系建设,足以支持它们向一线倾斜。

  在信息化系统没有完善之前,盲目的放权会导致无政府状态。就像美国打伊拉克,一线的特种兵能直接用卫星电话呼唤后方的炮火,表面上看起来是特种兵在决策,事实上后方司令部已经把特种兵的决策难度降低了。

  对于中国企业而言,目前最值得思考和学习的模式是“简单化的前台+标准化、复杂化的后台”,即“小前台,大后台”,典型如麦当劳。面向客户的前端必须足够小、足够标准、运营和管理模式尽量简单,这是因为服务客户很复杂,简单才能让一线员工腾出时间,把更多的精力和心思放在客户身上。

  但管理一个企业毕竟是很复杂的,所以后台一定要能适应这种复杂要求,要标准化,要能为前端提供服务,减低前端的决策风险。其本质是将整个公司的资源分配向前端倾斜,把复杂的事务都交给后台处理。

  前端市场不断变化,后面的人根本不知道,所以必须让前面的人做决策。前台越小、越简单,就越容易快速复制、越能降低前台运营管理者的能力素质要求和决策风险,决策也就越快,最终达到让平凡人做好不平凡事的目的。

  “对中国而言,这种模式还有一个更大的好处——更容易控制一线员工,因为服务就是最好的控制。”白立新解释说,国外企业做大后台的主要目的,是通过共享服务中心、卓越能力中心来降低成本。但对基础管理薄弱的中国企业而言,后台通过服务前端把钱流、物流、人流和信息流变得完全透明化,本身就是对一线最好的管理和控制。

  组织——“阿米巴”和“自主经营体”的启示

  发展一线决策,必然会带出前后台的责权利如何分配的问题,解决之道就是企业界常讲的“小企业做大,大企业做小。”

  日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴经营”,是在这方面最令人眼前一亮的尝试。

  与其它日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制,但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位,它是京瓷中最小的基层组织和工作单位,多则数十人,少则三五人。

  阿米巴之间依靠内部结算机制彼此关联。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体,自行制订计划,独立核算,持续自主成长, 让每一位员工成为主角,“全员参与经营”。而且,各阿米巴小组之间能够随意分拆与组合。

  阿米巴就像包产到户,打破了大锅饭。但众所周知,包产到户容易,大家都愿意有一块属于自己的地盘,但这会打破整个公司的组织链条和流程,会带来内耗、扯皮等一系列严重问题,付出的成本可能远高于提升的效率。

  所以真正难的不是“怎么分”,而是“怎么合”。稻盛和夫横向上是按市场驱动方式把“大企业化小”,以求得最快的市场反应速度。但在纵向垂直力上,他依靠的并不是管控,而是价值观的协调一致。

  稻盛和夫认为,人心最不可靠,但如果能把人心凝聚在一起,又是最有力的。人性都有善恶两个方面,制度只能阻止恶的方面,但不能最大化的激励善的方面,所以他首先确保3000个阿米巴的负责人都认同他敬天爱人的思想。在激励机制方面,他认直接的物质刺激在短期内有效,长期而言则会导致矛盾甚至怨恨,所以,阿米巴同时注重能力和业绩的提升,然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。

  这套体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前,日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。

  无独有偶,2008年起,深感海尔已陷入“大公司病”的张瑞敏也开始在公司内部做组织变革。海尔正在将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织,一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客,管理者则从“正三角”的顶端变到了“倒三角”的底部,从发号施令者变为资源提供者。

  在这一思想的指导下,张瑞敏在大力推进“自主经营体”。先为成为“自主经营体”的部门和组织划定市场,再按照“留足企业利润,挣足市场费用,超利分成”的原则进行经营,用这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。据张瑞敏介绍:“我们的底线是两个季度,如果两个季度持续亏损负责人就要离开。现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱,而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。”

  二者同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性,都是以客户导向为中心做组织改造;差异在于海尔是以财务考核为主,以两个季度为限,而京瓷对人才成长较为宽容,阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”,员工工资、奖金与经营业绩关联度也比较低。

  换句话说,张瑞敏相信人都是自利的,因而只要调动了个体的积极性,组织的目标自然就能达成,骨子里还是强人政治;稻盛和夫虽然也承认人是利己的,但他相信人是可以利他,也是愿意利他的,在各个阿米巴之间和阿米巴内部的成员之间,如果人人为己,缺少为整体着想的利他之心,阿米巴经营终将难以推行。因此,阿米巴的经营业绩和工资收入关联度并不高。

  稻盛和夫用了50年的时间,倡导和实践自己“敬天爱人”经营哲学和“阿米巴经营体系”这套实学;张瑞敏则深刻理解中国管理实践,在深入推进“自主经营体”变革。高手对局,谁的理念更适合中国,尚有待时间检验。

  但不管结局怎样,有志于发展一线决策力的企业都必须注意如何从组织层面入手,真正解放一线员工的生产力。从这点来说,京瓷、海尔的意识和实践都是学习榜样。

  培训——活水之源

  没有经过历练就谈负责,是一件非常危险的事情。在确保被授权者价值观的前提下,需要提升员工的业务能力,让一线理解到决策有成本、决策有代价、决策有担当,企业因此需要建立完善、针对性强的培训机制。

  郭台铭强调“教导力”,原因便在于此。员工、中高层都要从传统的执行者、管理者,转变为领导者,用3M大中华区总裁余俊雄的话来说就是:“要领导不要管理。”

  “强调一线决策力,意味着企业必须变成一个学习型组织。”杨斌认为,今天几乎所有中国企业都对学习型组织存在误读,以为重视学习就可以叫做学习型组织。“它是一种双环学习,更强调从企业自身错误和自己对决策过程、学习过程的反思。”

  培训要被提升到能力体系建设的高度,根据自身企业特点设计。“既然理解到市场是千变万化的,就不存在靠一本教材、几门课程灌输,必须要有一个系统性的框架,有一套统一的价值观体系。”清华大学领导力研究中心研究员秦合昉认为,培训要能确保员工学中干、干中学,可以考虑轮岗制、导师制等手段,同时营造出包容错误的企业文化氛围。

  不但要按照同一个思路进行培训,而且一定要强调集体学习。“如果大家学的五花八门,你是武当他是少林,你上长江我去中欧,最终会形不成合力,甚至有反作用。一定要确保大家有一个共同的认知,共同的学习范围,这样的学习才有价值。”白立新说。

  此外,培训还要重视方式方法,在80后、90后逐渐成为职场舞台主力后更是如此。2006年,皇明太阳能集团董事长黄鸣公开表示,大学生要经历“从畜生到人”的社会洗礼,引发广泛争议。时至今日,两代职场人在类似价值观方面的冲突愈演愈烈,富士康频频发生的跳楼案便与此有关。

  白立新表示:“中国老板们有一个普遍性的问题——残酷的爱。我亲眼看过一些客户是怎样训斥员工的,他们会用摧毁员工尊严的方式来指出员工身上存在的问题,简单、粗暴、不留情面。他们认为这样虽然残酷,但本质上是对员工的关爱。”

  但事实上,一个人的控制范围是有限的,这种良苦用心在森严的等级制、官本位的企业文化中彻底走样。所以最终,“对企业而言,留下的都是听话的人,而不是能干的人、合适的人;对员工而言,得到的只有残酷没有爱。”白立新认为,在这样的企业推行“一线决策”,简直就是一个笑话。

  管控——必要手段

  一线决策是有限决策,因此在授权后一定要注意管控。管控的基本原则是:信任但是检查,检查但是信任,二者缺一不可。

  一线决策是存在风险的。面对不确定性,员工和管理者获得了自由发挥的空间,但也会带来道德风险。在总部对一线情况不理解、不认同时,一线人员往往会产生甩开总部,只问结果不问过程的倾向,力拓“间谍案”、朗讯、西门子的海外贿赂均是如此。

  缺乏管控的一线决策,很容易形成诸侯割据,最终导致“从精英共谋到精英共谋”,从各方面对企业形成损害。

  因此,在重视价值观和企业文化的前提下,必须重视相应控制体系的建设,尤其要注意信息化建设,正如前文所言:“服务是最好的控制”。

  “控制有几条线:一是财务,财务体系要垂直化;二是一体化的信息体系建设,后台在为前方提供服务的同时也进行控制;三是审计。三者有一条过不去,就可以否定决策。”秦合昉认为,指导原则是“决策权下放,否决权上提”。

  为防止僵化,总部对一线积极要做、自己却不理解认同的事情,在确认不会造成重大失误的前提下,可以考虑从事先管理转为事后管理,由审批制转为备案制。

  此外,企业领导人还要经常亲近一线,从传统组织信息渠道之外获取信息,以避免信息被过滤、失真。

  考核——建立完善的反馈机制

  一线决策能否持续下去,长远看文化,短期看考核。在Frost & Sullivan公司中国区总裁王煜全看来,中国企业经营管理的最大问题是反馈环不够完善,典型表现在KPI上。

  “兵形象水”,企业经营的核心就是灵活地适应环境。“如果KPI的设置是僵死的,就相当于我感受到了环境变化,我也知道该怎样调节,但我做出来的事情并不是我想要调节的,这样不还是毁了吗?”王煜全表示。

  “中国企业几乎没有把KPI用好的,包括联想。”白立新出语惊人:“我说话很直接,越是脑残的企业家越喜欢用KPI。KPI在他们手中不是一个管理工具,而是一个管的工具,没有理。”

  他解释说,现在几乎每个老板都期望把一个KPI抓在手中,然后直接丢给员工。“这帮傻瓜其实是在降低自己领导力的要求,他不愿意去跟大家一起去水里游泳,就采用把水位降下去的方式来暴露问题。领导非常重要的一个职责就是教导,是否允许员工犯错、能都给予教导,是极其重要的事情。老板越是领导力低,就越觉得属下笨,越觉得属下笨,就越想用KPI,从而形成恶性循环。”

  这得到了王煜全的赞同。“KPI设计最大的问题是僵化,不会把全体目标分解成个人的目标。举个例子,总部用一套KPI,省公司把这套KPI拿过来做一个很粗的调整就发下去。这就好比你要考核一辆汽车的最高时速,而你对方向盘的要求也是要它以最高时速向前跑——而那根本不是它的职责。”

  KPI的设计目的是鼓励大家进行交流,但这种错位最终导致它变成了鼓励绩效文化,而绩效文化是可以毁了一家公司的。“绩效文化是一种不信任文化、手电筒文化,本质上是降低领导力的要求,期望大家做的比较好,把责任推给大家,索尼就是这样被毁的。”白立新说。

  因此,强调一线决策必然会对KPI等考核指标产生巨大的冲击,指标不调整,无异于缘木求鱼。KPI工具还是需要的,关键在于怎么定指标。

  秦合昉表示:“从基本原则上看,KPI首先要降低奖惩与业绩的关联度,这里涉及到包容,就是万一失败了不能让他完全承担责任,要给他进一步提供的空间。关键是要跟业绩挂钩,但不能太挂钩,这个平衡确实不好找。完全陷入业绩利益匹配是找不到答案的。你必须引入一些长期的、创造性的指标,而这又与企业文化、价值观等息息相关。”

  这正是图一模型中“知不知,能不能,愿不愿”九个字的位置变化,也是鸿海、华为、海尔等一批中国最优秀的企业正在直面的巨大挑战。