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中粮:澳糖收购反转战

2011-09-28 08:51 作者:房煜来源:《中国企业家》 评论(1)T|T

在澳洲拿下这宗本来笼罩悲观氛围的收购案,对中粮而言只是个开始;下一步,中粮还将与国际“糖王”角力

中粮集团总裁于旭波(资料图:中国企业家网)

【《中国企业家》】(记者 房煜) 2011年6月初,中粮集团在官方网站上发布一条不足百字的消息,大意是中粮集团总裁于旭波去澳大利亚访问并拜访农业、食品及林业部部长Hon Joe Ludwig等。局外人很难意会这则短消息背后的玄机。彼时,正是中粮竞购澳洲糖企塔利糖业(Tully Sugar Ltd.)关键时刻—虽然中粮已从澳大利亚糖农手中购得19.9%股份,但竞争对手路易达孚已持有29.83%股份,领先中粮。另一主要对手邦吉则在当地毫不留情地针对中粮打出带有挑衅性的宣传口号:“不要接受战略不清晰的要约!”

在国际上,澳大利亚为世界三大原糖出口国之一(另两国为巴西和泰国)。就在一年前,另一家中国企业光明集团曾斥资17.5亿澳元收购澳大利亚西斯尔公司(CSR)—该公司占澳大利亚糖业市场50%以上的市场份额—却在最后一刻被新加坡丰益国际横刀夺爱。

有光明的前车之鉴,于旭波为了收购塔利糖业亲自去澳洲“拉票”,也在情理之中。近年来,中粮集团开始尝试走“全产业链”道路。试图在“米面油、肉奶”等多个与民生息息相关的食品行业建立从源头到餐桌的全产业链体系。在糖业领域,糖价自2010年开始进入牛市周期。一方面,中国主要产糖区云南等地区大旱令甘蔗减产,而澳大利亚、巴西两个主要甘蔗产区也受自然风暴侵害导致甘蔗减产。使得国内、国际两个市场都出现供小于求的局面,推高糖价。另一方面,糖料应用广泛,需求缺口开始增大。今年国内食糖需求超过1300万吨,国内产量估计在1050万吨,存有250万-300万吨的缺口,这只能通过进口来弥补,而最好的办法,是能在海外上游建立基地。于是,无论中粮还是光明集团,有心在糖业展开布局的两大食品集团都开始考虑向海外寻求上游资源,延伸产业链,进而获得对抗糖市波动的抗风险能力和议价能力。

至2011年7月19日,中粮总算先下一城,成功收购澳大利亚塔利糖业公司近99%的股份。在邦吉与路易达孚的夹击中脱颖而出,完胜收场。但且慢欢呼,随后中粮以塔利为实体再次出价求购另一糖企Proserpine,却遭遇丰益国际的强力狙击,导致Proserpine董事会拒绝了中粮的第一轮报价。这一场又一场持续不断的以澳洲糖企为目标的收购竞赛,不是大企业间的“炫富游戏”,其深意或涉及对远在地球另一端的中国市场的争夺。

为什么是中粮?

为什么是中粮最后胜出?这或是令邦吉和路易达孚最为困惑的问题。

“6月的时候,我们一度以为这个收购要黄了,因为对手的根基比我们深很多。”一位中粮内部人士透露,在于旭波赴澳大利亚寻求各方支持之前,悲观气氛一度占了上风。毕竟,中国企业在澳大利亚的收购,近年来失手颇多。此外,竞争对手邦吉在澳大利亚市场深耕多年,对当地糖业渗透很深。另一点,做粮食贸易起家的中粮集团虽然在食糖进出口贸易上可圈可点,但在国际糖业并购领域“资历”尚浅。

但于旭波率团队深入了解以后,发现中粮这个“新手”并非没有实现逆转的可能。信心首先源于澳大利亚糖业特有的体系。

在澳大利亚,可以把糖业产业链粗略分为“种植—加工—出口贸易”三个环节。其中,种植环节的主体是糖农。早年,澳大利亚也曾试图发展大农场种植模式,很快被证明是失败的。后来,在甘蔗种植区,改由农民租政府土地种植甘蔗,有点类似于中国的“包产到户”。

在加工环节,则由大大小小的糖厂来完成,但澳大利亚的特点在于,许多糖厂都有甘蔗种植者的股份,因此,糖厂的收益是由糖农凭股份多少与糖厂共同分享,且通常是糖农占2/3的收益。

这造成了一个现象,即许多糖厂的股权结构极为分散。例如,中粮欲收购的塔利糖业,就共有499位股东,其中一半是糖农。

这种股权结构,令无数收购者都颇为头疼。邦吉和路易达孚采取的做法都是“抓大放小”,主要做公司管理层的工作。如果收购成功,也计划将甘蔗农控制的糖厂合并,成立一个大型的糖业巨头。这样,也符合国际粮商整合同类资源、做大规模的一贯思路。

但是,这一做法却引起了当地糖农的担心。中粮集团总裁于旭波向《中国企业家》介绍:由于国际粮商自己的产业结构和布局比较完善,所以他们具备整合以后抛开当地企业自己单干的能力,这一点是当地人最担心的,“他们担心形成多年的利益结构被改变了。而中粮在当地根基并不深,反而没有这种改变当地利益格局的威胁。”对手输给中粮不仅是因为自己的强势,“更为重要的是,他们对于糖农没有很耐心地去做工作。”

相比对手的“抓大放小”,于旭波带着团队一户一户拜访塔利公司的“散户股东”,介绍中粮的情况,更重要的是,了解了他们的需求。

中粮发现,甘蔗种植者与澳大利亚的渔牧业从业者不同,少有流动性。其从业者往往聚居一处,代代相袭、子承父业,且不受工业文明之诱惑,并不羡慕外出去打工。正因此,他们非常看重自身利益的保护。近年澳洲遭受自然风暴袭击,甘蔗减产严重,部分入股者希望退股,需要有实力的接收者。另一方面,由于当地甘蔗种植者老龄化严重,当地州政府也希望更年轻的一代继承父辈的技艺与传统,但新生代种植者缺少设备投资,中粮表示愿意资助。

在一份官方声明中,中粮集团表示,将向愿意交易的塔利公司股东支付每股43澳元的收购价。并强调中粮集团继续支持塔利公司现行做法,包括完全遵守现行甘蔗供应协议原糖销售协议。在加工的下一环节出口贸易也沿用过去糖农熟悉的公司。

最终,路易达孚旗下的Mackay糖业公司(发动收购的主体公司)7月18日发表声明称,公司与中粮集团竞购塔利公司股份的目的在于取得控股,使后者成为公司业务的一部分;由于在竞购中未能实现控股,出于两家糖业公司的最大利益,决定将所持塔利股份全部出售给中粮。中粮最终获得99%的股份,成为绝对控股股东,塔利成为中粮在澳洲的子公司。

于旭波将中粮的收购成功归结于两点:第一,对当地利益结构的尊重。“这包括方方面面,政府的利益,行业的利益,社区的利益,你都要重视。最终,我们在董事会里还保留了三个农民董事席位。”第二,做比对手更为认真细致的沟通工作。“我们的人是每天晚上挨家挨户去敲门,起初,对方觉得中国都不是说英语的国家,怎么和我们做生意?但是慢慢感动了对方。”

与“糖王”为战

中粮还不能高兴得太早。

随后,中粮试图乘胜追击,以塔利为实体,向另一家澳大利亚糖业企业Proserpine发出收购要约。若交易实现,塔利和Proserpine的产量合计,将可以达到澳大利亚整个糖业市场份额的10%。

不过,早在今年6月,新加坡丰益国际(Wilmar)即向Proserpine公司发出了收购要约,报价为1.15亿澳元,且已获得Proserpine董事会的支持,并获得该企业董事会的排他性邀约。8月29日,Proserpine甘蔗种植农股东投票否决了丰益国际子公司Sucrogen公司1.15亿澳元的要约报价。

8月下旬,中粮控股的塔利向Proserpine合作糖厂发出收购要约,报价1.2亿澳元(约8亿元人民币),比丰益国际高出500万澳元。

由于坚持走“农民路线”,在这一收购案中,又出现了种植农股东支持中粮而董事会支持另一收购者的局面。

但是,丰益国际不是邦吉,没有因中粮的“农民路线”缴械投降,却让Proserpine拒绝了中粮的报价。中粮若想继续并购,提高报价是选择之一。

比较资金实力,显然丰益国际更为雄厚。而中粮或许很难因为Proserpine陷入无止境的烧钱游戏中。在谈及为何选择收购塔利时,于旭波谈到,“这家企业虽然规模不大,但是战略意义重大,而且风险可控。”显然,中粮的海外收购也以“稳妥”二字为先。

在去年对澳大利亚西斯尔公司(CSR)的并购案中,光明集团最高报价达到17.5亿澳元,是中粮收购塔利的十倍。但这一报价,仍被丰益国际轻松超过。其资金实力可见一斑。更重要的是,去年的这宗并购案,影响了澳大利亚整个的糖业格局。

如前所述,澳大利亚糖业利益链条如同一个金字塔型。基础是广大甘蔗种植者,越往产业链前端走,集中度越高,出口越少。西斯尔公司是澳大利亚糖业第一巨头,也是澳大利亚糖业“走出去”最大的一个出海口。

现在,这个出海口已被丰益国际牢牢握住,就像握住了一条大蛇的七寸。掌控着出海口的丰益国际,当然不会坐视中粮在产业链的前端崛起。

下一个问题是,在澳大利亚争夺糖业上游资源的企业很多,丰益国际为何连续和中国企业竞争?

这必须回到原点,审视打通全产业链的必要性。

中粮集团董事长宁高宁表示,全产业链是魔鬼,为什么是魔鬼还需要它?对此,于旭波表示:全产业链带来中粮集团更多思维模式的变化。“因为这个最大的全产业链出发点是消费,是国内市场。最终来讲我们拿到了我们市场需要的服务,我们需要在什么地方投资,我们需要构建哪些产品的组合,来满足终端消费者需要。”

换言之,中粮是看到了国内市场的需求(缺口)所在,有针对性地延展产业链,直至远在海外的宏大布局,最终目的是服务国内市场,这一点,对手同样看到了。

丰益国际实际持有人为新加坡首富郭鹤年,作为世界级粮油企业,其业务板块众多,在华业务以“益海嘉里”为代表,“金龙鱼”品牌即出自其门下,也是中粮集团在小包装食用油市场主要的竞争者。因旗下糖业业务在新加坡当地几近垄断,他也有“新加坡糖王”之称。但2009年10月,郭鹤年突然宣布以12.5亿令吉,脱售其控制的大马糖业给予另一家企业,此举引起市场一片哗然,这等于糖王放弃了自己的核心资产。当地分析人士纷纷猜测糖王是否萌生退意?但狙击光明收购一案后,业内人士随即明白,马来西亚、新加坡市场太小,当一个弹丸之地的“糖王”有何意义?郭鹤年自然又把目光投向了广阔的中国市场。

而试图驯服“全产业链”这个魔鬼的中粮,也必须同时战胜丰益国际这个在全球与自己作战的老对手,围绕澳大利亚糖企的并购故事,只是硝烟的一角。

收购澳糖的“柔性攻势”

中粮的柔性攻势的确有效。当竞购对手抨击中粮时,一些蔗农甚至站出来说:“为什么要拒绝中国人?”

文 | 于旭波

今年7月19日,中粮成功收购澳大利亚塔利(Tully)糖业公司接近99%的股份,这是继收购智利和法国酒庄之后中粮实施海外并购战略的最新举措。“走出去”加强“上游”资源建设,是中粮全产业链战略的需要,也符合中国市场长远发展要求,有利于服务于国家粮油安全,也取决于中央企业在行业中的地位和管理能力。此案即为明证之一。

中粮这次面对的竞争对手是全球四大粮商之一的邦吉,以及同为全球四大粮商之一的路易达孚支持下的澳大利亚Mackay糖业公司。与同属西方文化的两大竞购对手相比,来自东方国度的、有着国有背景的中粮显然不具优势,但最后胜出的却是中粮。纵观本次澳糖收购案,我认为至少有两点启示。

第一,坚持利益共享、合作共赢的原则,赢得了当地社区和广大蔗农股东的支持。

此次中粮参与竞购的塔利公司虽然规模不大,却独具战略价值。塔利位于澳大利亚最大的产糖区昆士兰州,也是当地唯一的实行公司制管理的糖加工厂,运营管理在当地首屈一指。该厂一年产出26万吨原糖,约占澳大利亚原糖总产量的5.6%,其产品全部出口国外。

塔利股权分散,308.99万股股份掌握在499位股东手里,其中有一半的股东是甘蔗农。鉴于当地糖业发展正面临蔗农老龄化,年轻一代想种甘蔗却无地可种的困境,中粮在收购要约中提出了扩大甘蔗种植面积,支持吸引年轻一代投身甘蔗种植的主张,受到了社区和蔗农的欢迎。此外,中粮还承诺要建立中粮、独立董事、蔗农三方3:2:3的平衡的董事会结构,独立董事和蔗农将构成董事会的多数;保持塔利公司管理架构的稳定和经营自主权,公司将继续由现有的管理团队管理等。

中粮希望通过此次收购达到互利双赢的局面,一方面可以把澳大利亚糖业先进的技术复制回中国,支持中粮在国内蔗糖领域的发展,同时中粮也将与澳大利亚蔗农密切合作,更好地促进糖厂的长远发展,拉动地区经济。

第二,运用柔性策略,努力填平中澳间文化差异,增进双方了解和互信。

德勤公司去年发布的《中国企业并购后文化整合调查报告》显示:中国企业60%的并购行为以失败告终,而其中约2/3可归因于并购后的文化整合不力。事实上,并购过程中的文化认同也会左右并购案的成败。和许多“走出去”的其它中国企业一样,中粮对Tully的收购也遭遇了“文明的冲突”。

“不要接受不请自来的、战略不清晰者的要约!”这是邦吉在澳大利亚当地媒体发布的针对中粮的竞购口号。

中粮作为中国国有企业的身份从发出收购要约开始就受到了塔利公司众多股东的质疑和竞购对手的抨击,他们认为如果接受中粮的收购,作为外来者的中国人将侵占澳大利亚人的工作机会,并控制当地糖业命脉。

为了赢得塔利公司股东的支持,中粮澳糖项目组的工作人员对他们展开了“柔性攻势”,通过举办股东吹风会、冷餐会和家庭面访等形式,向股东们宣传中粮的主张,增进相互间的了解。为了拉近与蔗农股东们的情感距离,项目组工作人员也入乡随俗,学会了如何看懂橄榄球赛,能够分辨英式橄榄球和联盟式橄榄球的规则差异,在酒吧和蔗农股东们一起喝酒狂欢。

中粮的柔性攻势的确有效。当竞购对手抨击中粮的时候,一些蔗农甚至会站出来说:“为什么要拒绝中国人?”这种感情上的认可,在让项目组成员感动不已的同时,也让我们意识到,在海外并购中,企业与当地社区文化的融合非常重要。中国企业“走出去”参与激烈的国际竞争,面对的是不同的民族、不同的文化。企业必须提高跨文化的协同管理能力,促进不同文化的有效沟通和融合,努力促进所在国政府、员工、消费者对企业愿景、使命、价值观的认同。

“不积跬步,无以至千里。”收购澳糖,只是中粮试水海外并购的一小步,真正能够成功还取决于并购之后整合和经营。

全球化趋势下中粮全产业链面临更好的发展机遇,通过市场化运营,全球配置资源,形成一张遍及世界的网络,成为有“走出去,引进来”国际化运作能力的企业。但不可否认,面对世界各国政策、环境、文化等方面的差异,团队国际化经营的能力、实践经验和人才储备都面临巨大的挑战。

目前,中粮正继续寻找可行的海外投资机会和目标,通过并购等方式积极“走出去”,希望并购澳糖只是一个好的开始。

(作者为中粮集团总裁)

本文详见2011年第19期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

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