中国企业家

英雄出平台
2013年04月07日  

淘宝—1万亿的年交易额;腾讯—9.3亿注册用户;Facebook—9.55亿活跃用户……

对于传统企业而言,这无疑是想都不敢想的天文数字。但它却真真实实地发生在互联网世界,发生在淘宝、腾讯、Facebook以及支付宝、京东等超级互联网平台上。当传统行业的企业家们还在执着于短兵相接的产品竞争、一骑绝尘的产业链竞争时,不知不觉中,一场规模空前的平台大战已经展开!

抬眼望去,从苏宁和京东的平台大战,到腾讯、360等的开放平台之争,到阿里巴巴旗下的淘宝、天猫众平台的迅速崛起,再到越来越多细分领域垂直平台的涌现,无不凸显出一股强大的经济平台化潮流。

一时间,人人谈论平台。但就其实质而言,平台(Platform)就是市场。从人类进入商品经济时代,就出现一些商品交换市场,流动的集市,固定的农贸市场,乃至具有固定场所的商业中心。市场的特点是市场拥有者提供场所与服务,并收取租金和其它服务费;交易双方自由买卖。由于空间局限、交易手段原始,市场的参与人数和辐射半径都非常有限。

这一切随着互联网时代的到来发生了巨变。在互联网的冲击下,地域垄断被打破,信息变得不再封闭,商业信息流动的速度、深度和广度达到了前所未有的高度。尤其是在互联网大潮创新者们的带动下,出现了一些杀手级的应用程序和互联网服务产品,聚集了包括供应商与消费者的海量用户,使得平台的现实价值和潜在价值达到前所未有的厚度。

平台经济再一次走到了商业舞台的中央,它挟互联网之力,跨越时空,超越交易人数的限制,将大量分散的供需信息汇集起来,形成史无前例的海量用户和海量交易的聚集。

于是,我们所熟知的B2B、C2C、B2C平台和B2B2C平台,以及应用程序开放平台陆续出现,并迅速壮大。

互联网平台作为平台经济的中心,在改写着商业的历史。消费者成了时代的宠儿,对于他们,信息已不是障碍,博弈能力也不再是阻力。强大的消费者让逐利于信息不对称,惯于价格博弈的渠道商们开始发抖!而大大小小、数不胜数的制造商,也获得了解放。它们正以独立的人格面对着下游用户、消费者,真正与消费者实现了零距离。而此前,它们与消费者之间的交互环节,为渠道商们所把控,它们只是渠道商货架商品的一个提供者,制造商们大规模的刚性生产日益与消费者丰富而个性化的需求脱节,于是出现了生产重复、过剩,库存积压,以至跳楼价格成为这些无力掌控自身命运的制造商们绝望一击。

而当互联网平台所带来的这种“独立人格和零距离”出现后,制造商得以倾听顾客的声音,在顾客灵活而多变的需求带动下重新塑造自己的生产、营销、品牌、供应链等等。当制造商们成为活跃的需求满足者后,经济的发展将走向飞跃。当我们看到天猫上,如雨后春笋板涌出的淘品牌们时,我们就会感受到这种脉搏。

互联网时代,企业的竞争形态也在发生着跃进,平台竞争成为新的制高点。从商业史上看,企业的竞争经历了一个从产品竞争,到产业链竞争,到平台竞争的阶段。在产品竞争阶段,企业之间比拼的是产品和服务的性价比;在产业链竞争阶段,企业之间比拼的是对产业链的掌控能力以及由此产生的议价能力,而在平台竞争阶段,企业之间比拼的是构建商业生态系统的构建和孵育能力。

平台时代,企业竞争的本质发生了改变,无论是产品竞争还是产业链竞争,企业的规模和实力都起到决定性的作用,靠的是赢者通吃。而在平台竞争阶段,企业的规模不再成为决定性因素,而取代以企业塑造生态系统以及多样化服务提供的能力。

“不能成为平台,就只能屈从于平台。”这是很多企业家所能感受到的紧迫感。那么如何建立平台?如何经营平台?又如何提高平台竞争力呢?

本刊历时2个月时间,走访和调研了近20家平台和准平台企业,试图寻找这些关键问题的答案。

我们在调研中发现,得出以下几点结论:

1、数据收集和分析是平台最核心的竞争力,那些领先的平台企业往往善于利用平台数据,来提升自己的竞争优势。

2、一些生产产品的传统企业可以通过“从产品到平台”这一路径,转型成为平台。

3、通过免费的杀手级应用程序导入流量,然后通过平台化服务盈利,这是一些互联网企业进化为平台的普遍做法。

4、平台的商业模式经历着从平台作为交易枢纽的一次价值开发,到平台数据整合再利用的二次价值开发。

5、此外,我们深入平台本质,发现了两类平台:聚合与整合型平台,这可以解释当前B2C平台领域的价格大战。

平台发展三阶段

平台从何处来?向何处去?这是想成为平台,或者已经成为平台的企业所关注的基本问题。平台形态丰富多样,我们通过综合分析,梳理出平台发展的三个阶段:搭建阶段、发展阶段、生态系统构建阶段。

第一阶段:平台搭建

我们根据平台的性质,将现有的平台分为两种类型:实物与服务交易平台;应用程序平台。它们分别有着不同的生成路径。

就实物与服务交易平台而言,有以下四种路径:

从产品到平台

代表性平台:传漾广告交易平台 十月妈咪(向平台转型之中)

很多平台是由产品公司转型而来的。当这些产品公司积累了足够的品牌影响力,足够的顾客数量和粘度后,开始超越产品生产和提供者的角色,变身平台,吸纳更多的产品或服务交易商,向消费者提供服务。

传漾公司创立之初,是一家产品公司,主要为广告主提供广告效果监测、营销服务产品、富媒体广告协作服务产品等。它在为广告主提供产品时,通过相关的服务和数据分析,了解了广告主和代理商的需求;在为一些中小网站提供免费广告发布系统中,了解了中小网站和受众的需求和兴趣。渐渐地,其布局涵盖整个互联网广告产业链的各个节点。在了解和打通各方面的需求后,传漾开始凭借自身在产业链的布局,将各方面的需求整合,建立平台。它将平台发展的方向定位于广告交易平台,为广告主(供方)和(需求方)媒体提供广告交易系统。之前,网站媒体的流量除了那些好的广告位,很多广告位都卖不出去,通过交易平台,则解决了这些问题。一年半前,传漾落子台湾,搭建广告交易平台,到2012年6月底,它覆盖了台湾80%的网媒流量,媒体在这个平台每天的展示次数达3000万~5000万次,而且还在迅速增加。

孕妇装时尚品牌十月妈咪凭借时尚的产品设计和多年的品牌积累,在顾客心中,已拥有非常高的号召力和品牌声誉。凭借这些,很多孕婴品牌商开始寻求与其合作,希望在十月妈咪的门店销售自己的商品。十月妈咪借势而出,准备将自己的渠道体系改造为平台,成为其它孕婴用品企业的销售平台,然后和品牌商按销售额分成。

从传统渠道商转型为平台 

代表性平台:苏宁易购、京东商城、当当网、孩子王孕婴商城平台等等

此类平台一般是由传统渠道商,通过开放,引入外部进驻商转型为平台,如苏宁易购、京东、当当和亚马逊中国等等。转型过程中,它们主要凭借强大的物流和服务能所带来的较好用户体验,以及以强大效率和供应链优势为依托的价格竞争优势来粘住顾客。

在这些平台中,孩子王孕婴商城平台的形成较为特殊。其以一体化解决方案化经营的思路带动了企业向平台的转型。孩子王不仅仅把自己当成一个孕婴商品的售卖者,而是将自己定位为成长类服务提供商,为此它将一些母婴童服务的供应商,如早教、孕妇美容护理,产后恢复等服务商,纳入其服务体系中,让它们在孩子王的线下和线上商城中提供服务。在此过程中,孩子王平台的框架逐步搭建起来。

调查中,我们发现了一些和孩子王相似的企业,它们往往集中于细分市场,它们的生存和盈利除了依赖顾客的数量,更依赖于用户的粘度。为此,它们将经营的重点从商品和服务,转向了经营会员,努力为会员们提供满足某一类需求的一站式、全面的解决方案,正是靠这种思路,让它们将更多的相关服务提供商纳入自己体系,建立了自己的平台。

从无到有建立平台

代表性平台:猪八戒网、阿里巴巴、淘宝、网盛、糯米网等

有这样一批平台,它们是从无到有建立起来的,这些平台从建立之初,就被定义为交易市场。它们首先遇到了交易、秩序和盈利模式构建问题。

作为国内较早成立的服务类交易网站,猪八戒网建立时,首先面临着如何建立适用于服务类交易领域的交易模式。针对服务性交易的特点,猪八戒采用了买家招标和个人交易结合的交易模式。买家招标模式下,买家可以提供招标方案,同时先将钱打到猪八戒的第三方交易担保账户上,当卖家纷纷提交服务方案后,买家会选择一个,然后通过担保账户付费。为了保证买家会看了方案后,不会有意欠费,猪八戒规定,买家必须以选优的方式,来确定最终方案,不得不选。而对于一对一的交易,猪八戒通过买卖双方的聊天记录来控制交易信用。

从信息提供商转型为平台

代表性平台:慧聪网、中国钢铁现货交易网等

许多互联网平台原来是由传统信息提供商转变而来,如慧聪网是由原来的广告商情类纸媒转型而来,而中国钢铁现货网则是由行业信息网站转型为平台。

这种路径下转型的企业,由于原有媒体经营思维和后来的互联网平台思维截然不同,所以在转型中,如何摆脱原有思维和经营团队的思路,切换到互联网平台的思路是一个挑战。慧聪网在转型期间,采用了“左手砍右手”的断然措施,如其CEO郭江所言:“开始做互联网平台的时候,我不再看纸媒体了。”而在建设互联网平台过程中,垂直门户网站更多地是信息扑捉和提供,对于向综合性平台转型的慧聪,则面临着为用户提供系统集成的网络营销和匹配服务产品的需要。为此慧聪推出了买卖通和标王系列产品,这些产品为慧聪平台上的商家提供集营销,交易撮合、咨询、认证与建站等一系列打包集成的服务。

对于细分行业垂直信息门户网站,怎么样向平台转型?中国钢铁现货网针对钢铁行业产品高度标准化,企业之间产品质量和服务区分相对不大的特点,通过仓储超市来驱动平台交易。在其网站上,我们更多地看到一系列钢铁产品的仓储信息,卖家通过这些信息,来寻找交易伙伴,完成在线交易。

在钢铁行业,传统的线下交易仍然占据主流。面对这两个问题,钢铁现货交易网推出了保证金模式。任何加入在线交易的会员首先必要要交纳一定数量的保证金,对于虚假信息,则在保证金内给予适当的扣罚,而且一旦交了保证金,如果买方下了订单,就要完成交易。

在应用程序平台中,有两种类型,第一种是从应用导入的平台,第二种是像苹果和谷歌那样的应用程序商店。由于第二种是国内企业较少采取路径,所以这里重点谈第一种。

应用导入的平台  

代表性平台:360、UC、腾讯、百度和新浪等

平台创建者先通过杀手级的互联网应用产品获得巨大流量,然后,在此流量的基础上,建立平台服务。这种先后逻辑,慧聪CEO郭江的理解是,“互联网一定是产品驱动的,许多互联网公司是用粘性非常强的技术程序黏住用户,然后利用平台来盈利,体现价值。”实际上,国内的360开放平台,腾讯开放平台、UC开放平台走的都是这个路数。

这些平台往往对于导入流量的应用产品有着非常强烈的依赖性,强大的应用产品能迅速带来流量,但也有一定风险,因为在技术变革下,后者随时可能为新的应用所颠覆。所以如何在导入流量之后,建立明确的平台竞争力,是一个关键。

360开放平台就是典型的流量导入型平台,在几年的时间内,360安全产品以免费为突破口赢得了超过4亿规模、忠诚度非常高的用户群。接下来是可持续的盈利模式的问题。近几年,360凭借庞大的用户群推出了浏览器平台、游戏平台、团购平台等一系列开放平台,通过流量分成、广告和佣金等方式,获得利润。在360开放平台建设中,其吸纳流量的360安全产品系列,原来只是集中于免费杀毒,用户使用频率很低,很难将安全产品的用户流量导入到创造利润的开放平台中。为了充分利用原有安全产品的海量用户,360开始通过各种方式增强其产品与用户的交互性,推出了U盘杀毒,游戏杀毒、聊天杀毒等等,并提供上网检测等服务。这种做法的意义正如其总裁齐向东所言,“这样,我们就从一个没有交互的安全软件,变成了一个交互很强的互联网入口产品,有这样一个入口产品,你才有机会打造成一个开放平台。”

但仅仅依赖原有安全应用产品流量,还远远不够,360还通过积极引入海量优质内容,来增强平台本身的黏性和竞争力。

移动互联网UC开放平台也是这样的流量导入的平台,UC浏览器凭借在速度、用户体验方面的优势,吸引了上亿用户,在此基础上,接连推出了导航开放平台和游戏、下载等开放平台,通过导航收入和游戏分成等实现收入。UC还通过与上游平台伙伴分享用户数据,提供根据用户需求的个性化平台界面,来增强平台本身的粘度和影响力。对此董事长俞永福有自己清晰的认识:“做好产品自然会形成平台。但另一方面,平台要提供良好的服务才能持续地发展,这是从产品公司到平台公司的根本区别。”

 第二阶段:平台发展阶段

每个平台都希望能够像“滚雪球”一样,使用户越滚越多。但如何实现这些?对于平台来说,一靠流量,二靠粘度。换句话说,首先他们要获得更多的用户流量,其次,他们要拜访平台的用户留下来,成为回头客。

那么怎么样获得流量?这也是当前中国互联网企业们最关注的问题。对于传统商业平台而言,找个好地段,多做些广告,找些好导购就能获得客流,但在互联网平台兴起的背景下,传统的广告和促销模式正在走向末路,互联网的开放性和交互性使得用户对产品、服务提供商单向输出的广告不再依赖和信赖,而更多求助于已有用户对其的评价——这种评价在互联网上可以非常容易地获得。

在互联网平台发展的早期阶段,这些平台获得流量的路径主要是做广告、包括在传统媒体上,和网站上的做广告;做活动,比如一些大型的网上促销和降价活动。这些做法都是一种眼球经济,意味着需要花掉大笔的资金。一旦把握不好度,就变成了烧钱买流量,陷入日益激烈的广告战和价格战之中,对于平台企业构成非常大的成本压力。一些烧钱获流量的一些团购平台就饮下了恶果。当然在这个过程中,一些实力突出的平台企业也积累了大量的流量。

后来,出现了淘客推广的模式,这种模式让那些带来流量的淘客从交易中分成,对于平台企业性价比较高,但仍非主要流量来源

一些应用产品开发的佼佼者如腾讯、360,则把运行应用产品时积累的海量用户,导入到了自己的开放平台中,这也是互联网企业转型平台获得流量的最有力方式。

我们在调研中,也发现了平台企业获得流量的一些新方法。

1、共享获得流量

互联网的本质是开放和共享,流量共享也是未来的趋势。例如,当当网平台与腾讯QQ平台之间开始共享流量:当当平台引进腾讯团购平台,而腾讯网购开始将读书频道外包给当当开放平台。

2、提供卖家推广服务,来为平台带入流量

比如淘宝和慧聪,它们为卖家提供的收费服务中含有平台推广项目,这样一来,一方面为卖家提供了更全面的服务,另一方面也利用卖家自我推广的动力和资金给平台带来了流量。

3、利用社区分享带来流量。

随着互联网社区化趋势的迅速发展,人们通过网络口口相传,带来新的购物行为的现象越来越多。据研究机构Starcom MediaVestRubinson Partners2011年的研究,对3亿多用户的共享和点击习惯进行了研究,发现,在互联网流量中,用户互相共享贡献了10%。这个趋势对于那些希望获得流量的平台企业而言,无疑有着深远的意义。而一些平台利用这种趋势,通过与互联网社区合作,实现了平台用户的转移效应。比如糯米网引入了人人网的插件,糯米网上用户可以发起拼团的申请,而其人人网的好朋友都能收到。再如淘宝与购物分享网站,美丽说与蘑菇街合作,从它们那里导入用户流量。

以上这些是平台们从外部获得流量的途径,但从根本上说,加强平台自身的服务水平,增强卖家们的服务水平,进而增强用户体验,这才它们是平台企业吸引用户的王道。

通过上述这些方式,平台们获得了发展所需的宝贵的流量,但随着平台们获得了越来多的流量,如何更长久地留住访问者?这关系到平台能否持续发展。在这个过程中,一些平台企业们逐步地改进和丰富自己的服务,建立建全诚信体系,丰富平台的生态系统,最终实现了用户体验的不断提升,用这些黏住了一大批忠诚的用户。

第三阶段:生态系统形成

随着平台海量买家与卖家们的不断聚集,以及互动与进化,平台最终会形成一种生态系统。在这个生态系统里有数不清的物种,各种各样的品牌商、代理商、渠道商、物流商、软件服务提供商、建站提供商等等。如果将它比作一个森林,我们会看到树木,草丛、兔子、狼、草丛间的昆虫、微生物、小鸟等数不清的物种。它们在此间繁衍、生息,它们互相依存。

平台企业是这个生态系统的始创者,它曾经制定了这个系统循环的规则,到了此时,它却走下了造物主的位置。因为这个生态系统开始产生了自己运行的规则和力量,平台企业再也不是绝对掌控者了。

但是,平台企业还需要介入到平台生态建设中,毕竟一些物种的过度生长和繁盛,会对于生态系统安全产生危害;而且,任何生态系统都需要阳光、雨露,才能欣欣向荣,只有这样平台企业才能从平台中获得更多养分和回报。

这时,平台企业的行为就显得很微妙,一方面它要介入,另一方面还不得不考虑到平台生态内生的规律和力量。因为随着物种的汇集,平台生态系统的力量开始以不可遏止之势变得强大起来,此时对于平台而言,一个微小的规则漏洞和疏忽,都可能带来潮水般的抗议、投机和恶劣的影响。违背生态系统规律的行为只能带来毁灭性的影响。美国历史上为了保护鹿群,大量捕杀狼群,结果破坏生态平衡的故事,为我们所熟知。

淘宝“招财进宝”服务的失利充分说明了这一点。2006年,淘宝推出了一项新的服务:“招财进宝”,这是其为“愿意通过付费推广而获得更多成交”的卖家所提供的一种增值服务。比如某一卖家决定参与淘宝的“招财进宝”,那他就要根据自己在招财进宝页面上出售单个商品的利润情况,而后与淘宝按照协议约定固定的费用率,同时根据成交量,以及签署的协议价格向淘宝支付费用。按照招财进宝的规则,选择付费的商品永远会排前面,不付费的商品有可能排在数百个商品之后。在许多卖家看来,长期实施免费政策的淘宝在某种意义上违背了它初始的免费原则。政策一经推出,引起了哗然大波,许多卖家联合起来,成立了店主联盟,大批卖家汇集到一起,通过互联网抗议,给淘宝施加巨大压力。起初淘宝采取了强硬姿态,部分参与联盟的店主的店铺遭封杀。面对淘宝的高压政策,店主联盟发起罢市签名活动,上万家卖家参与了这个活动。最后,淘宝不得不最后取消了招财进宝服务,但其长期积累起来的支持中小企业的品牌形象受到很大损害。

平台企业要尊重平台已然成形的生态系统,但这并不意味着放任自流。面对平台参与者中的破坏性力量,平台企业需要积极介入其中,保证生态系统的健康发展,从而推动生态系统的进化。说实话,这样做似乎有点难度。仍以淘宝为例:

在2011年淘宝商城新规所引发的“淘宝暴动”中,我们看到马云的铁腕。2011年10月10日淘宝商城公布的新收费规则:入驻淘宝商城的卖家需交的技术服务年费、保证金大幅度提高。“通过提高进驻商门槛来减少假货”,是淘宝这么做的重要目的。但是消息一传出,许多中小卖家开始抗议,一些卖家认为这是淘宝商城在变相收费。他们在网络上聚集起来,号召攻击大卖家,利用淘宝的退货政策和信用评价政策,逼得大卖家们纷纷撤下货架上的商品。事情越演越烈。面对这些中小卖家们的强大压力,淘宝商城坚持了新规。但此后阿里巴巴集团在中小卖家中的号召力和形象却受到很大影响。

面对假货压力,eBay采用了另一种方法。它更多借助了平台用户自净的力量。其创始人皮埃尔·奥米迪亚同样非常重视平台诚信体系的建设,他的办法是建立反馈论坛,让用户通过这个论坛彼此解决纠纷,并及时揭发那些不诚信的用户。在他给用户的公告中称:“在这儿,那些人将无法躲藏,这个有赖于你的参与。”1999年,eBay 为了掌握社区舆论的动向,强力推出了“用户之声”计划,在这个计划中,公司会邀请一些用户前往总部,由总裁和其他管理人员会见并沟通公司要改进的地方。

面对平台生态系统中的不诚信现象,淘宝商城的断然措施固然有其可取之处,但eBay尊重并利用用户力量净化市场的方式似乎更胜一筹。当然,相比eBay所处的美国,中国的市场化体系与法治化基础都要逊色许多。淘宝商城某种程度上替代政府和司法机构,充当“监管恶人”,也有无奈之处。从中国现实的市场环境出发,对于构建平台生态系统,我们的建议是,既要干预、以外力推动其净化,也不要忘了因势利导。

                 

平台价值的二次开发

作为企业主,不论是做产品、做产业链还是做平台,找寻价值最大化的盈利模式是不变的王道。

我们发现,在平台生态系统形成过程中,平台的商业价值正在经历着从一次开发—以交易服务为枢纽,到二次开发—以平台积累的深度数据为枢纽,来实现自身价值最大化的嬗变。

四流循环——平台价值的一次开发

目前几乎所有平台企业的收入都来自于卖家,平台的盈利能力是由平台为企业提供的服务确定的,随着平台为企业提供服务的项目增多以及深度的增加,平台的盈利能力日益加强。

我们进一步发现,交易型平台企业所有的服务项目都是围绕买卖双方在交易中的需求而展开,而在买卖双方的交易中,都要经历信息流转、资金流转、实物和服务流转的过程。平台企业提供的所有服务,在满足双方“四流循环”中的需求中实现。

比如苏宁易购提供物流服务、售后服务,满足了卖家在物流和服务流中的需求;慧聪提供的广告服务,以及交易撮合与匹配服务、展会服务则满足了卖家在信息流中,宣传自己、掌握买家信息等需求。淘宝平台上支付宝这样的支付工具,则满足了买卖双方在资金流循环过程中的需求,UC游戏应用平台则通过计费等服务,满足游戏应用开发者在服务流循环中的需求。所谓平台的商业模式,也正是围绕着“四流循环”展开。

数据再生——平台价值的二次开发

平台的本质是交易枢纽,但在水面之下,新的商业价值已经显现。这种价值来自于平台生态化过程中,平台企业获得的大量数据。

随着在交易中,资金流、物流和信息流等在平台上的流动,平台企业掌握了大量的数据,其中包括交易数据,消费者、行为数据、需求数据,以及卖方诚信与资质数据、卖方需求数据等。一般来说,平台企业往往只是用这些数据为卖方提供交易所需的信息服务,比如提供消费者需求分析,价格走势分析,销售分析服务等等。但是,一些更有远见的平台企业从更广阔的角度发现了这些数据的价值,它或是将这些数据用于平台交易领域之外的服务,收取服务费,或是提供给大量的第三方服务商,如银行、物流服务商、以便于对方提供更到位的服务,从中收取提成等等,这在某种程度上实现了平台价值的二次开发。比如阿里巴巴凭借自己掌握B2B平台和淘宝、天猫平台上卖家的数据,为这些卖家提供小微企业融资服务,获得收益。

阿里金融事业部提供的小微企业融资服务曾是传统金融业不敢涉及的领域,因为小微企业贷款的风险很难控制。而这对于阿里金融却不是难题,阿里金融凭借着平台上企业的交易数据、买方评价数据和广告等其他行为数据,来判断卖方贷款的用途、诚信等等,决定是否贷款,从而牢牢控制了信用风险。其中,阿里金融事业部提出了“无抵押无担保”、“免费申请没有杂费”和“用几天算几天利息”等贷款政策,这对于掌控卖方信息数据的阿里来说虽非难事,但是对于贷款手续繁杂的传统银行而,则是一道很难迈出的门槛。

2012年,阿里小贷就发放了170万笔贷款,平均每笔贷款7000余元,上半年累计投放贷款130亿元。网盛科技则是通过与第三方服务商合作来发掘数据的价值,网盛科技计划在未来与银行联合,通过将手头掌握的能够反映企业的诚信和资质水平的交易数据,比如企业的出货单、发票、交易数据、报表等,提供给银行,从而使得银行可以以此为依据为平台上企业的融资服务,网盛科技收取融资服务费。

聚合与整合型平台

近来,在B2C领域,出现了激烈的平台价格大战,从天猫、到苏宁,到京东,直到当当,各个平台吆喝、动作不断,让我们眼花缭乱。为什么一些平台如此热衷于价格竞争?平台价格大战未来将走向何方?

为了解释这些问题,我们对于一些典型的B2C平台进行了集中分析。在调研中,我们发现了两类从本质和运作规律有着根本性区别的平台形态:聚合型平台和整合型平台。

聚合型平台是在平台企业引导下,由海量商家自发汇集形成的平台。整合型平台,则是平台企业通过强大的整合能力聚集上游商家变成的平台。

聚合型平台和整合型平台的运作思路有着非常大的差别。作为典型的聚合型平台,天猫商城在继承淘宝流量的基础上,分化出自己的开放商城,商城汇集了从淘宝中成长出来的淘品牌,一些外来的品牌商。此时,天猫的形态更像是商家汇集的自由市场。在天猫里面,对商家实行着较为松散的管理,虽然进驻商家的标准不断提升,但准入政策依然很宽松。在天猫平台上,除了各种商家,还活跃着大量第三方服务商,比如建站、营销推广、帮助商家做客户关系管理和认证的,以及物流服务商。

我们看到,这样的平台更像是一个各个物种汇集的生态系统,实际上聚合型平台一开始就是按照生态系统演化的思路运作的。

这种运作思路用阿里巴巴总参谋长曾鸣的话说:“互联网平台本质是生物性,不是机械性,物种的演变更多的是一个共生共进的过程。”

与天猫不同,苏宁和京东、当当平台等是非常典型的整合型平台,尤其是苏宁易购平台和京东平台。这些整合型平台虽然开放,但门槛非常高,对于苏宁,只有厂家直供和区域总代理才能加入苏宁的开放性平台;对于京东,只有品牌所有者,和品牌直接合作的总代理才能加入。

物流配送方面差异也很大,与天猫采用第三方物流配送不同,在整合型开放平台中,第三方服务商非常之少,卖家的大部分需求由平台企业提供。这些差别体现了整合型平台的运作思路:就是通过全面积累自己的各项能力,形成一定标准,来整合上下游商家,最终实现无缝的协同,从而提高供应链效率,提升消费者体验。   

让我们以苏宁为例,来集中分析整合型平台。

苏宁在平台建设中,为卖家提供统一的物流配送和售后服务,由苏宁统一开具发票,这是苏宁作为传统渠道商积累的物流和服务能力的强力输出。从顾客体验上说,能够统一服务标准,避免一些第三方物流和厂家自身配送和售后服务的不到位;从效率上说,可以形成物流和售后服务的规模效应,降低整个平台的成本。

在进驻商审查方面,苏宁易购采用了区域独家制。面对易购开放平台目前提供整合服务的能力有限,无法满足海量平台进驻商需求的情况下,这也是权宜之举。苏宁易购执行总裁任峻表示:“企业形成平台能力是需要时间的,你能力越强,平台的有序性就越强,但是易购的能力有一个积累的过程,这时候就需要我的合作伙伴本身有能力、有自律,所以说刚开始我们主要针对的有品牌的产品和商家。”

在此过程中的商家筛选,更多是一个为顾客进行优化整合的过程,任峻说,“对于标准化的产品,我直接与厂家或者区域代理合作,这就对于价格、质量、效率等方面帮消费者做过遴选;而对于长尾商品,我们也要通过竞争机制进行优选。”

在与进驻商的关系方面,苏宁易购开发平台与进驻商的关系,远远比聚合型平台要紧密的多。在任峻看来:“开放平台本身的运行特点就是要整合,从原来各上下游商家博弈的关系走向共同的整合关系,最终实现大家更有序的分工、协作。”

输出能力,严格的进入门槛,平台与进驻商向紧密协同的关系迈进,这是整合型平台的特质。

看得出,整合型平台与聚合型平台运作思路是非常大的,为什么?这和其不同的起源有关。聚合型平台,往往是通过从无到有建立起来,整合非其长项,而物种共生与演化是其生存和进化之本。而整合型平台往往是传统渠道商转型而来,一方面它们往往有着其特有的强大的线下服务能力,与对上游供应链的紧密合作和控制力,而这一切都是整合的前提。

为什么整合型平台更热衷于价格战?这与规模效应有关。无论是供应链优势还是规模效应都能带来成本的降低,而整合型平台在竞争中也急于将此通过低价方式体现出,一方面能够打压对手,抢占市场份额,一方面能够带来更大的规模优势。同整合型平台相比,聚合型平台效率优势往往不够显著,这也使得其价格战中往往处于消极应战状态。

整合型和聚合型平台的起源和运作思路,决定了其盈利模式、满足顾客体验的方式、依赖的主要竞争手段等,都有着非常大的不同。

在盈利模式方面:由于聚合型平台,往往有着管理松散的海量商家,便于用广告作为盈利模式的有效手段,而整合型平台则由于存在紧密的协作关系,所以一般不采用广告收费。除此,在聚合型平台上,平台与平台上企业的服务关系灵活,往往有更灵活的各种服务费。比如天猫就其提供的数据分析,建站等服务收取相应的技术服务费,也可以从第三方服务中分成。而整合型平台由于物种单一,平台对上面企业的服务趋向标准化,所以收费往往还是以佣金为主。

在顾客体验方面:对于顾客体验,无论是聚合型平台还是整合型平台都是非常重视,但聚合型平台更侧重于将平台上的进驻商和第三方服务商作为支点,通过提高其满足顾客需求的能力来提升顾客体验。而对于整合型平台,更多地依靠平台企业本身的能力来提升顾客体验。比如,苏宁易购平台界面上,进驻商对于顾客体验的影响,远远不及苏宁配送和服务对于顾客体验的影响。

在未来发展态势上

聚合与整合各有所长。聚合型平台上面海量商品和商家恰恰能够满足消费者的各种长尾需求,在平台上卖家的创新方面,聚合型平台更有活力。而整合型平台凭借强大的效率,统一掌控的物流等服务体系,实现了对成本和效率的控制能力和强大的顾客体验满足能力。

目前看来,整合型平台为了规模效应掀起的一波又一波价格战让消费者趋之若鹜,得到了实惠。但长远来看,价格战将不断削弱平台上供应商的造血能力,使得平台的生态环境趋于恶化。恰似传统经济下价格战的翻版。

但是,相对松散的聚合型平台在进化过程中也面临很多挑战。比如淘宝上的假货一直屡禁不止,而其一些规则漏洞屡屡为卖家所质疑。如何通过有约束力的规则建立良好的市场秩序是其不断碰到的问题。还有,随着入驻企业越来越多,由于第三方提供的配送服务在短期内无法解决配送效率和顾客体验的问题,成为聚合型平台发展的又一大瓶颈。

线上与线下的关系

  互联网平台发展风起云涌,但这并不意味着传统经济条件下的平台失去了存在的意义。调研中我们发现,只要是从事实物交易,就绕不开“线上与线下”这个基本关系。苏宁以壮士断腕的勇气发展易购平台,京东从线上崛起,转而打造强大的仓储和物流配送体系,路径不同,却共同体现线上与线下协进的趋势。

  在平台发展过程中,线下与线上的关系经历了三个演变过程:1、从线下到线上 2、从线上到线下 3、线上与线下融合。

1从线下到线上  中国较早的互联网平台在建立之初,都是通过线下扩展业务和关系,然后以此为基础建立线上平台的。比如网盛、阿里巴巴、慧聪等企业。而苏宁则是在强大的线下交易平台受到B2C平台快速挤压后,被迫建立线上平台的。

2、从线上到线下 

随着交易从线下向线上转移,互联网平台成为了交易的中心。但是,一些天生的互联网平台企业逐渐发现,线上交易离不开线下的支撑。此时它们开始重新加强和整合线下支撑体系的建设。比如为了给线上交易的顾客对于交易实物真实的体验,淘宝建立了线下体验店。苏宁易购、京东等B2C平台则不断扩建物流体系,来支撑其庞大的商品交易。慧聪和网盛则将线下展会与线上展会相结合,解决线上交易者互相见面的需求。

而携程旅行网则通过在地面发力,不断完善呼叫服务,以及度假服务,为其在线平台提供了更有力的线下服务支撑。携程CEO范敏认为,提供线上线下一体化的旅游解决方案是其努力方向,“卖一个服务经常会发生需要线下支持的事情,因为它有售前、售中、售后的服务过程”。

3、线上与线下融合

事实上,随着互联网平台对于线下服务的重新重视与布局,平台的线下和线上逐渐形成互补之势,并日益走向融合。在寺库创始人李日学看来,寺库的线上线下部分不可分割,在整个寺库的商业流程中,线下寄卖店部分作为电子商务平台的供应商,用这些寄卖店的会员来联系周围的朋友,将顾客拉到网上,除此外,寄卖店还承担收货与顾客体验功能。奢侈品售后服务中心和鉴定中心部分则提供全面的服务,确保线上平台交易的信誉和后续的保证。而线上平台则用来整合线下海量交易资源,实现规模的迅速扩大,让顾客交易更为便捷。

但是,对于脱胎于传统零售商的苏宁、国美,在建立线上交易平台的过程中,一开始必然遇到线上和线下实体店之间的销售“内耗”,那么怎么解决这个问题呢?首先,在实体店与网店并行的阶段,要逐步做到同品同价。第二步,就是打造线下门店和互联网平台融合的创新性商业平台。未来苏宁将力图实现“无论是互联网还是门店,面向用户的部分都是前端,后端就是通过开放平台对于整个行业标准、资源和商业模式的整合。”这样一来,“如果有一天,顾客可以在苏宁门店里的苏宁易购网上购物,或者顾客在苏宁易购网站上去浏览产品时,会先到苏宁门店体验,然后在互联网平台上下单。”

 (本文在写作过程中还得到了易宝支付、支付宝网络技术有限公司、去哪儿网、万豪卡通、艾瑞咨询、博斯公司的大力支持,特此表示感谢!)