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跨越S曲线

2012-02-08 16:14 作者:本刊研究部 来源:《中国企业家》 评论(2)T|T

卓越绩效企业的转型经验表明,只有在市场增长曲线、能力增长曲线、人才开发增长曲线三个隐藏曲线的拐点出现之前谋求转型,转型才有成功的把握
文 | 本刊研究部    编辑 | 杜亮


寻求新的增长点,谋求产业转型总是一些企业的迫切需求。尤其在当前新技术革命大潮奔涌、金融危机后市场环境巨变的情况下,转型浪潮正席卷全球。惠普、诺基亚、微软、海尔、苹果等一大批企业面对核心市场的巨大增长压力,都在积极谋求转型,开辟新的业务。但其中一些企业无奈地发现,自己就像风雨中的一叶扁舟,早已无法掌握自己的航向。最新的失败案例是柯达,百年企业由于转型失败,无奈走上破产之路。而另一些企业却能不断恰逢其时地踩着新业务的增长波,超越激烈竞争的成熟产业红海,成为新领域的遥遥领先者,比如苹果。
柯达与苹果,差距怎么就这么大呢?仅仅是领导人的差别吗?
从“增长曲线”概念入手,可以在理论上解释这个问题。埃森哲研究人员Paul Nunes和Tim Breene关于卓越绩效企业的最新研究揭示:市场、行业、公司以及产品的发展轨迹,并不是平滑曲线上升的,而是呈S型、跳跃式的。从平稳开端、快速增长、达到高峰,然后增长缓慢、停滞(此时增长曲线出现拐点)、最后下滑,形成一个周期,直至被新的产品所取代。体现这种轨迹的曲线被称之为S曲线(又称增长曲线)。企业的每一项业务或者市场,都有着一个增长曲线;当企业向新业务转型时,反映在增长曲线上,就是从一个老曲线向新曲线的跳跃(见图1)。
随着市场的饱和、产品的成熟、竞争的加剧、新技术的涌现,企业的增长会放缓,企业的增长曲线会逐步拐到向下的轨迹。无论企业当前的业务多么旺盛,它都有衰败的时候。所以跨越当前增长曲线,向新业务转型,向新增长曲线跳跃,是企业逃离衰败、走向新生的必然之选。
大部分企业是在增长停滞,增长曲线下滑时谋求转型,但为时已晚。据研究,一旦公司的增长陷入了停滞,它只有7%的可能性重新恢复原有增长。2/3的停滞公司被并购和破产。这个现实很残酷,却不断在发生。成立于1980年代中期的Blockbuster曾经是世界音像租售业的霸主,它拥有近万个音像租售店,但随着Netflix等互联网音像巨头的崛起,网上音像租售模式的喷涌,它的利润在下滑,增长陷入了向下的循环。此时,Blockbuster才开始谋划转型,建立邮件订购系统,并向Netflix学习,不再收取延期归还的滞纳金,但已是积重难返,收入继续下滑。到2010年,公司对外宣布,它可能要申请破产保护。业绩下滑的情况下,得以成功转型的企业太少,以至于危机下的成功转型成为英雄事迹,IBM的生死变革得以流传,但我们不要天真地为这些个案所蒙蔽,以为企业在危机下也能起死回生。
事实上,有一些卓越的企业,它们能够在业绩下滑之前,及时寻找到、抓住新的业务增长点,并跳到新增长曲线上。我们看到,当同行们都在哭泣时,他们却在笑!在近15年的发展中,亚马逊公司从一开始的专门经营图书的网络书店,转型为全球商品品类最多的网上零售商,并进一步开拓了云计算能力出租业务,以及推出了以Kindle Fire为载体的电子书销售模式。而耐克的发展则经历了从经营运动鞋、到全套运动服装、再到高端体育用品的过程。苹果从iPod到iPhone,再到iPad的转变更能说明这一点。埃森哲的研究表明,那些持续保持卓越绩效的企业,正是那些能够及时不断跳跃到新增长曲线的企业。

一、如何抓住跳跃时机
问题在于,为什么这些卓越企业能及时完成这关键的一跃,而大部分企业却未能如此?
许多人说,它们在增长未停滞前,主动跳跃,而不是在增长迟滞时,被动跳跃。这样解释从逻辑上也许行得通。那么何时为主动跳跃,何时为被动?事实上,一些企业过早地转型,向新增长曲线跳跃,不仅丧失了现有市场的果实,反而让自己的战略变得漂移不定。
时机很重要。怎么判断时机?企业需要向新增长曲线转型,的确有一些迹象在先。比如,一些曾强烈触动你、并让你为之付出重要行动的市场趋势减弱(比如对于糖尿病药物治疗商而言,糖尿病患者增长速度放缓);在你的业务范畴内,新的竞争者大量进入;你曾经高度依赖的竞争能力已不再独特,许多竞争对手也获得了这样的能力:你的新技术被对手复制,你的业务模式正在变得标准化;你的产品正丧失定价权,变成大众品;由于你的企业缺少机会,员工发现自己很难上升;你的企业吸引和培养高潜力人才的能力在大打折扣;由于缺乏信心,企业高层之间的冲突增加等等。一旦看到这些迹象,你就要思考,企业是否该向新增长曲线转型了?

二、是什么蒙蔽了我们的双眼
说时容易,做时难。现有的企业往往忽视,甚至于看不到这些迹象。一些东西蒙蔽了他们的双眼,这就是企业对规模和效率的追求。也许你要问,难道企业不应该追求这些吗?这可是每个企业都在做的事。但我们却惊讶地看到,企业在不懈追求它们时,往往与新的增长机会渐行渐远,最后让自己在迟滞并下滑的老增长曲线下慢慢枯萎。
第一个蒙蔽之物是规模效应。当一个企业开始繁荣时,领导者有内在的冲动,进行规模扩张,抢占市场份额,占据先机,并在生产和采购上获得规模效应,这本是一种无可厚非的竞争战略。正如一位企业家所说:“当大家都在跑的时候,落后就意味着死掉。”但规模效应本身却是自我强化之物,企业越依赖规模,出现问题时,就越希望用规模优势来弥补。于是,当企业外部市场竞争开始激烈,内部文化开始溶蚀,独特能力开始丧失时,规模优势便更加成为企业领导者们包治百病的灵丹。企业领导者们天真地以为自己已经超然于规模优势之上了,但却不知,企业的持续繁荣和规模优势无关。历史告诉我们,往往越大的企业,在市场巨变时,死得越惨。我们的研究表明,持续高绩效的企业,大都是规模占据行业中游的企业,规模与企业绩效无直接关系。当企业将资源和精力高度投入于扩大规模时,往往忽视了新业务的构建,而后者才是决胜未来的关键所在。当Netflix等网络音像租售企业出现后,传统音像店受到巨大威胁,而传统音像租售巨头Blockbuster却仍然在急速规模扩张,到2002年,它的门店已经达到7700个,但随之而来的是被迫转型,以及为存活而做的挣扎。进一步的研究表明,卓越绩效企业不仅能够抵制规模的诱惑,还能在必要的时候,主动缩小规模,剥离那些不符合其长期战略意图的业务。
第二个蒙蔽之物是对效率的追求。改进流程,实施产品改进,提升当前业务的效率和利润,这本是许多领导者在做的事情,看起来天经地义。殊不知,这也是一把双刃剑,当前业务效率的提高往往会阻碍企业探索和把握新机遇,向新增长曲线跳跃。因为新的市场、新的业务往往与企业当前无关,甚至还会与企业当前效率和利润相冲突。企业对当前效率的热忱不单会夺取新业务所需的资源和精力,还会带来程序化的企业结构和流程,并进一步强化企业的旧有战略和行为。这些都窒息了企业发现和探索新增长曲线的能力,因为后者更依赖于全新的流程、创造性的企业家精神。
我们要问,那些饱尝效率改进之果的企业领导者们,有探索新增长曲线的紧迫感吗?他们会以牺牲当前效率为代价,发展新业务吗?让我们看一看摩托罗拉的例子,摩托罗拉早在启动滑盖手机项目时,就研发出了3G手机,前者以时尚的外观推动了摩托罗拉的起飞,摩托罗拉乘势连续推出了几代滑盖产品,一代比一代更完善,但它们却忽视了对3G手机市场的探索。随着3G网络的普及,竞争者们凭借着3G手机开始超越摩托罗拉,后者的市场份额下滑到8%。令人惋惜的是,此时摩托罗拉3G手机才刚走出襁褓。

三、关注三个隐藏的曲线
仅仅是规模和效率的蒙蔽吗?恐怕还不足以令人信服。埃森哲的研究人员在追寻更深层次的原因时发现:大多数企业所谈的增长曲线往往是只局限于描述利润和收入变化的财务曲线。他们没有看到,实际上还有三个隐藏的增长曲线:市场增长曲线、能力增长曲线和人才开发增长曲线,它们才是财务曲线变化走势的幕后之手。对这三个曲线的忽视是企业无法抓住转型时机的根本原因。上述三个增长曲线分别描述了企业在市场地位、自身能力、人才这些方面,从平稳开端、快速增长、达到高峰、然后增长缓慢、停滞(增长曲线出现拐点)、最后下滑的S形轨迹(见图2)。这三个曲线比财务增长曲线更陡峭,但更重要的是,它们的拐点出现于财务增长曲线拐点之前,也就是说,当企业收入和利润增长停滞之前,在市场地位、自身能力和人才等方面,企业早已陷入停滞,并走到向下的轨迹。卓越绩效企业与大多数企业的区别在于,它们看到了自己能力、市场地位与人才的停滞,发现了这些隐藏的曲线,并根据这些曲线的拐点,在停滞时就开始布局战略转型,谋求新增长点。而那些无法超越增长曲线的企业由于没有看到其它三个“领先曲线”,过于将目光聚焦于利润和收入的变化中,只是等到财务曲线增长停滞时,才开始谋划转型,但此时其市场、能力与人才增长曲线早已进入了下滑的通道,回天乏力了!
让我们先看看市场增长曲线。这个曲线描述了产业变革中,企业市场地位的变化,也描述了企业的商业模式和产品如何为变革所淘汰:一开始,企业依靠自己的产品和商业模式,占据一定市场地位。随着竞争优势的不断增强,市场份额不断扩大,市场地位迅速上升,建立了市场优势。但到一定程度后,越来越多的竞争对手看到有利可图,纷纷加入,你的产品变得大众品化,并陷入了与同行激烈的价格战。渐渐地,顾客口味发生改变,你的产品和商业模式开始无法满足他们的需求,而此时一些新的、更小和更灵活的创新者开始走在你前头,此时,你的市场地位增长开始放缓,走向市场增长曲线的拐点。渐渐地,这些创新者通过改写游戏规则来建立市场优势地位。而你从优势的市场地位大幅下滑,最终彻底失去曾经主宰过的市场(见图3)。
这个曲线不容忽视,很多大公司的倒下,就因为乐观于其财务增长曲线的攀升,而没有看到或忽视市场增长曲线,最终为激进的创新对手所超越。如前所述的Blockbuster,当Netflix进入市场后,逐渐带动互联网音像租售的变革时,在颠覆性的创新对手面前,Blockbuster的实体店音像租售模式市场地位增长放缓,即市场增长曲线呈现拐点。令人麻痹的是,此时它的收入继续迅速增长,财务增长曲线仍然扶摇直上。漂亮的业绩掩盖了潜在的巨大威胁,而领导人仍将目光聚焦在核心业务的改进上,致力于为顾客提供品种更多的音像制品。等到财务曲线迟滞后,再匆忙采取行动,但此时,市场增长曲线早已进入下滑通道,它的市场优势已经不在,所有努力都显得苍白。相比之下,卓越绩效企业却能将自己的新战略建立在市场增长曲线变化的基础之上,在企业市场地位的增长放缓时,及时转向。
第二个曲线是能力增长曲线。它描述的是企业核心竞争能力的变化周期。你在进入一个新市场后,随着市场开拓的不断积累、并购和整合,逐步形成自己独特的核心能力。你的核心能力迅速增强。也许到了某时,你会发现,你的能力最独特,前所未有的强大,让你的竞争地位无可撼动。但渐渐地,你的能力增长放缓。为什么?因为模仿者们开始行动了,你的商业模式、核心能力开始为潜在的对手们分拆和研究,一下子涌现出一大批模仿者,这种模仿在削弱和侵蚀着你核心能力的威力。另一方面,你的核心能力植根于某一市场环境,而市场总要变化,随之,当你的核心能力之舟驶向另一海洋后,你会发现,曾经的核心能力开始落伍。于是,渐渐地,你原有的核心能力增长走向了拐点,停滞了,模仿和市场的变迁让它们开始变得渺小。渐渐地,你的竞争力开始下滑,能力增长曲线一路向下。
同样,能力增长曲线的拐点出现要远远早于财务增长曲线。大多数企业在财务增长曲线放缓时,才寻找和构建新的独特能力,但此时企业的核心竞争力早已一落千丈,再补救也来不及了。由华裔科学家王安创立的王安公司,在三十多年的发展中,从单一的计算器产品,发展到包括文字处理器的多个产品,到上世纪80年代,公司达到顶峰,收入达到近30亿美元。但随着PC革命大潮的到来,其产品被迅速淘汰。到1992年,公司不得不申请破产保护。王安公司的失败流传着各种各样的江湖版本:丑闻、缺少内部控制、决策效率低等等。但实际上,它们也是被财务增长曲线所绑架,当文字处理器产品销售上升时,本应看到随着市场向PC转移,文字处理器的核心能力正在走向能力增长曲线的拐点,迫切需要建立在PC基础上的新核心能力,但公司在销售收入增长迟滞时,才意识到这一点,已经太迟了。当王安公司最后引入IBM兼容PC机时,仍然无法阻止下滑的脚步。
当然,我们可以将问题归咎于领导者王安个人的短视上。可是我们不要忘记,企业的领导者未必一定是全才,同时具备开展现有业务和开拓新市场两项能力。对于王安公司,当时的领导层更擅于发展现有业务,不善于开拓新市场。所以在能力曲线放缓前的领导层更换,才是解决之道。我们发现,从惠普,到Adobe Systems,高绩效企业往往是在能力曲线进入拐点前,通过更换领导班子,来向下一个能力曲线跃进,而不是被表面上的财务收入增长所迷惑。
第三个曲线是人才开发增长曲线。我们都会看到,企业随着规模的增长,越来越人才济济。但我们忽视了,当企业成熟后,人才的比例往往在下降,而后者才是致命的。这里所说的“人才”是指那些对于自己的企业和工作有自豪感,并认真对待工作的人,他们往往在企业工作多年,我们称之为“严肃人才”。他们是企业的中坚,当他们离开后,企业的服务品质和竞争力会下降。在企业的生命周期里,这些人才的比例也经历了一个由低到高、再由高到低的过程—这就是人才开发增长曲线。随着企业走出初期成长阶段,“严肃人才”们蜂拥而至。但我们却无奈地发现,随着企业的成熟,他们在企业员工中密度的增长开始迟滞,而随着企业进一步成熟与规范化,他们的比例开始不断地被稀释。为什么?随着企业从创业阶段走向规模化,逐渐形成传统的企业结构,带来了越来越多的层级,出现越来多的规则和流程,挑战和不确定性越来越少,规则和程序开始弥补了个人的不足,“严肃人才”对于企业的价值越来越小。有感于此,一些富有激情的创业型“严肃人才”会流失。另一方面,“严肃人才”拿的报酬往往较多,当企业迫于各种压力裁员或裁减成本时,他们最容易成为首当其冲的受害者。那么我们会问,企业难道不能培养和吸纳“严肃人才”吗?但更关键的问题在于,随着企业日益成熟,竞争地位和管理体系已经具备,企业培养人才的动力往往会减弱,而成熟所带来的官僚管理结构又常常难以吸引那些充满激情的“严肃人才”们,留下的是一些安于现状的人。
大多数企业在“严肃人才”曲线增长陷入停滞时,无动于衷。直到人才流失导致财务增长曲线下滑时,才匆忙重新开始开发人才的努力,结果在“严肃人才”青黄不接时,陷入窘境。而此时企业最需要那些有经验、有企业家精神的“严肃人才”来创立新业务,推动转型。但为时已晚。
保持卓越绩效的企业都注意到了这一点,他们有着一套持续、完整的人才吸纳管道,足以及时地培养大量的“严肃人才”,并在人才开发增长曲线走向拐点时,及时为向新增长曲线跳跃而储备更多具有企业家精神的“严肃人才”。

四、行动起来,跨越增长曲线
我们发现,针对市场、能力和人才开发增长曲线,在每条曲线的拐点,卓越绩效企业都会及时采取行动,最终为企业向新的财务增长曲线转型奠定基础,他们牢牢把控着转型的时机。那么,针对这三条隐藏的曲线,企业应如何准备?
1、跨越市场增长曲线
要跨越市场增长曲线,关键在于在曲线下滑前利用新变化,而不是在财务曲线停滞时,才匆匆着手,但难点在于判断变化何时发生、如何发生。很多企业高管只是满足于搭上现有业务的列车,忙于规划、完善、调整现有业务的运营。殊不知他们应该花更多的时间去思考行业的竞争基础将发生什么样的变化。卓越绩效企业之所以能避免被市场的变化所颠覆,是因为他们没有像大多数企业那样将战略视为单一的职能,而是将其看作两个不同的过程,一个过程是发展现有核心业务,另一个是发现和利用下一个增长曲线。于是,他们往往既重视反映当前业务的财务增长曲线,又盯着反映未来的市场增长曲线。比如百思买,上世纪90年代,百思买只针对男人提供销售,但它后来将目标顾客锁定在妇女身上。到了90年代中期,它决定将目标顾客定位在高端顾客和家庭上。但这并不意味着公司放弃原有男性顾客,实际上,公司继续设计更好的战略来服务于它们。
但大多数企业更擅长于开发现有核心业务,而不擅长于预测市场的变化(发现下一个增长曲线)。原因是前者建立在现有能力的基础之上,而后者则面临着很大的不确定性和与现实冲突的目标。面对这么复杂的环境,怎么在发展现有核心业务的同时,发现和开发新业务,卓越绩效企业创造了一种新的解决方法—以边缘为中心的战略。
“大风起于青萍之末”。市场竞争基础的变化,新的产品和业务模式的兴起,很多时候是来自主流市场和核心业务以外。从不为人所知、不为人所注意的外围边缘地带发起,由弱小而逐渐成长壮大,直至颠覆主流,彻底改变游戏规则。因此,为跨越S曲线,卓越绩效企业往往采用“以边缘为中心”的战略(Edge-Centric Strategy)。这种战略模式彻底颠覆了传统的、有计划的、集中制定和执行的战略模式。它有三个重要的特征:着眼于市场的边缘,发端于企业的边缘,运营于管控的边缘。
一般来说,企业了解消费者需求的变化,往往采用传统的市场调查和问卷方式,但这些往往只能反映消费者当前的需求,而无法反映潜在需求的变化。卓越绩效企业能够在传统的市场信息来源之外获得市场信息。它们关注客户非主流的需求和意愿,甚至在客户自己意识到他们的需求之前,判断客户未来的需求在哪里,以此不断找到能支持新业务的足够大的市场。这些企业特别关注那些走在市场前沿的“超前型用户”,因为这些客户对产品非常挑剔,他们的需求具有一定的前瞻性。比如,当3M调查医疗感染时,它没有到普通医院,而是到感染情况最严重的军队外科医院调查。
还有一些企业开发了创造性的创新知识群,将不同领域的人汇集在一起,通过讨论等方式激发出从单一消费者群中所得不到的市场信息。比如制药公司诺和诺德曾建立了一个关于治疗和预防糖尿病的“糖尿病、态度、希望和需要”群,汇集上千人,这些人包括主治医生、护士、糖尿病专家、内分泌专家、政策制定者、病人和健康企业,这个群给了诺和诺德很多超前的市场信息,让企业认识到,病人不单是需要治疗,他们的心理和社会需求,以及健康护理方面的需求也十分强烈,为此它将经营重心从药物开发转向糖尿病的预防和治疗。
普通企业的战略往往由企业核心领导团队制定,领导层定期会晤,从而决定进入哪些市场,并预测企业未来竞争环境的变化。这似乎是一种常识,而在高绩效企业,这种常识被打破,战略出现在了企业的外围。例如,一个一线员工对顾客信息的反馈,可能导致一个新的市场,而一个地区机构关于当地人口趋势的观察也可以带来一项新产品。同时,高绩效企业也设计了适当的流程,来保证当企业制定战略时,这些来自于外围的声音成为新战略的源头。在这方面,比较典型的例子是宝洁公司的vicks止咳糖浆系列,它是宝洁在委内瑞拉的加拉加斯实验室开发的,当它在拉美和墨西哥成功后,宝洁才开始将其销售到美国和欧洲。
为了发现和利用可能来源于外部的机会,许多高绩效企业颠覆了从上到下的企业结构,它们建立了分散化的决策机制,确保各地的管理者有足够的灵活性迅速发现和利用机会,促进新战略。当百思买纽约分店的经理发现了一个较大的巴西人社区后,迅速采取行动,来满足这个市场的需求:首先他雇佣会说葡萄牙语的员工。然后当他得知,一些大的巴西船只经常在纽约靠岸后,他和旅行公司合作,请一些巴西观光客来社区的百思买店购物狂欢。一位百思买的前CEO告诉我们,如果我们等待总部的人想出这个主意,恐怕黄花菜都凉了。
当各地员工和管理者发现机会后,还要确保这些外围声音能让总部听到和重视,而要想做到这一点,就必须鼓励总部高层对外部建议的争论,防止表面上的集体和谐。因为后者常常会让一个有价值的市场建议不了了之。
“如果,我们有十个人在屋子里,八个人同意一种意见,而两个人狂热地坚持另一种,我们往往不会将其折中。”利洁时家化公司的CEO Bart Becht告诉我们。该公司在韩国的一个品牌经理想出一个电动喷射的空气清新剂。由于之前缺乏相关技术经验,在高层引起了激烈的争论,最后,CEO被支持者说服,推出的产品也获得极大成功。
既然来自于外部的声音被企业中心听到,成为战略的源头,那么如何制定和执行相关战略,让企业向新增长曲线跃进呢?传统的战略制定和执行模式适用吗?有没有一些有效的流程可以借鉴?
埃森哲的Paul Nunes和Tim Breene通过对卓越绩效企业的研究发现,这些能够充分利用市场边缘涌现的机会和声音,并能借此开拓大规模新市场的企业,它们在新业务方面的战略制定和调整,更具随机性,或是为一些随机事件引发,或是受到能力曲线拐点的触动,而非受制于总部统一的年度计划。而在执行方面,它们并没有什么特效的流程,只有对战略坚定的承诺。
普通企业则正好相反,他们的新业务战略往往是以年度为基础的,每年公司负责人都制定年度战略,它们的战略力求一次到位,但由于僵化的流程,战略往往得不到坚定的执行。
这可以解释为什么卓越绩效企业能够实现新业务战略,因为,在这些企业里,新业务战略不会受到总部核心业务战略的干扰,在变幻莫测的新市场环境下,新业务战略制定和执行方面也具有更大的灵活性。例如UPS自1907年成立后进行一系列变革,从使用自行车为客户送信,到提供零售商送货服务;到上世纪80年代中期,成为与美国邮政竞争的承运商、飞机承运商及美国境内隔日到达飞机承运商;再到建立寄件追踪查询系统、成立UPS Capital(进入金融服务市场);现在又进入物流服务市场和大件运输市场。如此频繁的战略转换是传统战略产生模式所无法实现的。
2、跨越能力增长曲线
如上所述,为了逃离能力下滑的倾向,企业需要在财务增长曲线迟滞前,及时跨越能力增长曲线,更换新的领导团队,但对于企业而言,这往往是一个巨大的挑战。因为业务繁荣时,企业喜欢保持现状。而当核心业务萎缩,它们才开始更换领导层,进行为时太迟的挣扎。相比之下,卓越绩效企业往往能够避免这种尴尬的局面,因为它们高层团队的更换往往早于财务曲线的节奏。但它们是如何做到这些的呢?
CEO更新是企业永恒的热门话题。大多数企业,往往在前CEO生病或一些其它偶然因素下,才进行领导者轮换。他们坚信继任计划就是为了应对可能发生的关键领导者离岗,这也成为普遍流行的观点。但卓越绩效企业在这方面却有自己独特的思考。他们将继任计划变成一种不断更新领导层,从而更新公司核心能力的手段。他们经常会根据公司能力增长曲线过渡的需要,在当前能力增长曲线走向拐点前,及时更新领导者,而不等到其它偶然事件的发生。
如英特尔公司,自1968年成立至今共有五位CEO,他们之间的交接都非常顺利。它在考虑高管更替时,通常着眼未来10年。而且,新高管上任时,就已经规划下一个继任问题。安迪·格鲁夫(Andy Grove)在62岁事业顶峰的时候,就决定把大权交给继任者克雷格·贝瑞特(Craig Barrett)。英特尔公司的领导人在位期间,都带领公司进行了变革。例如格鲁夫做出大胆决定,把公司业务重点从内存芯片中退出,转到微处理器上,这个决定使公司变成了全球高科技领导者。其继任者贝瑞特,通过产品线延伸战略来扩展业务。现任CEO欧德宁则专注于凌动移动处理器芯片(Atom mobile chip),这种芯片可以在任何想接入互联网的设备上使用。英特尔公司领导人的更替使得公司能够不断前行。
所有这些卓越绩效企业有一个共同点,他们更换CEO不单单是为了接班的需要,而是通过进化领导团队能力,来进化企业的能力,使自己向新能力增长曲线跃进。
选拔合适的领导者,并进行换血,这只是企业向新能力曲线跃进的第一步。接着还涉及到企业如何搭配领导班子。此时企业应该记住,由于企业中的高层领导团队必须同时进行两个任务:一方面要攀登现有的财务增长曲线,另一方面还要向下一个能力增长曲线过渡。所以高层领导团队必须找到在确保业务持续性和业务更新之间的平衡。领导团队必须一只脚放在今天,一只脚放在明天,这就要求领导团队的成员构成必须多样化,有擅长于当前业务的,也有擅长于开发新业务的。
当Mark Hud成为惠普公司CEO后,一方面他继续使用之前两个绩效突出的部门高管,另一方面也从西门子、戴尔等公司挖来一些高管。这种领导层结构的改变有他的深意,他试图借助这种变化,来激活惠普停滞的增长,并挑战一些已经过时的理念。许多公司通过并购,来获得外部被并购公司的领导者,从而弥补自身领导团队的不足。如前所述,当Adobe Systems公司收购Macromedia后,CEO曾环顾团队内部,看看是否有领导者可以率领公司突破100亿美元年收入大关,但发现没有适当的人选。于是他利用并购进行变革,将Macromedia领导团队中的一些人与Adobe Systems原有领导班子一些人组合,形成新的领导团队。于是Adobe Systems公司得以兼顾今天和明天。
要实现领导团队成员构成的多样化,还要确保团队成员观点的多样化。一般说来,领导者喜欢选择那些意见比较一致的班子成员,认为这样可以减少冲突,让他们和谐地工作。如果领导者这么想,那可就大错特错了。这样的团队往往只向一个方向看,而看不到其它。多样的观点非常重要。例如,一些人要拥抱创新和企业资产增值,另一些人要关注减少风险和负债,有些像首席战略官和财务官的立场冲突。这种冲突是必要的,使得高层管理团队能够更全面地考虑问题。
搭建领导班子后,企业还要有效地管理领导班子的时间分配,让他们能一只眼睛盯着现有增长曲线,另一只眼睛盯着未来的增长曲线。问题在于,大多数领导团队只是盯着现有的增长曲线,而忽视了未来增长曲线。他们只注重管理现有业务,而忽视了为未来开发自己的独特能力。而后者才是最具长期价值的内容。要避免这种错误,让高层们能够更有效地利用时间,企业需要通过一些方法,积极管理高层的时间分配。这正是卓越绩效者们的特长。例如3M公司曾让员工花费15%的时间来开发自己的项目,这就让公司的创新机械轰然奏响,到现在3M公司已经有上千个员工自主开发的项目,这些创新为公司带来了强劲增长动力。
在一项调查中,95%的管理者提出,自己的企业缺少这样的管理过程。部分原因在于企业缺少更有效的会议管理过程。一般在会议上都先讨论最紧迫的方案,而将那些对企业真正重要的、长期业务转型的战略规划,搁置一旁。因此首先要控制高层团队的时间分配,为转型战略规划专门挤出时间。一种方法是将战术和战略问题分成两种会,高层每周讨论战术,每月讨论战略。这就使得高层领导者能同时脚踏今天和明天。
3、跨越人才开发增长曲线
要跨越人才开发增长曲线,我们可以学习卓越企业的如下经验:招聘与企业核心文化相兼容的人才、优化企业架构、明晰内部晋升体制、从压力中培养能力、培养人才适应环境的灵活性、持续对人才进行投资。
(本文在写作过程中得到埃森哲的大力支持)


案例
宝洁的边缘创新战略
文 | 赵辉
上百年的发展史中,宝洁公司从一个生产肥皂和蜡烛的小企业,发展成一个世界顶级的日化巨头,且一直保持着卓越的绩效。这在当今企业界有些不可思议。宝洁何以实现基业长青?
秘诀在于,宝洁会在一些行业高潮来临前,持续地开辟相关领域的新业务,从而超越原有产品和业务的生命周期,应对外部市场环境变化的挑战。从推出象牙香皂产品,到推出汰渍洗衣粉,再到进军食品和饮料领域,直到开辟美容美发领域,无不体现了宝洁的持续增长跨越。

边缘创新战略
企业在开辟全新业务和产品的过程中,往往会遇到原有核心业务的羁绊,因为老业务的流程、方法和思路与新业务往往有很大区别。怎么办?边缘创新战略成为宝洁进入新市场的打法。
首先,宝洁会从现有核心业务的边缘发掘战略灵感。一般企业做市场调查时,往往针对企业现有消费者对现有产品的需求,而新的增长机遇则往往从潜在消费者或现有消费者的潜在需求中演化出来。所以,如何跳出对原有核心产品的市场调研,发现新的市场增长机遇和战略灵感,就成为关键。
宝洁在这方面有着自己的打法。宝洁为其团队提供消费者沉浸体验,以防止研究人员为当前消费者的表面需求欺骗。例如宝洁曾建立帮宝适婴幼儿探索中心,把企业各个部门的人员聚集在一个地方,让他们观察一些孩子和家长的生活习惯,然后进行脑力激荡,碰撞出可以带来下一个市场机遇的灵感。为了获得新战略创意灵感,防止公司的战略思路为主流核心业务的顾客所俘获,宝洁还建立了一些开放的网络群,向外部消费者和研发者征求产品和业务创新思路。到现在,宝洁50%以上的创新都来自于外部力量。这些战略灵感催生了汰渍洗衣粉、帮宝适纸尿裤等数十亿规模的革命性产品。
其次,宝洁会从组织上扶持颠覆性的创新。在宝洁的产品中,可以看到一些创造新的消费者、开辟新业务领域的颠覆性创新。这些创新很难在原有业务和产品部门中发生,因为后者缺乏动力来支持颠覆性创新,尤其在原有产品收入大好时。为此宝洁成立了专门的独立部门,一个典型的部门就是“未来工厂”。它由多个学科团队组成,设有一名总经理。其主要目的是寻找可以创造新消费需求的创新机会。
再者,宝洁会在总部管控边缘孵化创新。那些能催生新业务的颠覆性产品,往往可能在总部高度程序化的管理下夭折,为什么?因为企业总部的战略计划往往是围绕着既有业务展开的,这些战略计划往往缺乏弹性,而新业务的开展需要更灵活的战略。
于是,宝洁颠覆了传统的创新管理模式,通过更自发性的创新孵化模式解决这个问题。宝洁设立了公司创新基金,投资于那些高风险、高回报的创新,它由首席技术官总负责。这就使得创新者不再需要忍受总部漫长而苛刻的资金审批流程。而对于在“未来工厂”内实现颠覆性创新的每个项目,项目负责人也都会提前寻找相应的业务单位进行担保,在完成初始的研发和原型测试后,各单位承担商业化责任。这就使得创新项目不至于因总部的忽略而成为“没娘养的孩子”。

领导层提前更换机制
要超越原有的增长曲线,企业必须进行能力的更新,企业要提前让更善于开拓新业务的领导层走上舞台。大多数企业会在发生偶然事件(如退休、事故、生病等)时才更换领导者,这容易让企业错失捕捉新机遇的良机。
宝洁的做法恰恰相反,它将CEO的继任纳入公司的日常管理,从而使得其领导层的更新始终早于能力更新之前。在宝洁,一个新任CEO的重要职责就是寻找接班人。在界定董事会的四项核心职责时,宝洁把CEO继任放在首位。董事会每年专门举办一次会议,讨论合适CEO的继任事宜。
领导层的提前更换带动了企业能力的更新。从宝洁几代CEO的情况中,可以看到:1981年,史莫尔担任宝洁CEO后,带领宝洁进入保健品和美容产品等新领域。随后亚兹特上台,带来了宝洁开拓新兴市场所需的能力,开拓了中国、中欧、东欧等新兴市场。而1999年登台的德克雅各,通过收购进入宠物食品领域,这次收购被称之为当时最成功的收购。

注:本文详见2012年第3期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

 

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