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【封面】下篇:做大的烦恼

2011-02-12 09:11 作者:《中国企业家》特约作者 黄铁鹰来源:《中国企业家》杂志 评论(3)T|T

海底捞的生意越做越大,张勇的烦恼也越来越多,如何在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡?作为草根民营企业家如何保护自己?

海底捞

能下蛋的母鸡才值钱

从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力。于是,他的战略目标就变成了,“我要把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。”

按照一般连锁经营的商业逻辑,目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难,因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟,只要有充足资金或者通过加盟店的方式,就可以快速扩张起来。

然而张勇却认为这事急不得,因为他有一块心病没解决。海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是其核心竞争力。

上哪找这么多海底捞的人呀。千万不要以为都是农村来的打工者,都住在海底捞有空调、能上网和有人给打扫卫生的宿舍,就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时,还笑着说不累,另一个人干12个小时,就要愁眉苦脸逃跑了;一个人真相信在海底捞靠诚实肯干,用双手就能改变命运,另一个人则总是希望钻空子走捷径。

海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上,比如,张勇是杨小丽的师傅,杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅,袁华强是林忆的师傅。这四个人中除了张勇无师自通之外,其他三人脱颖而出,都得益于师傅的发现和培养。

他们都没有受过正规大学教育,而且都出身卑微,不怕吃苦,极其顽强、进取和自信;不仅如此,都有很强的学习能力和领悟能力,是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类,同类自然容易理解和欣赏。因此,他们一个带一个,相继成为海底捞管理骨干。

表面上看,海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。分三级管理,第一层总部管大区,中国一共有三个大区,郑州、北京和上海;第二层,大区管小区,每个大区根据分店数量的多少,设小区,比如,北京大区有三个小区;第三层小区管分店。

这样的管理体系设置往往是从地域相近角度考虑,可是海底捞的第二、三级并非如此。北京大区应该负责天津分店的管理,可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外,三个北京小区经理负责的分店可能都分布在北京的东西南北。为什么会这样安排?

这是海底捞师徒制培养传统,与企业内部按层级管理体制相对接,产生出的一种特殊模式。一个小区经理下面一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时,北京大区恰巧在最西边找了一个合适地方开店,这个徒弟就会被提升为这个新店经理。可是师傅不能撒手不管,扶上马还要送一程。因此,这个新店的运营就要由这个师傅—小区经理负责。

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