|个人中心|退出 登陆 | 注册 |

首页 > 商业评论 > 公司产业

【深度】华为为何必须开放?

2011-03-07 09:12 作者:《中国企业家》特约作者 冀勇庆来源:《中国企业家》杂志 评论(2)T|T

华为为何必须选择开放?习惯了封闭模式的华为人能否适应这历史性的转变?

 

华为开放

 

很多外部人士都会惊诧于华为最近的巨变:今年1月下旬,仿佛是约好了的,多名华为高管(胡厚崑、徐文伟、丁耘、陈黎芳、余承东等)集体入驻新浪微博。此后不久,华为执行管理团队(简称EMT,是华为的最高管理机构)轮值主席、高级副总裁徐直军不仅破天荒接受了记者的专访,还针对敏感的接班人问题作出了公开回应。

这在以前的华为是难以想象的。过去的华为从来就不是一个很好的采访对象,记者们遇到的往往是下面的场景:给华为发去了采访提纲,却长时间得不到任何答复;有的记者到了华为深圳总部仍然不得其门而入,只好打车在坂田转一圈了事。

就连华为内部员工都还没有适应这种突如其来的变化。华为企业业务总裁徐文伟开通微博之后,一位华为员工在网上询问是否是他本人并得到确认之后,却仍然不敢相信这是真的。

出路在于开放

隐藏在这些表面现象背后的是华为公司战略和组织结构的重大变革,一个崭新的华为或许呼之欲出。分析这些变革之前,我们有必要看看华为的现状。去年,华为实现280亿美元的销售收入,成为全球第二大通信设备商;如果对照2010中国民营企业500强名单,华为也许已经成为中国最大的民营企业。

但是,已经具备了大象般庞大身躯的华为,却发现自己的步履越来越沉重。究其原因,华为已经面临着越来越突出的几大矛盾。

首先是业务拓展和市场饱和的矛盾。这几年来,华为在电信运营商市场可谓势如破竹,拿下了全球前50家运营商中的45家,在中国仍然保持着遥遥领先的地位,在欧洲市场也占据了领先位置,唯一的缺憾就是还没有在美国市场取得较大突破。但这几年来全球电信设备市场基本上停滞不前,已经拿到了20%市场份额的华为要想更进一步,已经非常困难。

其次,老套路已经不能够适应新业务的要求。为了保持增长,实现超越爱立信和思科的目标,华为已经启动了相关多元化,将企业业务和终端业务放到了与运营商业务同等重要的位置,并任命徐文伟和万飚两员“悍将”分别担任两大新业务部门的负责人。但是,这两大新业务的模式与华为原来的业务模式有很大的不同。在运营商市场华为采用的是直销模式,可以为部分大客户定制产品。而在企业业务市场,华为面对的是数以千万计的客户,只可能提供标准化的产品,而且必须通过渠道来销售。对于另一大新业务终端,华为过去一直采用转售模式,通过运营商来完成销售,因此忽视了最终消费者的真正需求。而苹果等终端厂商则恰恰相反,他们首先从最终消费者的需求和体验入手,通过创新性的产品如iPhone来引导运营商,从而掌握更多的话语权,获得更高的利润率。

最后就是日渐膨胀的组织和日益低下的效率的矛盾。在过去,华为一直以强大的执行力而著称。但是,随着员工数量突破了10万人,组织结构日益复杂之后,华为的运作效率变得越来越低;而且,人浮于事的现象越来越严重,中层干部决策能力低下,对于一线的响应越来越不及时,以至于华为总裁任正非不得不出面号召“让一线呼唤炮火”。

那么,有什么钥匙能够打开华为面临的矛盾之锁呢?最好的钥匙就是开放。在这个方面,华为的“老师”IBM就是很好的参照物。在1990年代之前,IBM一直是封闭式创新的典范,自己设计和制造所有的产品。但是,当开放架构出现之后,IBM受到了很大的冲击,出现了巨额亏损。1990年代中期,IBM开始了转型之路,它从基础研究领域抽身而退,剥离了PC业务,转而发展软件技术和用户解决方案能力。更重要的是,IBM走向了开放模式:它开始充分利用各种开放性技术标准如Linux和Java来为自己创造价值;将价值链上的不同组成部分分类交易,例如向苹果公司出售2.5英寸磁盘驱动器而不是像过去那样只是自用;开始向其它公司出售技术和专利使用权并获取不菲的收入;IBM还开始向客户学习,启动了“第一类”项目,与领导型的大客户一起研究并解决商业上非常重要、学术上非常有趣的问题。在IBM内部,也开始逐步贯彻“全球整合”的概念,将最合适的资源分配到全球最合适的地区,例如将全球采购中心放在了中国,财务中心放在了马来西亚,等等。正是由于采用了开放模式,IBM最终起死回生,重新焕发了青春。

本站支持键盘左右键(← →)翻页

  • 中国移动用户发送ZGQYJ至10658000订《中国企业家》手机报
  • 分享到: Baidu搜藏 转贴到开心网 分享到QQ空间