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京东、当当、天猫的招商博弈:平台打仗,品类是兵

2012-12-06 09:59 作者:祁钰来源:天下网商 评论(4)T|T

开放平台在往上游走的过程中,无不尽最大的努力为商家、消费者和平台提供更多价值,以此圈定更大范围的领地。

观察开放平台之战,不同的电商有不同的玩法。京东入场不早,但增速颇为迅猛。当当纠结于自营,走了一段弯路。天猫局面最好,难点是提升平台的品质感。

开放平台

 

京东POP极速崛起

京东的开放平台——POP平台于2010年开始筹备,2010年12月30日上线。现卡玛服饰副总裁樊新科曾任京东开放平台商务总经理,负责品牌招商和一部分品类的运营。

POP平台团队由京东副总裁马松领头,樊新科记得自己是团队的第10个人,也记得标志平台飞速成长的一系列数字:2011年头一个月,POP平台交易额达到1个亿,当时刘强东对POP平台要做到多大的量没有估计。团队成员开玩笑说,如果POP部门的成绩超越当当就成功了。最终POP平台2011年全年的交易额达到了28亿,超过了当当,团队很是振奋。

POP平台的起势与京东的增长逻辑息息相关。樊新科分析,京东销售额的增长是依赖于区域扩张:京东只要在一地开了地方仓,配货速度、货到付款的体验都得到提升,那个地方的销售就暴增,京东增长的实质是吃掉了当地传统企业和电商的零售份额。

在电商业态饱和的北京,平台之间比拼的是品类。京东在北京的销售额增长靠的是加品类、加SKU。在这个过程中,京东的品类慢慢做全。同样的情景在上海、广州上演,京东完成了对一线城市的覆盖,紧接着把开放区域拓展到二线城市,所以有了京东在沈阳、成都等地的布局。

POP平台的招商对象主要是已经成熟的品牌,即传统品牌排名前100的商家、淘宝系内排名前100的商家,以及细分领域排名前100的商家。但当京东找到这些品牌商,一家一家去谈时,遇到了难题:品牌商基本都有了天猫店,许多商家对入驻京东疑虑重重。

结合京东开放区域赢得销售增长的实践,樊新科梳理了一套说服品牌商的说辞,从各个方面找支撑点证明POP平台对品牌商和京东自身的意义。

例如,对传统服装企业,樊新科向对方指出线下零售有区域限制,网络同样也有,在江浙沪影响力最大的电商毫无疑问是淘宝,而在北京,京东影响力巨大。两家电商的客户群不同,平台能活下来证明了就是有用户喜欢上京东,品牌商难以改变这类消费者的习惯。而线上渠道单一有风险,品牌商必须平衡线上渠道布局。

比起淘宝系平台,强调新平台会提供更丰富的资源,这是京东以及后来开放平台的电商争取商家的绝招。众多开放平台的崛起,充满机遇的想象空间摆在眼前,令品牌商目不暇接。樊新科与商家沟通时常说,造趋势是平台商的事,京东平台起来了,不进驻,钱就让给别人赚了。

京东POP平台招商的执行策略是:先将双方的利益点梳理出来,接着把品类定位好,然后将排名前列、懂电商的商家招入平台,再沉淀一批品牌号召力很强的传统品牌,扶植前十家,吸引同品类的其他商家跟随入驻。“后来做得不错,证明当时的策略是对的”,樊新科记忆深刻的是,他几乎每天都要签十几个合同,仅2011年一年就为POP平台招入了1926家品牌商。

POP平台诞生给京东带来了更深层次的改变。原来京东的销售额依赖于采购人员,POP平台则是脱离了采购人员主导的模式,转变为做流程、做规则。现在,京东的服装类目已经没有了采购人员。刘强东对外界表示,如果商家的产品是标准化产品,比如手机,最好给京东公司供货;如果是非标准化产品,比如服装,最好商家自己去做,因为以3C起家的京东不具备自营服装的基因。

2011年POP平台交易额达到28亿元,在当年京东大盘子里占到10%以上。看到开放平台利润大,刘强东希望开放平台在京东的比重继续增加。媒体报道称,刘强东理想的POP平台比重在50%以上。

当当试水精品百货路线

当当开放平台对服装品类寄予厚望。今年9月,李国庆带领招商团队在宁波、上海、杭州、北京多地接触品牌商,沟通促销、价格、品类、供应商、顾客的情况,展示当当对开放平台的重视程度,以及对品牌商的亲近姿态。

在北京的招商沟通会上,一位当当员工说希望品牌商、运营商一起努力,满足当当顾客的需求,立马被李国庆打断,强调“应该是我们为商家服务”。李国庆不讳言,去年当当纠结自营是走了弯路。这指的是当当在运动户外品类买手制办货的尝试。李国庆说,尝试的初衷不是为了多赚钱,而是为了提升顾客体验。此外,直营是为了让当当对品类有更强的掌控力,以支撑跟天猫、京东的价格战。决定刚下,李国庆就听到了零售业界朋友提醒这样做太具危险性。

最终,在坚持了一年后,李国庆意识到,买手制直营失败了。失败源于连锁反应:销售规模没有达到预期,商品不是断货就是积压,价格变化也跟不上,当当原有的流量就被浪费了,价格战打得自己遍体鳞伤。李国庆决心转型,在今年力推当当开放平台战略,将流量分配给品牌商,原本的直营业务逐步退出当当。

此前当当的开放平台已有完整的事业部建制,但是却与自营业务互相纠结,挣扎存活。今年1月,当当开放平台战略正式推出,目标是成为开放平台中的精品百货。因此,当当计划将开放平台的商家数保持在3000家左右,一个品牌仅一家经销商,每年淘汰更换20%,做精不做多。李国庆解释,当当此举并非放弃综合购物中心的定位,而是要做出有特色的品类,特别是向中高端品牌方向走。服装是当当开放平台招商的一大目标品类。此外,李国庆也希望孕婴童品类保持全网第一,家纺冲至全网第一。

当当服装鞋包事业部总经理邓一飞介绍,当当是依照销售额来分配资源的,给开放平台的倾斜性资源,是按照销售额的四倍来投入。其中服装鞋包品牌商预计招入2000家,目标是在今年做到当当内部份额的第二,明年超越图书品类,做到第一。目前服装鞋包品类进驻的品牌约1000家,招商会持续进行。

与其他开放平台相较,当当强调与自身用户群契合的是中高端品牌。邓一飞介绍,当当在实践中发现,线下知名度越高的品牌,在当当卖得越好。十多年图书业务沉淀的当当用户超过千万,平均年龄比淘宝用户大5~10岁,男女比例均衡,习惯自助购物,相同流量条件下的客单价更高,转化率也很高。邓一飞提到,当当网的月度流量是淘宝的九分之一,而日均流量却变成百分之一,这与图书用户回头率息息相关。随着百货的发展,这个趋势在逐渐改变。此外,在当当开放平台,有60%~65%的顾客支付方式选择货到付款。

邓一飞透露,用户中只有15%的人在当当网买过服装。但是,她在这个数字上看到的是机会。邓一飞认为,同样的商品,用户在一个地方买不到,就会到别的地方买,用户不在当当买,是因为当当过去没有足够的优质品牌。为了证明这一点,邓一飞举了优购的例子。优购在进入开放平台时首选了当当,进驻后销售额持续上涨,表现良好。

针对用户的消费习惯,当当尝试个性化商品推荐的跨品类转移,视其为开放平台的核心竞争力。具体做法是在图书购物信息基础上勾勒用户的形象,为其推荐匹配的服装、食品等商品。对品牌商来说,这意味着可以进行精准营销。

招商会上,当当强调在开放平台做生意很简单,因为没有复杂的运营规则,品牌商只要把基础工作做好就行。

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