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中色海外再出发

2012-05-09 16:12 作者:袭祥德来源:《中国企业家》杂志 评论(0)T|T

曾经一厢情愿的大举海外并购,如今到了重新反思的时刻

文 | 本刊记者  袭祥德   编辑 | 张刚

54岁的中国有色金属建设股份有限公司(以下简称中色股份)总经理王宏前缓步走进会议室,与大家一一交换名片。他中等身材,圆脸,看上去一团和气。

不过,千万不要被他低调的笑容所迷惑,王宏前掌舵的中色股份正如他名字的寓意一般—宏伟前途—是如今最具海外野心的国内上市公司之一。“现在海外拿矿,比2008年时条件还好,未来的价格一定会往上走。”王宏前告诉《中国企业家》。

中色股份并非海外市场上的新角色。过去近30年时间里,它通过工程承包进入了全球诸多国家,并将矿产资源的开发推进到了蒙古、澳大利亚、阿尔及利亚、老挝等国。与这一过程同步的,是中国对全球矿产资源掀起的投资潮。

结果不难预料,自2008年中铝收购力拓功亏一篑以来,中国众多资源类企业的海外收购不断加速。今年一季度至今,全球矿业并购总额达600.8亿美元,首次超过石油与天然气行业,成为并购总值最高的行业,中国公司是其中的重要角色。尽管如此,中国企业的海外之旅却难言成功,总体上看,要资源的没有拿到资源,要淘金的却遭遇了重重“陷阱”。

最新的一个尴尬案例是,中信泰富陷入了澳洲磁铁矿的泥潭中。截至去年底,中信泰富在澳磁铁矿项目已投入了71亿美元(约554亿港元),近3倍于当初预计的25亿美元投入,约占中信泰富总资产的1/3。这还不算完,“由于项目庞大,难以完全保证未来不会再超支。”中信泰富董事总经理张极井在3月1日召开的2011年度业绩发布会上坦言。

这并非特例。众多涌向非洲和澳洲的矿业投资者,不管是国有企业,还是民营企业,大都在当地遭遇波折,中钢集团、五矿、华菱钢铁都在为几年前在澳大利亚的几笔收购殚精竭虑。“水太深,我们远没有适应他们的游戏规则,或者把我们的游戏规则强加于他们。”一位矿业公司高管告诉本刊记者。

究其原因,在矿业全球资本市场上,中国企业作为一个新玩家,尽管场面上声势浩大,面对的却是森然的防范心理,对中国企业“政府背景”的敌意,以及人为设置的种种法律与政策障碍。这导致海外收购看似大势所趋,一片大好,实则波诡云谲。

作为中色股份的当家人,王宏前对此看得十分清楚,甚至有过类似经历。不过,这并未让他望而却步,“重点在理清思路,不是不做了,而是要反思过往,找到自己的解决办法。”王宏前说,中国对资源的巨大消耗,客观上需要国有企业尤其是央企承担起资源战略安全的责任,走出去寻求全球化的资源配置。对此,央企背景的中色股份当仁不让。

不过,“走出去”的代价完全可以变得更小。王宏前正在做出努力,推动国内鼓励的政策以及企业对外收购的策略重点做出改变,并提出了中色股份的新海外战略。这个过程中,王宏前也特地提醒那些仍在雄心勃勃准备海外并购的中国企业,一定要格外注意风险。

2010年以来,一批批矿业投资者找到王宏前让他帮忙分析投资价值,都被他泼了冷水。然而,他自己加快海外资源拓展的热情却没有退去。“未来我们能做的还有更多。”王宏前告诉本刊记者,他们已经在俄罗斯、西亚、土耳其等国家和地区做出新的布局。

问题是,在国外投资环境和国内政策真正发生转变前,他和中色股份如何从海外收购大军中再度脱颖?

不做“提款机”

王宏前是陕西榆林人,这些年他感触最深的就是中国企业的海外波折。“很多到海外收购资源的企业都遇到了问题,大部分陷入困难。有的是大幅亏损,有的是进退两难。”王宏前说。在他的老家陕北,很多有钱人都陷入了海外泥潭。

这个过程中,中色股份经历过“到手的鸭子突然飞走”的尴尬,也创造了蒙古敖包锌矿等少有的成功案例。在总结同行和自己的经验教训后,王宏前发现有一个问题值得注意,即收购不应直接以控股为目的,重在拿到资源的包销权,否则企业的收购难度将直线上升,甚至沦为对方的“提款机”。

至今,王宏前依然记得早年中国神府东胜煤矿开发的时候,获得了日本的低息贷款,对方的要求就是开采出来的煤炭必须有一部分运回日本国内,同时矿井设备按一定比例从日本采购。后来,这些煤炭均被日本政府用作填海。

说到澳大利亚,都以为是“矿业天堂”,但这里也是高运营成本、高工资的代称,甚至许多采矿工人乘坐飞机上下班。这样的高成本是许多中国企业未曾预料到的,“股东给的钱本来计划用半年,由于不加控制,也许三个月就花完了,只能不断增发融资。”王宏前说,这让许多中国公司无法承受。

以中信泰富西澳磁铁矿项目为例,在投资建设方面如何控制成本始终是一个大问题,中国工人不仅工资低,而且可以掌控确保工程如期完工。而根据有关媒体的披露,目前中信泰富项目的澳籍劳工数量为3800人,中国籍劳工只有400人。正是因为投资的无底洞,从最初计划2009年投产,到现在一拖再拖,今年8月磁铁矿项目能不能投产还是个问号。

湖南华菱钢铁的经历则更能说明收购澳大利亚矿产资源所面临的特别风险。2009年,在全球矿业陷入低迷的时刻,华菱钢铁高调入股澳大利亚第三大铁矿石企业FMG,持有其17.34%的股份,成为其第二大股东,希望在上游原材料方面建立自己的供应优势。

但两年下来,华菱并没有将这一优势发挥出来,2010年亏损26亿元,2011年扣除政府补贴外,钢铁主业仍然亏损。业内人士对此的普遍观点是,收购FMG股份并未给华菱带来实质收获。尽管是第二大股东,但华菱对FMG董事会和管理层缺乏影响力和控制力,很多合同计划都无法实施。

 

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