中国企业家

互联网催产“零售型制造商”
2013年04月23日  

研究结论:

1、   面对电商大潮,传统企业从试水心态的游击战转向装备整齐的正规战不仅是必要的,也是可能的。

2、   如果继续在线上与线下存在大规模的功能重合与价值链重合,则二者之间注定厮杀,从而撼动制造商的根基

3、   传统制造商在进军电子商务过程中,应对线上线下矛盾有四个演变阶段:1、冲突 ;2、区隔;3、协同;4、大分工下的融合,最终成为“零售型制造商”

“我们现在很着急,上电子商务找死,不上等死,眼看着网上消费日渐成熟,线下业务已经出现明显萎缩的情况。但线下的销售渠道目前还是主力的收入和利润来源,一但全力上电子商务,肯定与线下打起来,如何才能找到一条健康转型的路径?”一位企业家的话反映了传统制造商进军电子商务的焦虑所在。在传统制造商中,有此心态的企业家比比皆是。

电子商务正以令人惊叹的速度发展:2009年3.6万亿、2011年6.4万亿、2012年8.1万亿;淘宝、苏宁易购和京东等平台的促销大战带来的单日数十亿,乃至上百亿的销售额也淋漓展现出电商的巨大潜力爆发力,毫无疑问,它们代表着商业的明天。

明天挥起了长鞭,不仅扫荡着以曾以线下销售雄霸天下的传统零售商,也撼动着传统制造商们所倚重的线下分销模式。

这正应了比尔盖茨的一句话,“21世纪,要么电子商务,要么无商可务。”面对此景,传统制造商们有着强烈的紧迫感。而紧迫感的另一面,却是行动的迟缓与彷徨。

中国企业家研究院调查发现,大部分传统制造商仍抱着试水的心态做电子商务:有的将电子商务作为尾货的下水道,有的将电子商务仅仅作为一个盈利渠道,而不考虑电子商务渠道盈利的长期性;也有的做瞻前顾后,遇到阻力进一退三。易观国际高级副总裁张鹰说,“2011年,易观先后调研了200多家做过电商的传统企业,结果发现,32%吃了后悔药,因为线上业务冲击了线下业务,不得不缩编电商这一块;而73%吃了回头草,一年后回头做电商规划。

不论是吃“后悔药”还是“回头草”,都反映出传统制造商们在进军电商过程中普遍的纠结与无奈:线上与线下的冲突,品牌形象维护与电商领域价格战的冲突、原有运营观念和思路在新领域的无能为力、电商与原有业务部门的暗斗、生产与各职能部门扯着电商部门的后腿......

伴随着这种焦虑,弥漫出一种“传统制造商不具备电商基因”的论调:制造商先天就不适合做电子商务,而是应专注于研发和制造,电子商务应该由那些专业化能力强的互联网零售企业来做。

支持这种观点的一个有力比对是“淘品牌”。崛起于互联网之上的淘品牌曾被视为先天的电商高手。它们没有原有业务体系的羁縻,与互联网的匹配性非常之强,在进军电子商务过程中,它们能够根据互联网用户的需求,进行反向资源配置,形成了高度面向互联网顾客需求的电子商务运营体系。对于它们,联动各种资源,灵活响应,满足顾客需求早已成为自已的标配本领。和它们相比,传统企业看起来像一个迟钝的巨人。

这种观点也成为一些制造商放弃和退出电商的借口。

传统制造商到底是不是缺乏电商基因?为研究这个问题,中国企业家研究院调查了10多家进军电子商务的传统制造商,发现,电商基因缺乏论是个伪命题,犯了静态看问题的错误。为了解决电商与企业原有业务体系的矛盾,那些当前在电子商务领域表现得较好的制造商正在下面这三个方向上发力:顺应电子商务的趋势,进行营销方式的革命;在协作和融合中,解决线上与线下冲突;以电商为牵引,重塑整个组织体系。它们的努力已经卓有成效,也充分说明在电商革命的大潮中,传统企业从试水心态的游击战转向装备整齐的正规战不仅是必要的,也是可能的。 

上篇:颠覆——从甲方到乙方

在向电子商务进军的过程中,制造商原有的运营思路和体系是一个最明显的绊脚石。

制造商原有的运营系统中,企业制造部门是整个系统的原点,长期以来,制造商们习惯于通过渠道商,将产品推向消费者的批发模式,同时通过广告和促销等方式,刺激消费者需求,拉动终端购买。虽然一些制造商有自己的直营店,但同加盟店和渠道商相比,前者的销售比例微不足道。而那些完全以直营店为主的制造商更是凤毛麟角。在这套运营模式中,制造商与消费者相距甚远,主要的销售驱动力是渠道商,所以对于制造商而言,关键在于如何支持和管控渠道商,发挥它们的行销力。

在电子商务运营模式中,由于顾客群体从渠道商变成了消费者,整个运营系统的原点变成了顾客,此时企业需要关注和了解顾客需求,并且根据顾客需求,配置和部署销售资源和计划,并调整销售体系,以及后端的供应链体系,最终反馈到产品制造和研发,实现了以顾客为核心的闭环运营体系,让制造商运营体系最终实现互联网时代的再造。

以推送为主的原有运营体系,和以顾客需求拉动为主的电子商务运营体系有着本质的不同,制造商实现这种零售化转型无疑是艰难的跨越。

我们调研中发现,要实现这个跨越,互联网零售需要成为制造商运营能力构建的核心—先从制造迈向互联网零售;再到二者结合,成为零售型制造商。

一些制造商们,正在逐步跨越这两个阶段。

第一个阶段:从制造到互联网零售

对于传统制造商而言,电子商务往往裹上一层神秘感,以至于很多企业将之视为畏途。但我们调研发现,电子商务的运作规律在本质上与传统零售业相同。它们都直接面向终端顾客,提升顾客流量,提供更好的顾客服务;根据顾客需求,挑整自身的商品、营销和供应链都是它们竞争的重点。

正如TCL电商负责人刘文武所说:“做电商要有零售基因。”传统制造商进军电子商务的本质还是从制造跨越到零售的过程。只不过这次跨越的终点是互联网环境下的零售。

对于制造商而言,互联网是一把双刃剑,正是它让制造商可以进入零售领域,掌控自己的终端。互联网消除了昂贵的实体店面成本,让制造商得以进入了以电子商务为手段的零售环节。而它所带来的,强大的数据流,实时的信息流,让制造商们可以追踪、收集和分析的顾客数据,并根据这些数据,实时调整自己的运营环节,满足顾客需求。这恰恰是互联网零售的魅力所在。而在互联网出现前,广泛的地区覆盖,庞大的实体店面租金和费用让大部分制造商无力进入零售领域,只能由一些拥有很大规模,广泛零售网店的渠道商把控。即便对于有品牌影响力的制造商,由于其所销售的产品集中于单个品牌系列,缺乏分摊渠道成本的能力,大多也只能对于零售环节参与一二。

但另一方面互联网也为这些制造商带来了巨大的挑战,由于它消除了时间和空间的限制,这就造成了互联网上人群的高流动性。康复之家创始人柏煜对此总结道,“在实体店面,顾客来了后,不容易走开,你可以从容和他们交流,但在互联网上,轻点鼠标可以让你所有努力化为乌有。”同时在互联网上,顾客需求又是多变而复杂的,众多个性化需求不断出现而又归于沉寂。制造商如何在体系上直面复杂多变的顾客需求,以下三个方面势必过之坎:

1、从面向渠道商到顾客,再到互联网顾客

如上所述,对于传统制造商而言,它们的主要销售对象是渠道商,而进入以互联网零售为主的电子商务领域后,他们要直接面对顾客,于是零售业在与消费者互动,引导和满足顾客需求方面的能力成为它们不可逾越的阶段。在零售业中,为了追求顾客流量与转化率,会将其门店设址于各个商圈流量大的地方。为了引导顾客和满足顾客需求,同时通过店面内有效的商品陈列与店员推荐与沟通,来引导顾客购买。

互联网零售也是如此,只不过各个商圈变成了互联网交易平台,商品陈列变成了虚拟的,店员推荐与沟通变成了客服的售前与售后服务。

这些还远远不够,在这种零售模式下,制造商们所面对的顾客群也变成了互联网顾客,他们的自由选择能力远非传统零售顾客所比拟,在这个过程中,引导和把握其需求的难度成倍地提高。用负责电商的上海家化信息科技有限公司总经理王荔扬的话说,“在互联网环境下,你在网上挑一圈都可以不买,聊了一圈以后不搭理他。你有很多平常不好意思说的话,现在可以随便说。你还能看见别人说,通过别人的体验了解商品。”

所以对于制造商而言,进军互联网零售,不仅仅要象零售商那样,学会与光临的顾客打交道,更要主动搜寻和引导顾客需求。“主动”是赢得互联网顾客的关键词。

那么,制造商们该怎么做呢?要实现这一点,需要完成观念的的转变。让我们看看上海家化是怎么做的:

Blog:上海家化:从甲方到乙方

上海家化自进入电商领域后,经历了一个从甲方到乙方的过程。之前,作为品牌商,主要面对供应商和零售商,我们是甲方;但进入电商领域,就直接面对顾客了,而网络又让顾客的力量放大了,成为了上帝,我们就成了乙方。甲方可以被动,而乙方需要主动。

“我们的客服是晚上12点下班。因为我们有数据发现,晚上11、12点买东西的人特别多,我们这儿就应该有人去匹配他。什么时候有人?不是随随便便说的,因为‘上帝’有这个需求。”王荔扬说。为此,上海家化电商部门没有像其它大品牌商一样,采用代运营模式,而是通过直接运营,来与“上帝”互动。

转变观念后,还要主动地引导顾客,把握顾客需求。对于脱胎于传统茶企山国饮艺的电商公司尚客茶业来说,主要是在各个互联网零售和流量平台上布局,抢占各大互联网“商圈”,此外,在一些符合自己品牌定位的互联网入口,包括论坛、门户网站和搜索引擎等等地方,吸引那些对于自己茶品牌定位感兴趣的互联网顾客,而不能像传统零售商一样等客上门。

对于七匹狼,是和其它品牌合作,开展“话题营销”活动,在品牌营销互动中带来顾客流。对于上海家化,则是服务人员在与顾客的一次次主动的互动中发现其需求。在王荔扬看来:“做互联网电商的关键是看消费者的需求,尤其是那些意识不到,或者不方便表达的隐性需求,这是传统零售业做不到的,因为在线下,这些需求很难表达出来。”

互联网上海量的消费者行为数据流也给制造商主动引导和把握顾客需求提供了强大动力。比如,上海家化通过消费者数据来挖掘和了解消费者对化妆品的需求,实现更精准的推送。它会根据顾客的不同购买频率,进行不同包装化妆品的推荐,初次购买进行试用版推荐,多次购买,推荐升级版的,家庭购买则推荐大包装的化妆品牌。 

2、从粗放,到精细,再到精准

同精细的零售相比,传统制造业的销售过程显得更为粗放,狂轰滥炸的广告,大批量生产形成的库存,单一而很少调整的渠道商门店设计与商品陈列。为什么?因为在传统营销体制下,数据与信息的反馈非常滞后。整个销售过程中,各个门店与部门之间缺少即时的数据与信息沟通,各自为战,只是季度或者年终进行了一个简单的对接,但这早已落后于瞬息万变的市场。  

有人将称这种模式下的竞争称为“黑暗中的博弈”。

在零售业则是另一番景象,零售商们能够根据销售数据的汇集和分析,来调整进货商品,店内陈列,以及终端补货,进而形成了一个信息化和数据交流的闭环,这使得零售业态的营销投入和营销与运营策略得以实现了精细化。但在实体销售环境下,这种精细化往往有着较长的周期,难以获得实时的数据支持。

而进入到互联网零售阶段,这种精细就升级为了精准,同相对稳定的传统零售环境而言,互联网上,顾客的需求瞬息万变,几天前热销的商品,现在可能变成滞销商品;今天的忠诚顾客可能由于其它商家促销而随时走失。企业的运营必须做到满足顾客需求的“精准”。

调研中,我们看到,那些在电子商务方面绩效突出的制造商恰恰能够利用互联网的这种条件,在海量顾客行为和商品数据的基础上,凭借实时的信息流,实现精准的运营管理与资源投放。事实上,这些数据的实时传播与反馈形成了强大的信息流,带动了各个部门的协同运转,让电商的各项运营活动得以与市场需求高度匹配。这就是七匹狼电商负责人钟涛所说的“短、平,快。”

例如太平鸟电子商务部门会根据平台流量数据和商品数据订货和采购内部货品,实现了内部货品采购、订货与商品销售的同步,并根据这些数据,对不同品类商品进行不同的生命周期管理。而在上海家化,根据消费者行为数据,进行推送服务定制,精准地向特定顾客推送的特定商品信息。

在上海家化,也有一个对顾客需求和反馈数据的过滤,分类和反馈机制,通过这种机制,实时将顾客需求反馈到相关的部门,比如送包裹的人态度不好,实时反馈到供应链部门,再如消费者反映包装小了,那可能是设计部门的原因,反馈到设计部门,或者关于发票的需求数据,反馈到财务部门,反馈产品质量问题,再直接反馈到生产部门。这就让实时数据成为其它部门运营的起点。

Blog:七匹狼:从“长传冲吊”到“短平快”

七匹狼电商部门在打通企业内部信息系统的基础上,根据前端顾客需求数据,带动后端一系列运营环节的响应,实现资源的精准投放。七匹狼电子商务有专门的IT部门,每次营销活动结束后,从销售部门和仓储部门的数据会回到IT部门,最终形成完整的业务数据报表。这些数据反馈到渠道、市场、营销、仓储各个部门,用于分析“渠道商品规划对不对?销售市场这块用了多少钱?销售这块转化高不高?物流这块支持你客户体验和回头率会不会有影响?”等等,从而实时调整各个环节的运营活动。

为了支持这种精准性,传统制造商还需要一个强大的信息化系统,来处理这种信息流。在我们调研中,很多企业建立了自己的信息化系统。比如在2011年,TCL电子商务OPS(订单一体化信息平台)系统上线,至此实现了客户端、网站平台、物流体系、供应商的无缝自动对接,成为价格、库存、配送、线上线下端端可视的一体化运作平台,强大信息能力使得后端能够根据前端消费者需求数据,进行动态调整和资源投放。

3)从产品到服务,再到顾客体验

在制造商做电子商务之前,除了少量涉及到安装和维修服务的制造商外,大部分制造商只将目光盯在自己的产品与品牌上。但一旦一只脚跨入了电子商务领域,直接以互联网零售的方式面对消费者,就一下子要跨越到服务的概念,开始全方位地关注顾客体验了。

TCL为了提升配货速度,提升顾客体验,弥补自身在配送方面的短板,采用了紧密合作的社会化物流,并通过自身的信息化系统对接和管控。为了大幅度减少送货时间,它尝试着和一些地方渠道商合作,让渠道商为来自于当地的电子商务订单送货。

除此外,它们能够借鉴领先电商的经验,采用退换货服务,精细化的网站设计、包装内的小惊喜、全天候的顾客服务等提升顾客体验措施。

在电子商务时代,如果能够提供符合顾客的个性化服务,无疑会带来非常好的顾客体验。比如上海家化对于第一次购买的顾客,推荐一些试用类的化妆品,而对于老顾客,推荐升级换代的化妆品。再如在情人节时,帮助一些顾客送达礼品。上海家化希望通过这种个性化服务,实现满足”大家想说而不敢说,或者想说不能说的,或者根本就忘了说”的需求,给其以惊喜。

上海家化还会做一些和直接消费无关的事情,如主动关注顾客周边环境,提供温馨的提醒服务。例如,当北京发水了,它会提醒顾客,减少外出,而空气污染大了,也会提醒顾客擦哪一类的化妆品。

随着制造商在这三方面意识和行为的转变,它们逐渐完成从制造到互联网零售的进化。

BLOG互联网经销商何处去?

制造厂家直接触网,中间渠道商似乎多余了。但事实上互联网上还活跃着大大小小的经销商,有大批量进货的代理商,也有只通过图片链接代销的夫妻店,有正规的经销商,也有从线下走货,未经授权的经销商。有人说,随着互联网上价格的日益透明,渠道的日益扁平化,中间环节将越来越少,这些互联网经销商将走向衰亡。

在调研中,我们发现情况绝非如此。事实上,这些经销商已经成为制造商电子商务战略中的一个组成部分,有的甚至成为制造商企业电商战略的核心。唯一的区别是,这些定位只属于那些获得授权,在制造商电商统一管理下的经销商。当然,对于未经授权的经销商,由于制造商对于互联网价格体系和经销体系管控的日益严格,它们将会消失。且看这些传统制造商是如何定位和利用这些经销商的?

对于上海家化和TCL,互联网经销商是其电子商务战略不可或缺的补充。在上海家化的的电商战略布局中,经销商是企业自有电商部门服务消费者的补充,“互联网经销商和传统代理商的概念不一样,他能够帮我们更好地服务这个渠道。我要把更多的精力聚焦在更关键的地方,就需要有经销商帮着做包裹等服务方面的事。”

TCL则认为,经销商则可以提供企业产品与互联网顾客更多的接触点。“这可以给产品更多露脸的机会。”但是作为经营标准化产品的TCL电商,由于利润空间有限,所以TCL电商在发展经销商方面还是比较慎重。“经销商多并不一定好,因为价值链会越切越短,不经济。”

当然,对于一些企业,互联网经销商不仅是企业电子商务领域的补充;甚至可以同线下一样,成为企业电子商务领域销售的主力军。七匹狼将经销商当做未来电子商务发展的希望,其主要的七大分销商业界闻名,而电子商务销售额也大部分来自于这些分销商。钟涛认为,如果企业大部分销售额来自于自有电商渠道,则仅仅是一个立柱型的销售结构,而如果大部分来自于经销商,则是一个金字塔式销售结构。未来增长潜力是几大力量的爆发,非单一平台所及。

七匹狼进军电商前,经销商还都是从线下拿货的非正规军,价格竞争混乱,而官方旗舰店被抵制,面对这种状况七匹狼对经销商进行了一系列的手术。

“当你没有得到天下时,兄弟就是诸侯了,就只能先震慑,再利益共享。”为此,七匹狼联合平台,查封那些没有得到授权的经销商,一时间,经销商的业绩七零八落。接下来,七匹狼选择一些资金背景雄厚,业绩量较大的经销商招安,提出一些招安筹码,给其经销商的身份。但条件是经销商必需遵循企业统一的价格策略,并且用自有资金拿货。这样一来,经销商不再东躲西藏,合法身份得到了确认,而且相比于从前线下拿货,它可以拿到一些毛利更可控的互联网专供产品,还能够根据自己的需要,随时加单,不再像以前过着今天有货明天没货的日子。于是几个主要的大的分销商答应了七匹狼的条件,加入了这个阵营中,变成了正规军。

但是,这几大经销商经营的很多品类重合,都在网上销售,就会造成内耗。为此七匹狼根据各个经销商的特长,以及其所长平台的特点,比如适合卖裤子,还是童装,适合卖新品还是老款,为其进行了适当的品类区隔,并且通过区隔政策,以及提高相应的单项销售返点等方式,来促销经销商向其擅长的专项上努力。此后,七大经销商就形成了一个强有力而协同作战的狼群,到现在这些经销商最高销售额可达数千万,成为七匹狼电子商务发展的主要引擎。

当然,七匹狼对于经销商的这种战略定位也和七匹狼经营的服装品类以及七匹狼线下销售体系有关系。这种非标类的产品利润高,可以采用大规模的经销商战略,而七匹狼线下分销为主,直营为辅的体系,则让七匹狼形成了对于分销渠道强大的管控能力,这也是在网上采用大规模分销策略的后盾。 

第二阶段:融合零售与制造,成为零售型制造商

随着制造商逐渐向互联网零售的转身,其前端的互联网零售运营逐渐与越来越呈现个性化、越来越动态化的互联网顾客需求紧密衔接。对这些需求的实时响应,就会带动制造商的后端制造环节不得不相应地改变,向快节奏、个性化、小批量、多品种产品生产方向发展。至此,制造与互联网零售运营逐渐融合为一体,从而真正实现了以顾客为核心全面联动的运营体制。一旦这种改变发生,制造商做电子商务的优势:强大的后端生产、产品研发和供应链能力就凸显了出来,而这才是制造商做电子商务的优势所在,也是它们的未来!

这种苗头已经出现。针对互联网用户的个性化需求,以C2B为核心的个性化定制生产已经有所尝试。

比如,TCL在2011年把一些产品的硬件、软件拆分出来,拆成很多模块,然后把需求放到网上开放平台,让消费者选择其需要什么样的功能配置,需要什么样的屏,需要多少尺寸,这个尺寸里需要哪些基本功能,哪些附加功能。据此,TCL收到了一万多张的订单信息,收到后,企业把这种碎片化的需求放在一起,交给后台产品的制造端,工厂不到一个月时间就把产品生产出来。目前,这种个性化定制已成为TCL努力的方向。电子商务负责人刘文武告诉我们,目前只需要500台规模就能够实现定制。

至少在数年之前就宣称要从“大规模制造“转向“大规模定制”海尔走的更远。2013年,海尔推出了“网络化战略”,彻底打破金字塔式管理结构,从组织体系上因应互联网零售的特点。据《中国家电网》报道,2011年海尔集团旗下品牌统帅就开始了“定制”之旅,统帅电器通过互联网以模块化的手段实现了消费者个性化的需求,通过搭建网络平台为消费者展示了可供选择的各种模块,让消费者自主选择五大模块——规格、背光、外观、功能、底座,然后进行模块化组装,以不同模块组合出自己的个性化彩电。

针对互联网顾客快速多变的需求节奏,企业需要建立柔性生产体系才能适应:依靠有高度柔性的以数控机床为主的制造设备来实现多品种、小批量的生产方式。其中百丽等少数企业已经建立了这种生产体系,同时在组织结构等方面也进行着相应的调整与变革。

下篇:革命——重塑线上与线下

“很多人到店铺直接拿出手机来对比价格,导购辛辛苦苦服务了一番,换来的却是顾客的一走了之。导购经常问我,为什么网上的价格这么便宜?面对这种问题,我无法回答。而我们登陆企业的官方网站后,则被其会员体系给震惊了,消费满980元,再次购物全场5.5折。5.5折与我当季采买的折扣一致,甚至低于了大部分分销商的采买折扣,这让我们分销如何是好?”互联网上广泛流传的“李宁经销商的自白”从一个侧面说明了线上与线下的激烈冲突。迫于强势线下经销商的反弹,有很多制造商退出了电商领域,或暂缓进入。

正像中国当下的改革情势,大家似乎都知道方向所在,但是碍于既得利益集团的阻隔而举步维艰。

在进军电子商务前,这些传统制造商在线下亲手构建了稳定的渠道销售体系和价格体系。向电子商务领域的挺进则意味着开辟了一个全新的销售渠道体系,在消费者拦截,信息传播和价格灵活度等方面,电子商务渠道为线下渠道所无法比拟。面对顾客越来越习惯于线下体验、线上购买的趋势,新兴渠道在爆发式增长的同时造成了对传统渠道的挤压,蚕食了传统渠道商的根本利益,经销商的抵制与反抗此起彼伏,撼动着企业多年经营的成熟渠道体系。

在中国企业家研究院调研中,发现大部分企业都曾遇到线上与线下的冲突问题,所谓“上电子商务找死,不上等死”的最大纠结正在于此。

线上线下的矛盾看似难以一时调和,但也并非无路可解。根据我们的观察总结,传统制造商在进军电子商务过程中,处理线上与线下关系可以分为四个演变阶段:1、冲突 ;2、区隔;3、协同;4、大分工下的融合。最终让冲突将得以化解,企业重新走上良性发展轨道。

冲突

线上与线下的冲突最先来自于中国以低价血拼为主的互联网购物环境。相对于传统线下零售,线上价格具有更大的透明性可比性,加剧了顾客对低价的追求。传统线下价格体系中,往往采用两种定价策略,一种是按照不同的渠道,根据代理商的成本和渠道稀缺性,进行适当加价。另一种是统一的价格策略。而这两种价格都以渠道商的合理利润为基础,意味着一定的中间成本隐藏在价格之中。但所有这一切,在互联网零售环境之下,都变得脆弱了起来,越来越多的线下顾客正在用脚投票,走到线上。这种冲击引起了线下渠道商的强烈反对,线下渠道商通过投诉、政策博弈、消极抵抗等方式让线下体系几近崩溃之险。面对这种情况,制造商难以割舍。

区隔

对于传统制造商,线上与线下的冲突逐渐成为了其进军电子商务的主要障碍,但是一些制造商却在探索新的市场空间时,部分乃至全部绕开了这个障碍,它们看到了互联网上,不同于线下的一些新的市场空间。他们针对新的顾客群和市场空间,开发了新的产品种类,乃至品牌,并相应地建立了聚焦于互联网上的新价值链。这些新的产品种类和品牌与线下形成了天然的分隔,从而让这些制造商们绕开了线上体系与线下体系的直接冲突。

例如,尚客茶业发现互联网上那些追求茶饮方便与健康的白领人群的需求,完全不同于线下送礼人群的需求。为此,它们推出了互联网茶品牌“尚客茶业”,并相应开发了以方便的袋泡茶为主的经济型茶品系列,提出了“时尚新茶道,好茶简单泡”的产品诉求。而七匹狼也专门针对线上互联网顾客对于新,奇、特服务品类的需求,开发了新奇特服装系列。

但大部分企业面临着线上产品与线下产品重合的问题,面对渠道商的压力,它们无奈地采用了线上线下部分或者全部区隔的策略。比如家电产品在包装和型号上区隔,厨具产品在搭配上的线上与线下的区隔,销售时间区隔(如线上集中某一固定时间的销售,而线下则是全天侯销售)、服装产品在款式或者风格上区隔,食品在口味搭配上的区隔等等,订单上的区隔(线上处理小笔订单,而在线下渠道商处理大笔订单等等)、新品与老品的区隔(线上卖老品,线下卖新品等等)。

制造商们试图让线下渠道商看到,线上是一个增量市场,而不是一个与线下瓜分生意的存量市场。这种区隔的确缓解了线下渠道商的反抗与抵制。但渐渐地,制造商们也发现了区隔的局限性,这种区隔只是一种短期的权益之计,对消费者来说,有时甚至有“鱼目混珠”之嫌。正如艾瑞研究院曹金波院长所说:“消费者不是傻子,他们会发现,其实你只是改变了一个名称,改变了局部的一些情况,但是其实对消费者来说,价值是一致的。”

协同

区隔不是化解线上与线下冲突的长久之计策。制造商们慢慢发现,线上线下冲突只是问题的表面。由于各自优势的不同,两者其实可以通过一定的手段产生协同效应。在不断探索中,它们尝试了五种方法:联动;互动;流动;补充;分工。

1、联动。制造商将线上促销与线下促销结合,在某一时间点上实行同品类商品促销与宣传的联动,试图引发瞬间的、大规模顾客购买聚集的促销效果。同时将促销时的海量顾客流,适当地导入线下。

2、互动。线上可以为线下宣传或者促销,吸引线上顾客到线下;线下也可以为线上宣传或者促销,吸引顾客到线上。正如上海家化电商总经理王荔扬所言:“线上线下互为宣传端与销售端。”比如上海家化要在线下推出一项新品,会在线上进行宣传,将会员往线下引。而太平鸟推出一些活动,线上购买积分可以到门店换购或者支付。这种互动实际上相当于线上与线下人流的互相疏导。

3、流动。线下与线上商品间的流动——往往是前者向后者的流动。比如企业利用线上海量需求的瞬间聚集优势,实现线下积压产品的清仓。一些制造商,尤其是服装企业,经常会这么做。

4、补台。对于一些制造商,它们会将线上作为线下产品品类的补充。比如太平鸟服饰会尽量在电商平台上,实现货品和品类的集中,保证当消费者在线下“发现货没有了,或者断码了,能够在线上找到相应的品类,从而让消费者建立起对于品牌的信任。”太平鸟电商负责人闵捷告诉我们。

5、分工。从根本上来讲,制造商线上电子商务部分和线下渠道体系各有其不同优势所在:线上在商流和信息流方面优势明显。线上渠道能够能够在瞬间聚集海量顾客,抢先于线下,实现精准的订单拦截,获取海量订单。同时,通过大规模营销与品牌推广,实现线下所无法比拟的品牌放大效应。另外,在线上,企业可以通过互动论坛等方式,来凝聚线下的顾客,此外,线上企业的信息和售前后服务的覆盖广度和深度,让线下的呼叫服务体系所望尘莫及。但线上也有软肋,它对配送、安装和顾客实物体验等落地服务难以实现。而这恰恰是线下渠道所无法取代的核心优势。

一些制造商尝试着根据各自的优势,在销售、品牌推广和服务等环节进行分工,从而将各自优势整合,实现最佳效果。比如,一些主要活跃在区域市场的制造商,如五芳斋等企业通过线上电子商务扩大品牌影响,实现了品牌的全国覆盖,为线下销售提供了基础。再如上海家化通过线上的佰草集社区等,凝聚了线上线下顾客实现了更好的顾客忠诚度。而对于TCl来说,“线上不仅仅是一个渠道,而是一个曝光率、渗透率和聚合度很高的新媒体。为此TCl的新产品首发都是靠线上发布进行。同时在平台组织的大规模促销活动中,线上渠道的旗舰店的海量人流聚集,也使得它们成了线下商品最好的广告。

为了实现协同而不是互搏,一些制造商正在实施线上与线下的部分商品同价、同步。比如七匹狼就对其20%的商品实施线下与线上同价、同步、同权益,让线上也卖线下的专柜款,因为只有这样,才能够最大限度地避免线上与线下冲突,真正实现两个市场、两个体系的联动。

其实上面所有的线上与线下的协同,都聚焦于整个消费者购买价值链进行:从信息收集或者体验——买前服务——下订单——购买——获得配送和安装——售后服务——消费者再度购买与口碑传播。

通过这些尝试,传统制造商们在寻求着线上与线下的持久的和谐与共赢之道,但随着电子商务的迅猛发展,线下在中间成本上的劣势不断暴露,线上不可避免地会大大切割制造商线下的市场份额,左右手互博的趋势将越来越明显。此时,如果继续在线上与线下存在大规模的功能重合与价值链重合,则二者之间注定厮杀,从而撼动制造商的根基。面对这种局面,有的制造商开始酝酿着未来线下与线上在大规模分工与价值链重新切割基础之上的融合。我们认为,这才是线上与线下矛盾的根本破解之道。

大分工下的融合

七匹狼电商负责人钟涛认为:“在未来,电商作为一个独立的部门将消失。整合是未来的大势所趋。”

在大分工下,传统制造商们会将订单获取,信息服务、凝聚顾客、品牌与产品展示和信息与咨询服务覆盖等订单流和信息流功能大范围地切割给线上的电子商务部门,而将实物体验、物流与配送等落地功能的大部分切割给线下,从而实现陆空两栖协同作战的模式。线上是空军,拦截顾客能力强,品牌与信息覆盖范围大;线下是陆军,落地能力强。

而这种利益与功能的重组必然伴随着大规模的组织变革,与各个部门功能与分配体系的重构。整个重构的基础则是基于消费者购买价值链中线上与线下各自的优势。五芳斋电商总经理王永波认为:“未来线上部门与线下部门的功能,有可能会出现以订单为基础的重构,把这些人全部集中在电商这么一个平台上面,做一个电商,所有订单从这里下,从这里出去,这样循环起来,我只告诉经销商,这个订单你去后台打开,订单给我配送,完了以后给我结算,大家都是为了订单服务的。只是内部的利益考核和考核的方式变了,可能是服务了多少,而不是营销了多少。”

BLOGOTO的模式的利与弊

在线下与线下分工模式中,目前流行的是OTO(线上到线下)的模式。在这种模式下,线上部分作为订单处理中心,接收和拦截顾客订单;线下部分提供体验、配送或自提和安装等一系列落地服务。比如一些家具企业,会在区域内建立自己体验店或者将渠道商店面变为体验店,顾客体验实物商品后可以在互联网上下单,或直接下单,由顾客所在地区直营店或者渠道商进行配送和安装或货物自提。这种模式下,线上发挥订单流优势,集中力量获得消费者的订单,线下发挥落地优势。不仅满足了顾客线下体验,线上订货的需求,也大大节约由物流公司配货所需的昂贵物流成本。

但是这种分工模式下,也遇到了一些问题,尤其是在以渠道商为地面主要销售体系的企业中。虽然渠道商可以通过配送和安装获得一定收入,但在他们看来,那些来自于互联网上的订单还是直接分走了他们的一部分订单和利润。一些企业遭遇到了渠道商的“软抵抗”,让订单无法落地。据《天下网商》报道,华帝就曾遭遇到这样的问题。2008年初,华帝建立了华帝官方B2C商城。为了能凸显品牌,华帝一边推广官方商城,一边采用甩货的模式销仓,官方商城只负责接订单,剩下的发货、安装都交给全国的经销商。官方商城推出后,不免让经销商的毛利下降,也使利润空间变得越来越透明。线下经销商的反抗抵触的情绪开始出现。发展到后来,消费者付钱下订单,但是经销商不配送不安装,导致销售量越来越低,客户评价越来越差。2008年9月,华帝的经销商集体采取软抵抗策略,直接导致官方商城的订单处于瘫痪状态。

面对这种情况,制造商们逐渐认识到利益切割是关键,如何在o2o模式中,给予渠道商更多的利益倾斜,以获得它们的支持,这是o2o能否顺利推行的关键。虽然对于传统的企业销售体系,谁获得订单就拿大头,但在o2o模式初期渠道商的激烈抵制下,可能就要有所调整了。

面对经销商们的抵制,华帝一方面将配送环节的功能收回总部,另一方面,也开始给予渠道商更高的安装费用。参照这些教训,有的企业在实施以地面配送和安装为主的o2o模式中,在价值链切割方面,接收订单的电子商务部门只收取基本的流量服务费,利润大部分切割给了提供地面安装和配送服务的渠道商和专门店。

在线上线下价值链的重新分割下,电商会从独立的部门重新融入到整体组织体系中。当然这需要制造商的决心,也要看制造商对于自身渠道的掌控能力。对于那些以直营渠道为主的制造商,更容易实现这种组织变革,而对于那些以分销渠道为主,且缺乏对于渠道掌控力而言,实现这种变革则不是一件容易的事情。因为这种变革会让渠道商的身份发生彻底改变,从而撼动渠道商的的根本利益。

大分工下的融合也离不开企业内部信息流的打通,如果没有一个打通线上与线下强大的强大的信息系统,线上与线下线上和线下协同与分工服务时不仅沟通与互动出现问题,在业绩和利益分割与归属上,也由于没有即时的核算数据流与信息流,而出现矛盾。”造成“你的生意是你的,我的生意是我的?”的尴尬局面。正如王永波所言:“在一个打通企业线上与线下的强大信息系统里,你的供货商、发货单位、销售商、门店、POS机、网店、经销商,全部都是在你的系统里面的,然后所有订单的生成都是集中处理的,通过这个系统流转到那边,那边直接按订单处理,或者提供服务就可以了。当这个订单产生的时候内部结算,自动系统化;否则信息割裂,产品到哪了,服务谁提供的都不知道。”

实现大分工下的融合,最现实的挑战是对于线上电子商务信息系统,与线下信息系统的整合。“如七匹狼电子商务负责人钟涛所言:“现在大家都讲O2O门店取货、用户信息匹配,我们每年电商产生的顾客信息数据流都要传到总部IT这块数据中心进行匹配。”实际上,能否建立一个强大的信息系统,虽然在于企业的后天投资,但更重要的是企业具备信息化的基础,这被钟涛称之为“电子商务化”。

随着信息系统的打通,在未来,线上与线下在信息流、订单流、物流,与顾客流等方面也将随之打通,实现前端与后端一体的大规模流转与互动。

一旦线上与线下的大融合,线上与线下冲突的流弊将迎刃而解。“传统制造商”则完成了向“零售型制造商”的根本转型。

 补充篇:组织变革与合作伙伴

组织变革——改变与重塑组织

关于传统制造商不具有电子商务基因的最后一个根据在于传统制造商原有组织体系对于电子商务的阻力。在我们的采访中,不乏诉苦和抱怨,抢不到货,生产端节奏太慢,人员不够用、电商人员工资标准太低、其他事业部不支持等等。当电商发展进入深水区,企业的组织体系就成了深层次的阻力。电子商务是一项面向互联网人群的新业务,其节奏特点在于短平快,这项新业务需要企业原有的研发、生产,以及各个职能部门体系的无缝链接,与配合,随时响应灵活多变的互联网顾客的需求。而原有的部门分割,金字塔型的组织与流程体系成为了挡在电子商务之路上的一座大山。那么这能否说明传统制造商的电商基因出现了问题呢?

并非如此,在调研中,我们发现,那些电商领域做得比较好的传统企业在用巧妙的组织设计,人员配置与政策设计,来应对这个问题,并且已经向根本的解决之道迈进。

电子商务作为一项新的业务领域,由于拥有同制造商传统业务不同的运作规律和特点,从而不可避免到受到原有体系羁縻和钳制。尤其当电子商务损害了传统企业线下的销售利益,并由于它的快速发展对原有体系提出了改革的压力时。就会不可避免地受到制造商各个传统部门大佬的遏制,而这些大佬在传统企业根深蒂固,所以在它们面前,新兴而年轻的电子商务部门不可避免的处于弱势。

为了保护这项新兴业务发展,调动电子商务部门的经营活力。在我们调研中,几乎所有的传统制造商将电子商务部分单独分离了出来,让它们独立核算,拥有自己独立的组织和运营体系。比如在TCL,除了生产端以外,在运营、库存、财务、销售各个环节电子商务部门都独立运作,而博洋家纺甚至将电子商务部门的产品的研发和制造也单独从传统企业的生产体系中分离。企业分离出来的电子商务部门往往独立核算,与作为供货方的企业生产部门,内部结算。这种分离暂时地让新业务逃离老业务的束缚,为它们争取了一片天空。正如博洋家纺电子商务公司总经理吴荣华所言,“如果你只是把电商作为公司下面的一个部门来对待,那么当电商渠道与传统渠道出现矛盾时,传统渠道处于强势地位这一现实决定了必然是电商渠道要做出牺牲。在这样的情况下,电子商务永远也不可能发展起来。”

但是,这种做法另一方面也出现了问题,因为电子商务部门业务的发展的张力非常大,迅猛的发展速度需要组织的大体系及时跟进与的紧密的支持。比如,传统供应链一般有一个固定的订单排产期,而电子商务以小批量多批次订单为主,对供应链快速响应能力提出了更高的要求,因此不仅有必要给予电商体系直接向工厂下单的自主采购权,还应该在订单生产优先级上加大对电商的倾斜力度。谈到这个,五芳斋电商负责人就自身企业举了个例子:对于企业传统产销体系,往往三个月就要把所有的货全部要仓储存好,或者是压货压到商超卖场里。但是电商可以做到在一个大的规划前提下,通过各种投入把当时的销售量冲起来,并且还以边卖边生产,用客户的订单拉动生产,实现1到2周内的循环周转。这样可以提升周转,不仅节省大量资金,也避免了销售不出去的商品带来的库存积压所导致的大量浪费。但这些如果没有企业原有生产体系的支持,根本做不到。”除此外,在网络销售常会出现‘爆款’,对于没有任何电子商务经验的传统企业说,‘爆款’就是一个挑战,挑战传统企业生产线的快速反应和供货能力。再如,新兴电子商务部门的员工大部分属于工薪较高,流动率较大的电商人才,对于他们,一些制造业的电子商务部门给予较高的工资和待遇,但是如果没有企业财务部门的支持,这是无法实现的。再者电商渠道往往需要能够符合互联网用户个性化需求的商品,而如果没有企业研发部门的支持,个性化就是只能是一个口号。电商对于企业原有业务体系的依赖,就像易观国际电子商务中心总经理冯阳松所言:“千万不要把电商当作一个独立的部门,它们需要多方面横向支持体系,否则肯定做不好。”

但与此构成强烈对比的是,电商在最初在企业内部也往往处于弱势地位,获得资源的能力很弱。这个矛盾注定独立后的它们往往最先感到的是孤掌难鸣。那么如何让这项弱势而独立的业务,获得组织体系内更多的协同和支持呢?

在我们调研中大部分企业承认这个矛盾,并通过组织,以及内部政策措施,来试图确保电商拥有更强大话语权,并与企业原有业务体系结成了越来越紧密的关系,从而赢得组织内的支持。我们认为这种这些做法会逐渐牵动整个组织的大规模变革,实现电子商务时代的组织重塑。

提升电子商务部门获得资源的能力

“决不能用那些个性上喜欢‘让’的人来担任电商业务的领军人,现在电商渠道在企业内部本来就处于弱势地位,如果领军人还是喜欢‘让’的那种人,那么肯定就完蛋了。”博洋家纺吴荣华的一句话揭示了电子商务为一项新兴业务,必然与原有体系内的老业务资源上的激烈抢夺。如服装企业就订购的服装货品,以及款式的争夺,对人才的争夺,对仓库和物流资源的争夺等等。但是这项业务由于起步晚,根基浅,营业额初期少,导致部门往往处于弱势地位,在争夺资源时,很被动,而强势的电商负责人又可遇不可求。一些传统企业看到了这些,有意识在组织和流程上提升电子商务部门的战略位置,从而增强其获取资源的竞争力。一方面,一些企业会提升电商负责人在组织体系内的位置。比如,在七匹狼和TCL等企业,电商负责人往往对总裁级别负责。或提升企业一把手对于电商的关注度,再如方太总裁茅忠群就曾经指出,“要高起点发展电子商务”,亲自关注电子商务的发展。另一方面,一些企业在内部流程设置方面,还会给予电商一些资源调配方面的优先权。比如面对互联网上销售周期相比于传统渠道周期的加快与提前,一些制造商会在货品订购方面给予电商以优先权。山国饮艺的电商部门尚客茶业可以根据电商销售需要,随时在生产中插入订单,保证自己互联网定制化的货品供给。  

增强电子商务部与传统部门的互相理解

一些电子商务人员戏称与传统部门的沟通是“鸡同鸭讲”。这反映了新兴电子商务部门与企业原有体系在观念和思维上的隔膜。这很大程度上是由于新旧业务之间运作规律的不同造成的。例如新的电子商务渠道讲求互联网零售,周转速度与个性化需求等等,而传统的线下渠道则讲求产品本身,线下铺货率以及大规模渠道走货,带来的规模收益。为了加强两个部门的理解,许多传统企业开始在人员配置上着手,有意识地抽调来自于传统渠道体系的人作为电子商务的电商负责人。我们调研中的大部分制造商的电商负责人来自于企业传统渠道销售体系,比如上海家化的电商负责人来自于企业销售研究部,尚客茶业负责人林玉成在掌舵电商前,曾经在线下渠道建设中担任主要管理者。五芳斋电商负责人来自于企业的外贸部门,TCL电商负责人曾经在线下销售体系做了十年之久等等。这样以来,那些来自于传统体系的电商领导人理解传统体系的思维与利益点,懂得如何同传统体系的人沟通。 

利益共享

电子商务的迅速发展在某种程度上意味着新兴业务部门的巨大利益,但是这却在某种程度上挤占了传统体系的利益空间,引起后者的敌意。为此,一些传统制造商通过机制或者引导,让传统部门能够分享到电子商务发展的成果。比如,在七匹狼,电子商务部门和传统企业部门,在财务,IT、甚至仓储等方面人员共用,而是按照工作量结算工资,这样以来,当电商发展好了,整个体系的人都能获得利益。再如在上海家化,电商部门会将一些它们接触到的消费者数据和情况给传统渠道和部门来看,从而增强传统渠道和部门对于消费者的了解。而在tcl等一些企业电子商务的O2O模式中,电子商务部门拿订单利润的小头,线下配送和安装部分拿大头,这也是一种有效的利益分享机制,能够调动线下支持线上的积极性。

看得出,传统制造商们正通过组织安排和利益共享等各种机制和手段,增强传统部门对电子商务部门的协同和支持,这个过程中,电子商务部门像高飞的鸟一样,拉动着传统部门向前跑,迎合互联网时代的迅速变化的顾客需求节奏和特点。

随着电子商务之风的越来越猛烈,这种拉力将带着传统部门起飞,未来,随着电子商务市场份额的迅速扩大,大规模组织变革势不可挡。而其背后的根本动力正是电子商务背后互联网浪潮下的商业变革:猛烈的消费者个性化的趋势,越来越低的交易成本,日益强大的消费者。顺应这种趋势,组织原有体系将围绕着消费者进行重构,变得更加贴近市场,扁平化,部门分割被打破,所有员工与环节将围绕消费者需求形成灵活响应的协作网。

在海尔,已经提出了并部署着虚网(互联网)与实网(实体销售门店,配送和服务等网络)的融合,来满足用户的个性化需求,相应地在海尔内部实施组织变革,创造和实施了了自主经营体制,引导员工自发地组织一个个自主经营体,发现顾客个性化需求,在此基础上各个经营体形成联动,满足顾客需求。并相应地建立了“人单合一”等激励和考核体系,这股洪流必将席卷其他制造商,乃至各种商家。至此,影响电商发展的组织壁垒会逐渐成为被解决,基因问题也会成为伪问题。

合作伙伴——依靠伙伴们弥补短板

曾几何时,“电商要不要都自己做”还成为一个问题。这个问题现在已经有了共识,几乎所有的被调研的传统制造商都相信,电商领域大分工体系已经形成。

其实许多做电商所需的基本能力,比如消费者数据分析、消费者服务、互联网运营和营销,小件物流配送等方面,都非常缺乏。这也使得一些制造商将电商视之为畏途经。其实,它们完全可以借助平台上各个细分领域服务商的能力。近几年来,在天猫,淘宝等一些平台上,包括电子商务平台与各个细分领域服务商逐渐形成各自的专业能力,并与电子商务企业形成了一套繁荣的生态系统,它们是可以借助的力量。在调研中,我们发现,在电商领域表现出色的传统制造商更善于借助平台与其他细分领域服务商的支持,弥补了其电商能力短板。

 平台——数据和流量之母

首先一个最重要的利益伙伴方是平台。可以这样说,几乎所有的电子商务企业都是在平台上生长起来,传统制造商也不例外。那么它们是如何看待和处理与平台的关系呢?

对于传统制造商,平台最有价值的地方是在于它能够提供消费者行为数据(比如消费者订单进来以后,浏览某个页面,停留的时间,访问的深度,成交率),并拥有巨大流量。由于淘宝与天猫平台上在这两方面要大大强于其他电子商务平台,这也是淘宝与天猫平台备受青睐的原因,我们调研发现大部分传统制造商进军电子商务起于这两个平台。正如当我们问TCL,你从天猫平台上获得最大的是什么,对方回答说:“消费者数据和流量”。为什么,因为这两项往往是传统制造商做电子商务所最需要的。那么预要取之,必先予之,因为这是平台的重要盈利来源,据此,平台通过向企业收取数据服务费,佣金、广告服务收入等获得自己的利润。

那么如何选择合作的平台呢,对于传统制造商而言,不同平台有不同的特点,比如在七匹狼的钟涛看来,天猫客户群较成熟,喜欢新鲜、有特色的产品,但对价格也比较敏感,京东的用户群对服装的打折促销并不热衷,客单价也比较高,而唯品会和团购等更适合于库存产品的销售。”同样,平台每年的政策对于不同品牌,不同品类的商品,其倾斜度,也各有差异。

传统制造商会根据平台的特点,以及政策的重点选择平台,在它们看来这其实就是一种对于渠道和商圈的选择。“关键在于如何通过这些渠道路径,找到适合的消费者。”上海家化王荔扬如是说。所以对于传统制造商,如何根据自己自身品牌、产品的特点,以及年度产品政策的重点,选择平台就至关重要,比如,面对天猫用户的特点,七匹狼会将更多的新品首发放在天猫,同时又提供较大的折扣优惠;面对京东顾客平台的特点,七匹狼会会更多参与京东的返券和积分活动。而七匹狼也会在年初与各个平台协商,根据各个平台本年度重点推广的品牌决定投放方向。

对于进军平台的制造商,能否赢得平台的支持,非常重要。如何赢得平台的支持,关键在于处理好关系。如何处理好关系,一个关键在于积极参加平台的各项活动与政策。对于尚客茶业来说,“关键是响应平台的游戏规则,与其一起玩,甘当配角”。但不能盲目参加,也要看这些活动与平台的战略契合度。

在与平台的关系中,企业的官方网上商城作为企业自有的门户,起到了重要作用。很多在电子商务领域做得比较成功的企业都有自己的官方平台,问题是这些平台的定位和我们所想的定位不同,它们大都没有将这个平台作为主要的销售平台,而是从企业整体战略出发,与平台实现着有效的互补和分工。

这些企业大多还是依靠平台为主要的销售渠道,其网上商城承担着品牌形象管理,分销商管理,以及面向忠实用户和高端用户的高端产品发布和销售等功能。

依靠平台,企业所收集的消费者数据的精准度非常有限,一些企业的官方网上商城也成为了企业直接获取更精准数据的平台。如太平鸟阎捷言,“天猫的数据相应来说更多是商品数据的分析,包括竞争对手的分析,而自己的官方商城则可以根据每天访问的客流量,人群分布,年龄段分布,分析采用的货品结构。同时官方商城的数据更加清晰,哪些人会来,他到底是通过搜索引擎进来的,还是直接敲网址进来的,是通过广告链接进来的,还是通过社区入口进来的,官方商城更能收集到这些。”

为了摆脱对于平台的过分依赖,一些制造商将官方商城定位为太子,随着平台上的老顾客越来越多,它们会逐渐将一些老顾客导入官网,为官网引流。正如易观国际电子商务咨询中心总经理冯阳松所说,“企业也不能太完全依赖于平台,因为平台以后越来越大,各方面不可控的因素太多,你的风险太大。以后你的新客户群越来越变成忠诚的老客户,假如平台上出现问题了,这时候你要把自己的独立官方商场作为主战场。”

代运营商——电商运营能力的快速通道

作为电子商务领域的重要的服务商,对于传统制造商而言,代运营商提供的服务,是一只让制造商们既爱,又担心的力量。代运营商为企图涉水电子商务的企业提供,从建站、推广、物流、营销、客服、仓储、人员培训等领域的服务。从职能定位方面,它们既可以在某一专业领域提供服务,收取服务费,扮演细分领域服务商的角色,也可以提供整体的电子商务代管,代替传统制造商运营电子商务,为其打理网店或者电子商务门户。它们盈利模式很简单,服务费和销售提成或佣金,在大多数代运营公司那里,提成或佣金占主要收入。同专项服务相比,整体代管则往往很让传统制造商们感兴趣,因为传统制造商在涉水电子商务时,人才与经验几乎是从零开始,而代运营商可以让它们迅速在电子商务领域打开局面,带来销售额,且在成本方面,代运营商由于专攻电子商务,能够大大节约成本。为此,在我们调研中,发现许多制造商都采用了代运营商全面代管的电子商务进入方案。但是对于它们的大多数企业来说,代运营模式只是短时间内的一种过渡,企业只是通过代运营掌握电子商务经验和互联网顾客的需求,最终还是要自己操作电子商务领域的。但代运营商们往往追求的是和企业长期的合作,这就构成了一个矛盾。

  这种矛盾会带来一些问题,正如五芳斋王永波所言:“代运营的利润来源主要是销售提成,由于难以长期合作,这就难以避免一些代运营公司为了短期利益,而用低价等促销手段影响企业的品牌形象。”方太也考虑使用代运营,但最终因方太品牌一直推崇做高端品牌,而担心代运营商无法掌控品牌调性。的确在当前良莠不齐的代运营市场上,有的代运营商们会为了短期销售额,而不惜低价冲量。也有的企业认为“而且代运商某种意义上就相当于某种意义上的代理商,“虽然代运营模式可以让企业迅速而轻松地进入电子商务,并且可以教给企业一些电商运作能力,但是基本的电子商务运营能力还是掌握在代运营公司的手里,一旦它与企业政见不合,企业怎么办。”而上海家化的王荔扬则看到,一些国际性的大品牌采用代运营模式虽然有其合理之处,但却影响它们了解消费者需求。上述这些也构成了制造商们比较普遍的想法。从制造商本身出发,这种想法有其合理之处。但从代运营商角度思考,代运营实际上就是为他人做嫁衣,针对于品牌的投入随时会由于被企业抛弃而打水漂,所以一些代运营企业追求短期利益有其道理,当然,它们也很难将自己的能力和经验完全教给企业,毕竟它们生存之本就是制造商对其能力的依赖。

一方面需要代运营商,另一方面代运营商对于制造商们又是把双刃剑,那么如何与代运公司合作呢?面对代运营可能影响企业品牌形象的风险,一些大的品牌商将核心品牌销售和渠道掌握在自己手里面。

面对代运营会妨碍企业电子商务能力形成这个顾虑,一些企业没有选择整体外包模式,而只是将一些自身能力所达不到的环节外包给代运营商,而将关键的核心环节,比如客服和营销和供应链、客户关系等把握在自己的手里,或是只是将单个平台的旗舰店外包,这样以来既能够掌握核心能力,又可以避免对于代运营商的过度依赖。除此外,五芳斋等企业还提出:“可以让代运营商担任电子商务部门内各个机构的负责人,而电子商务部门主要还是由内部人员实际操作,这样以来,代运营商可以带动企业内部人员来探索电子商务领域,一旦代运营结束,电子商务能力也能够留在企业自己的手里。”

对于代运营会影响企业了解消费者的想法,为此上海家化、TCL等企业直接摒弃了代运营模式。

那么企业如何选择代运营商,代运营商有不同的层次,收费也有不同的标准,有一些由几个人构成,只能提供基本的电子商务流程和产品代销的代运营商,也有具有自己核心能力,比如在整合营销,或者供应链管理,以及电子商务运营信息化系统,并且能够将这些为服务企业定制,从而形成适合于企业全面运营解决方案的代运营商,如瑞金鳞、宝尊、兴长信达等代运营公司。后者往往聚焦于某一个或者几个行业。其实,从长远看,它们的核心能力往往是制造商很难短期内补上的,因此它们提供的服务相对时间更长。当然是否具有核心能力决定收费的高低。

其实,对于制造商来说,对于中小企业,根据自身的承受情况,选择适合自己的代运商,由于自身企业本身缺乏成熟的系统,所以最好不要选择为企业定制的大型运营商。而对于大型品牌企业,最好选择具有定制服务能力,或在供应链等核心环节具有自己优势的代运营商,这些运营商所具有的更是这项品牌企业长期屹立于电子商务领域所最缺乏的。

物流服务商——紧密合作更重要

对于涉足电商的传统制造商而言,物流服务往往是其能力的短板,一方面之前,它们的物流运输与仓储模式往往是企业对企业,而一旦进入电子商务,由于顾客从企业变为人,传统制造商就面临着小件分捡与配送的难题。另一方面,电子商务物流所需要的广阔的配送网点和仓库覆盖,也是大多数企业所缺乏的。为此,与物流服务商的合作,是传统制造商进入电商领域所绕不开的环节。正如TCL刘文武所言:“其实做物流的难度在于我们公司不具备的基因,我们公司做批发、做干线运输的。”为此几乎所有的传统企业都选择了与物流公司的合作,由它们配送,而物流公司收取一定的运费。但是在这个过程中,出现了一些物流配送服务延期,质量差,影响用户体验的状况,这很大程度上一方面是传统制造商缺乏对于物流服务的掌控,以及物流服务商在供应链系统上缺乏与传统制造商的对接,造成沟通问题。  

那么怎样与物流服务商合作呢,TCL一些传统制造商选择了紧密合作的长期关系,并且,并通过自身的供应链系统与物流公司对接,将其服务也整合到自身系统之内。这样就避免了上述问题。除此外,当前,一些大型平台和电商渠道如淘宝天猫,京东等也在整合自己的物流体系,天猫已经和其合作的大部分物流公司进行了系统对接,通过物流宝这个数据交流和调配中心,集结这些仓储、配送、IT软件服务商,提供一站式电子商务物流配送外包服务,帮助商家货物在集货、加工、分货、拣选、配货、包装等整个流程服务以及配送服务上进行无缝对接。而京东则建立了自己物流团队,并与一些物流公司形成了战略合作关系,这些平台和渠道上的物流力量也可为传统制造商所利用。但是对于一些大规模的品牌企业,拥有自己的物流队伍,无论是从成本均摊,还是顾客体验,还是划算的,为此,TCL也正在酝酿着第二个阶段,“虽然现在我们以社会化的物流公司为主,但有这个配送需求以后,我们会逐渐把这个需求抛给我们自己的物流公司,他们也在定向的开发这种落地配的服务能力,最终还是要以我们的物流公司为主。

其他细分领域的服务商——可为棋子,用于整合

传统企业进军电子商务所涉足的生态系统中,除了代运营商和物流服务商外,还有互联网平台上大大小小的其他细分领域的服务商,如促销管理、会员管理、呼叫代管、店铺管理、数据分析服务、营销服务等、淘宝直通车托管、摄影服务、客户关系管理、分销服务等等。这些服务主要收取服务费的模式,它们在每个细分领域有非常强的专业能力。可以弥补传统企业短缺的能力。那么如何与这些细分领域的服务商合作,被调研的企业们认为,首先,企业要了解自己的能力短板,才能有针对性的选择。其次,企业选择细分领域服务商时,要根据自己的战略与品牌规划进行整合,比如选择营销服务,要考虑到自己品牌的定位,选择呼叫托管服务时,要考虑到自身对于顾客的把握是否重要,而选择会员管理服务时,要以自己的会员政策作为服务的引导。对这些服务商的服务,要整合到企业电子商务战略这一个大的棋盘上下。而不是各自为战。

其他互联网流量入口

除了电子商务平台外,互联网上还有很多流量入口,比如百度、新浪、腾讯、360、UC浏览器等,当然还有一些很小的流量入口,如中小网站,论坛,网店,虚拟社区等等。

传统制造商做电子商务过程中,往往会重点找一些大的流量入口,除了新浪外,企业与这些入口的主要合作方式是广告,后者大多会收取广告或流量服务费用。但是目前流量广告水涨船高。而一些制造商另辟蹊径,通过其他合作方式,与这些流量入口结成了战略伙伴关系,这也让制造商的电子商务之路得到了强有力的助手,比如,TcL曾和腾讯联手推出了集可移动大屏、极速视频播放、个性音乐相册、高清视频通讯于一体的“智屏”,海尔和360合作推出手机等等。腾讯公益及七匹狼童装在公益方面的合作等等。当然选择流量入口也是一个关键,不同的流量入口常常会对应着不同人群,怎么样根据企业品牌和产品顾客群选择流量入口,才能找到自己的顾客。除此外,还要选择那些有增长潜力的流量入口,目前对原有的流量入口的竞争逐渐饱和,成本不断攀升,而社交网络的迅速发展,让社交网站这个流量入口备受制造商的期待,通过这些流量入口,制造商可以通过一些品牌营销活动,以较低的成本获得引爆的效果,获取较大的流量。为此,很多制造商都建立了自己微博。在移动互联网到来的时代,这个流量入口也将是传统企业进军电子商务所获得流量的未来,许多制造商开通了自己APP,并正在考虑与微信的全面合作关系,希望提前占领这个告诉增长的入口。另外,对于一些小的网站、论坛。虚拟社区能,如果制造商能够聚集起来,也能够发挥以较低的投入成本,以小博大的效果。

从上面可以看出,合作伙伴们将弥补制造企业所不具备的能力,制造企业最关键的在于修炼整合力,在这个基础上,借助合作伙伴的力量,能力短板是可以修复的。所以在这方面,电商基因再造不是问题。

BLOG:互联网营销意味着低价竞争吗?

许多传统制造商做电子商务时,在营销时,往往受到互联网上价格战的影响,习惯于在低价,折扣上下功夫,但是却发现不仅效果很差,而且对自己的品牌产生了致命性的伤害。  对于传统制造商而言,这种以产品让利为核心的营销非常不适合。而实际上,在我们调研中,发现那些营销做得好的活动,都是以企业品牌营销为核心的营销。比如对于尚客茶业来说,解决了茶产品定位、与品牌价值后,然后找准品牌的某个功效特点不断的去讲、不断的去传播,而微博、微信、淘宝广告等所有营销渠道,都相当于传播的管道。

而更高明的营销则是在品牌传播的基础上,充分发挥着与消费者的互动,吸引消费者参与,最终营造出一种让消费者感到受尊重,有参与感的品牌营销氛围。正如上海家化王荔扬认为,“就是让品牌与消费者在互动中共振”

比如为了打想中粮电子商务在互联网领域的知名度,代运营公司瑞金鳞和中粮集团举办了“中粮吃货大赛”,旨在评选中粮电商草根代言人,选手将通过与中粮美食合影自拍的形式参赛,然后由网友自由投票选评最终冠军。活动吸引了近几百万万人次参与,用户积极上传自己的吃相照片参与比拼,涌现出许多独具特色的吃货群体。在这个参与过程中,许多网友才得知很多常品牌是由中粮管辖。在活动中,“草根们”通过可以展示微博的方式获得非常强的参与感。

对于这种互动式营销,七匹狼的钟涛认为,要想做好,就要适应互联网叛逆人群的需要,做到“好玩”,这样才能让消费者有参与感。在当时2011年光棍节前夕,七匹狼电商与淘品牌七格格我们就策划了一个营销活动,“七格格下嫁七匹狼”,这场秀的主题就是结婚。这两个品牌通过图片的形式,以七天“流水宴”的方式,用结婚为主线,每天主推一个主题,从提亲、迎亲到最后入洞房,整个“婚礼”在淘宝商城页面上“现场直播”,图片被传送到两家企业的官网、微博上。只要消费者上网,或是到淘宝网购物,就很容易看到,成为“婚宴嘉宾”。在活动中,让七格格的会员——“娘家人”,七匹狼的会员——“夫家人”相互微博互动和投票,还相互送礼物和红包。当天光七匹狼的销售额就过了560万。钟涛在谈及这次活动经验时,说:“你做营销一定要知道人性喜欢什么。有几样东西是人之常情,尤其结婚这样大的事情,比如有个婚礼你经过了以后,人家说先生抽支喜烟吧?你会不抽吗?。

在大数据时代,企业可以通过顾客的数据来了解其需求,尤其对于会员而言,那么对于上海家化来说,互动式的营销在很大程度上是通过企业的个性化信息推送实现的,上海家化会根据会员的购买数据,来分析其各个阶段的需求,进而推送更有针对性的销售信息。比如,“正常传统的销售模式下,如果卖给消费者一个面膜,卖完就完了,因为你跟他没有互动,我现在就清楚了我们在网上买的消费者的行为数据,通过这些数据与他们的沟通,你会发现他们其实有大多数人第一次买,那行,如果我知道你是第一次买,你不是买了我吗?我再给你我这产品以外其他东西产品让你去试。” 

BLOG 高流量意味着好业绩吗?

在流量为王的互联网领域,互联网电商与各大平台为了追求流量,不惜搏命厮杀。这也是传统制造商刚刚涉水电子商务领域后,最缺乏的。但是在此过程中,很多制造商盲目追求流量,为此不惜投入巨资,在它们看来,高流量就意味着良好的电子商务业绩水平,即便不是现在,但也一定能够换取未来。其实,流量只是一个方面,尤其是对于有鲜明产品和品牌定位的制造商,不在于流量有多大,而是您能否吸引到符合你产品定位,你的目标顾客群。拿芳草集CEO吕长城的话说,“就是找到与你品牌和产品定位匹配的顾客”。而其他人群不会给企业带来二次,购买和三次购买,也不是企业持久利润来源。对于尚客茶业,由于其市场定位是年轻的办公室白领,所以,在其老总看来,那些线下以购买礼品的企业顾客不是自己的目标员工。“我们也做了少部分产品满足他们的需求,增加企业的营业额,但那他们并不是我们真正所要的客户群体。”

那么如何吸引符合产品定位的顾客呢,首先要了解自己产品的定位,让店里的氛围与产品与产品定位一致,从而让目标顾客一看就是它需要的产品。其次,要在各大互联网交易平台,寻找符合自己产品的商圈,比如不同的品类有不同商圈,不同的收入有不同的商圈,在商圈里扎营,拦截目标顾客。再次,还要在各大流量入口,通过产品宣传引导目标顾客。尚客茶业林玉成用一句话概括:“第一是做好定位,第二要让客户群体能够知道你、能够体验到你,第三能够让他来,第四是让他回来。”

   (本刊写作采访了七匹狼男装、方太厨具、五芳斋集团、尚客茶业有限公司、太平鸟股份有限公司、博洋家纺集团、瑞金麟网络技术服务公司、上海家化有限公司、TCL有限公司等相关企业,易观国际和艾瑞咨询这两个咨询机构。在此也对宁波电子商务协会的支持,表示感谢!)