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【实录】2011企业领袖年会互动论坛--管理进化:制度与人性(5)

2011-12-10 16:12 来源:中国企业家网 评论(7)T|T

好多人看不惯,尤其看不惯穿布鞋打领带,在中国能看到。穿皮鞋不舒服,穿布鞋就知道,牛。一个制度和人性的东西之间的冲突在什么地方?你怎么领会他,也许我是老套,我是20年前创业的公司,觉得这是一个最尝试的要求,你加入这个行业,你要把人性的一面收敛一点,在这个公司里面才能得到尊重。所以我觉得制度和人性在一个公司里面体会,他不一样,可能就是说不同的文化,你一个IT公司搞这个,他想象力创造力有这种东西,可能就说不一定。所以我觉得现在看法,应该是不同的企业,不同的企业性质,不同的年龄,不同的客户群不同的经营方式,应该有不同的体现人性的东西。在这个里面我们讲一个企业是一个有盈利,可以由市场,以客户为基础的载体,不是以我为主的东西,任何以自己为主的企业不是成功的企业。还是要满足客户,服务客户,而是你要感悟对方,对方从人性他的角度,你领悟他适应他,并且从中得到快乐。

主持人刘持金:咱们时间有限,我想让我们观众举手问问题?

提问:我觉得今天各位嘉宾有一个很有意思的事情,诸位都是大企业,可能在制度与人性方面,我愿意分享一个小例子,这是一家中国奇妙的小企业,但是他在中国仅有几个在装备领域获得世界顶级领域公司,如果他是打90名,第二名只能打55分。这家公司我之前有过跟他们交流,因为他们员工因为父亲生病,最后时光想请半年的假,但是他们公司有一个很奇特的文化,遇到特发行事件,他们会成立一个公司职能委员会,对他们企业文化进行一个修正,最后允许员工休了一年的假,最后完整解决了这个事情。我觉得这个是中国微小企业可能是特殊企业解决的例子。各位觉得是不是有可能作为一个典型案例。

记得在北大光华学院拿这家企业做这个例子。所以我认为制度跟人性冲突是一个微问题,不是一个确切问题。我们今天我们商务讨论企业创新,企业融合?创新企业不能激励员工人性最美好一面,这个应该是不可实现的任务。我特别推崇何女士文化。

田会:小微企业做得很好,但是我觉得你谈的是自由和组织的关系,当你加入一个大的组织的时候,就逐渐了失去了更多的自由,我没结婚的时候很多自由,我结婚了以后就少了自由。这个东西一旦进入一个组织,一定会受到约束。

王波:实际上你刚才说那个例子,被没有脱离开这是制度之外安排,恰恰说明这是一个企业制度很好的安排。他有一个处理例外事例机制,这个东西不是说这个人是这样,那个人是那样,所以我还是回到这个东西,你刚才说这个东西,还是一个制度性的安排。只不过他把人性的东西充分考虑到制度安排里面去了。

提问:我是天明集团董事长江明,我觉得今天讲管理进化制度与人性刚才大家讲非常好,我的理解就是制度是天,刚性,人性是地,柔性,管理需要刚柔。我想跟何巧女女士提到一个问题,刚才你说东方园林说5年以后会要成为千亿市值,你觉得你这个千亿跟你今天谈这个问题有什么内在逻辑关系?

提问:我想问一下各位领导,今天的主题是管理进化制度与人性,我刚才听了半天我觉得任何一个公司在小的时候,肯定是以人性化管理为主。就是因为那会人比较少,比如东西一般从发展初期几个人到十几个人,这个时候人性化管理比较重要一些。当你发展到一定程度的时候,制度化肯定是必须,刚才说有员工父亲去世了,有没有请假?我比较赞同王总说法,第一你要考核,如果是真的,我们可以去做,我觉得这就是人性与制度一个过渡。我想问的问题是,当你发展到一定程度的时候,从人性化管理到制度化管理这个变革时期,我需要注意什么样的问题?因为我是传播机构董事总经理,因为我们做创意公司,创意公司创意人才比较难管理?

我想问一下两位王总,回答一下这个问题。因为我们现在公司发展8年,也面临这样的问题,就是人性化管理像制度化管理过渡的时候,应该注意什么样的问题?谢谢。

王均金:这个也同意你说的创业的时候,人性化会多一些,很多就是有哥们在一起的冲击。实际上每个公司都有这个过程,就是到一定规模制度会越来越完善,实际上就是核心问题,怎么样就是大家同心同德,你把你的创业团队能够跟你愿景共同走下去方案设计好,使他愿意走,在制度和人性过程中这一条很重要,你的制度就是激励分享,分享很重要。一个企业如果要做持续,就员工和企业分享,分享什么?合理的分享,也不能像上市公司有些一上市公司高管分享完,可以解冻了,抛完走人了这个制度不能设。设计好一个制度,叫他持续有动力和企业愿景价值观联系在一起走下去,这个环节很重要。

所以我觉得你说企业到一定规模,一定要有制度,但是制度一定要有一个越来越往上,因为刚刚说到他制度过程中,比如说有新的内容需要涵盖进来,事要有开口,任何制度有不断修正过程,不断完善。在这个阶段可以思考。另外我们做企业,更重要是做小的时候,要想到远的时候,如果多这样做你的制度是缺陷率会越来越少。虽然我们企业才20年,我们有梦想做100年,所以我现在很多想法不是为今天,不是为明天,是为以后做很多考虑。你对员工的留住,我下面有很多比如说我有教育企业,那么我也商业零售企业,但是他的整个文化制度不一样,你不能一样对待,我处理这一个事情,我的制度手段,本来有老板文化,我的老板文化也不一样,我在这里的时候这个主人公怎么体现?让他自己怎么变成自己主人,调动他全身心积极性。可以说我们两个学校,我们老师是怕新进来老师三年内有考核,合格不合格,他一般民办教育都是你怕老师留不住,我们老师怕我们被考核下来,主动要走没有,你想这什么制度?

他整个在教育过程,全身心投入去做研究教育,拓展教育,这个也是一种制度和文化安排。别的企业不一样,你像航空公司从飞行员到地面服务人员,到空中服务人员各种岗位人都都有,对待飞行员制度什么样?福利文化不一样,制度还要结合本企业特点,结合员工综合素质的考虑。教育教师素质是内部差不多,但是有些企业他领导层到员工,整个层级分的很明显,你要设置适合他制度。

王波:我想补充两点,一个像企业从小到一定规模的时候,你一定还是有很多的习惯性依赖和路径依赖,以前人性化东西是好的灵活,肯定是不标准不一致,你在转型过程中最大痛苦,怎么建立制度性文化,这里面肯定比已经成型的这种企业更多的有所谓制度和人性这种冲突。在这个冲突解决中间,你到底应该采取什么样立场?当然每个企业不一样,在这样一个阶段你要痛苦的勇于接受,要以制度压倒人性这种安排。也许有时候你可能效率降低了,也许一件事情你处理可能觉得不如过去顺利了,但是你如果说还是依赖过去所谓一时效率,一时方便,你的随着企业增长会埋下很多祸根。到时候解决制度的问题的时候,有时候会更困难。

主持人刘持金:没有问题,我们要结束,我想做一个简单小结。对今天这个话题,一方面讲对立,一方面有统一,其实我觉得制度这个东西,如果简单来讲就是一大本资料,或者两大本十大本制度,或者IT系统,你可以上ERP你的竞争对手也可以上ERP,所以制度这个东西静态来看比较容易模仿,但是我想回到何总提到这一点,同样一套制度在这个企业是不是能够执行下去,在另外一个企业是不是能执行下去,完全不一样。最终回到一个点,就是人的问题,哪些人在做?在同样一个问题,见捷克韦尔奇,还有一个管理大师,对执行力写一本书。说有两件事情给你们,第一个要把人找对,第二个要有一套流程,两个人搭配,执行力。我想咱们管理进化这两点要考虑,因为这个制度总是复制,最后是哪些人来做?换个团队完全不一样。谢谢大家!

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