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【案例】加贝物流:鏖战“巨无霸”

2011-04-13 06:55 作者:张宁来源:《中国企业家》杂志 评论(1)T|T

【《中国企业家》杂志】(记者 张宁)以连锁店数量计,加贝物流是宁波地区网点最多的超市,在宁波北仑区一条街上甚至可以数出7个门店—大约隔100米就有一家。它和三江购物、浙江华联商厦两家本土零售连锁商,同在2009年进入中国连锁百强榜单,后两家都是上市公司。

加贝物流

【贺拥军一直保持“夫为不争,故天下莫能与之争”的哲学,如今,他恐怕要主动去“争”了】

日本大地震后,宁波地区也出现了“抢盐风”,加贝物流一天食盐的销量可以抵过去四个月。后来,加贝物流创始人贺拥军与当地领导就保证食盐供应讨论到凌晨两点,第二天160吨食盐就送到加贝配送仓库,“你看,这算是在承担政府职能了。”贺说,语气中带着点自豪。

没有一定实力,也无法在关键时刻承担责任。目前,加贝物流主要在浙江、江西两省布局,覆盖宁波、舟山、台州、金华、上饶、宜春七个地级市,通过自己开店和收购当地零售企业的方式扩张。包括大型卖场、中型超市,再加上便利店,连锁店总数达300多家,2010年销售额超过30亿元。在2005年、2006年,贺拥军收购了宁波北仑区最大的明州商联和北仑大厦,“从那一整条街走过去都是我的。”他开玩笑说。

贺拥军土生土长在宁波。1996年,他创立了加贝购物俱乐部,后成立加贝物流股份有限公司。名为“物流”,实际业务还是“购物”,只因“加贝购物”别人已注册,只能取“从工厂到家庭”的大物流概念。

他扎进了一个竞争残酷的行业。在中小城市,企业间的近身肉搏往往是常态。贺拥军四十多岁,二十年前头发就花白了,当时他做配电设备生意,曾近15天没睡觉。本以为做连锁购物会轻松些,可他错了。

1996年底,加贝物流第一家超市开业,当时的北仑还是个一两万人口的小镇,贺拥军按照一个镇只能开一个1000平方米以下的店,一个店年销售额1000万元的目标扩张。他很快就发现,自己低估了乡镇消费市场的成长速度。

2004年前后,大润发来到北仑开店,起点就是2万平方米,而且单店一年销售额就超过2亿元,这对贺拥军触动很大。当时加贝物流所有店加起来也没超过一个亿。由于大润发的冲击,加贝物流在北仑区所有门店业绩下滑30%,明州商联、北仑大厦业绩更是下降50%。

于是,他重新定位。从宁波向金华、衢州、上饶沿浙赣一线扩张。2005年,在北仑区的一个镇上开了家4000平方米的超市,年底结算,年销售额近5000万元;2007年,在同一个镇上又开了5000平方米的店,两个店的销售额居然超过了一个亿。

不过,在外地扩张也并非一帆风顺,走出宁波,特别是走出浙江,他体会到“强龙压不住地头蛇”的含义。

2006年,加贝物流进入江西宜春开店。“当时自己想法也很简单,一定要去打败别人。”加贝物流一路高调,打广告、开新闻发布会,超市开业当天,还请来当地领导助阵,商品价格也比当地竞争对手低很多。

把筷子伸到别人碗里,还如此大张旗鼓,难免引起对手不满。当地的供应商、零售商联合起来,鼓动一批人,买了很多货,结账时,放在收银台的是装满一分、两分、一毛硬币的麻袋,同时把超市里的42台收银机全部封上了。收银员不能不数,数慢了,还要挨骂。

提起这段历史,贺拥军直摇头。后来,他不得不去跟当地的对手谈判,对手很直接:“你搞得我们没饭吃,我们只能到你店里去革命。”他突然间明白,为什么沃尔玛在进入一个新地区的时候,通常都很低调,也不会用低价格去打市场,而是慢慢地让对手感受到压力。

如今,贺拥军在这方面已相当有经验,每进入一个新地区,总会提前一两年和当地接触,与零售商、竞争对手聊天喝茶,暗示对方“我要到你地头来了,不要欺负我啊”。开店时也尽量低调,他站在幕后,具体运营大部分都请当地人主持。

从成立到2007年,加贝物流一直高速发展,1997年销售额480多万元,2007年就超过16亿。近几年,贺拥军明显感觉到压力。特别是2010年,增速还不到10%。“2008年后我还认为是大环境所致,但到2010年就不这么想了,肯定是我们自己的管理问题和竞争环境的变化。”

虽然早就在“主场”和大润发有了正面交锋,可竞争远没有现在激烈。随着二三线市场地位的提升,沃尔玛、家乐福等外资卖场纷纷从一线城市“下沉”,触角甚至探入县镇级市场。“比如,我们在北仑要跟大润发、家乐福竞争,乐购也马上要进来;在奉化,跟大润发竞争,在宁海,对手有世纪联华和乐购,在金华竞争者就更多了,沃尔玛、乐购、世纪联华……这些在14年前都没有。”贺盘点着对手。

贺没有傲人的学历,创立加贝物流前也没有任何零售行业的经验。除了开店,他的爱好就是读国学,老子的《道德经》不知读了多少遍,经常提到的一句话是:“夫为不争,故天下莫能与之争。”

“我们优势就是商业地产和零售的结合,没有同传统零售模式竞争。”贺拥军总结,靠商品差价,从渠道挣钱是常规模式,但零售在贺拥军眼里就是一个平台。除了传统的渠道模式,他还在收购物业后转手卖掉,获得大量现金流,转而支撑零售发展。“把超市当工具,进行商业地产运作,难听点就是炒地皮。”这些交易都是赚钱的,只是收益上做实业不如做投机,让他觉得有点不公平。

如今,他必须要主动“争”了。首先在选址上,很难像以前那样从容。房租、人力成本都在不断上涨,而且在县级以上的零售市场,大家关注的不仅仅是低价格,还有服务。“以往只学习了沃尔玛、大润发等大而全的形式,没有学习内核,可以应对比自己小的对手,现在是要和师傅打了,需要换个套路。”贺拥军预测零售行业会越来越细分,二三线市场也会越来越细分,对方要做大而全,自己就要做少而精。

怎么改变?贺拥军已经想了四五年。一招是怎么将生鲜产品包装化,另一个是提供餐桌食品,还有由加贝设计、冠名的定制商品。他将加贝的第一家超市作为试点,旧店面重新装修,还聘请了日本专业团队来管理。

至于怎样进入一线市场,贺拥军还没想过。“它们(沃尔玛、家乐福等)现在要冲下来了,这里是我们的根据地,首先要顶住,才能反攻。”

注:本文详见2011年第7期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

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