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【封面报道】华为转基因

2012-08-06 07:42 作者:秦姗 冀勇庆来源:《中国企业家》 评论(8)T|T

中国标杆公司的自我革命之旅。曾经战无不胜的基因,能否帮助它成为拜用户教信徒

 

文 | 本刊记者 秦姗 冀勇庆   编辑 | 杨婧

【《中国企业家》】“脑子简直进水了。不是研究生、博士生,搞不明白这个(产品设计)的逻辑。”华为终端公司董事长余承东说的是华为即将亮相的Emotion UI,“今天夜里还得和团队再开个会,不能把用户体验搞得非常复杂,搞得功能强大但很难用,消费产品要懂人性,要讲体验,体验是真正打动消费者心灵的力量。”

余承东并不介意员工们称他为“余疯子”,他抓住机会就充满激情地长篇大论,关键词是:意识,意识!他不止一次提及,精品意识、消费者意识,在他看来这是终端团队,甚至是华为最缺少的东西。他还说,长期做运营商定制手机,这个基因是华为终端最大的挑战。

的确,华为的手机业务屡屡遭受市场修理。既有的运营商定制市场随着更多杀价者进入,利润空间已大大缩减,而自有品牌市场,利润九成以上集中在苹果和三星两家。

作为中国最出色的高科技公司,华为已成为业界标杆,其创始人任正非更是华人商业世界中的“经营之神”,他所创建的这家公司,辉煌而神秘—即使和任正非说上一句话,也足够一个电信记者夸耀半年。无数的企业家对任顶礼膜拜,离开华为的普通员工都会成为炙手可热的人才资源。

2011年华为实现销售收入2039亿元人民币,折合324亿美元,距离电信设备老大、来自瑞典的爱立信(336亿美元)仅有一步之遥。华为即将面临登顶时刻。而在国内同行中,它早已无人比肩。在全国工商联公布的中国民营企业500强榜单中,它登上了榜首。

任何公司从优秀到卓越的关键一刻,都会面临“成功者的诅咒”,曾经的优势,会成为未来的包袱,华为也不例外。2011年,华为将公司分成了三大业务集团(BG),分别面向运营商、企业和消费者,并希望以此带动公司继续高速成长,实现1000亿美元的目标。这既是它的主动转型,也是外界的压力所致:目前的运营商市场留给华为的空间已经极为有限。

它开始尝试从电信运营商背后跳到大众消费者面前。有时候,它的动作显得突兀而笨拙,在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中,曾出现这样一则广告:一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去,两者毫无悬念的激烈碰撞,然后出现了一部纯白色手机。这是华为新近推出的Ascend P1智能手机,这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。

该广告推出后恶评如潮,就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同,过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换:IBM专注于企业市场,砍掉了面向消费者的PC业务;三星能够给消费者带来巨大惊喜,却不能够感动讲求性价比的企业客户。

而任正非,这位前军人,却希望在一家公司内将两种基因混合在一起,制造一个新物种。

但是,对任正非而言,最大的挑战就是革自己的命,华为最强悍的基因就是他一手植入的,华为就是任正非,任正非就是华为。任强调集体主义和执行力,这正是他在军队中学到的,华为人也信奉集团冲锋,不攻下山头誓不罢休的精神。他们亦认同集体主义,华为各BG员工虽然干的活不同,薪酬却是统一标准。

用任正非的话来说,在中国经济的上行区间,华为“误打误撞进入了电信行业”,这也恰恰是最利于华为发挥原有基因的行业。直销、讲究性价比、不用炒作、满足少量客户多方面的需求这都让华为如鱼得水。

然而世界变了,从运营商级市场到消费者级市场,从低成本策略到消费体验驱动,从工程师文化到消费者文化,成了华为内外部热烈讨论的内容。他们最大的疑问是,一个讲了20多年的好故事,需要加入哪些新桥段?

中国历史上失败的变革都因操之太急,展开面过大,过于僵化。华为公司二十年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一两次跳跃。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。

——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话,任正非,2009年1月16日

一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌,余承东横冲进去把桌子一掀,来,我们重新玩。当然,他不会真这么做,这只是一位华为同事对余操作欧洲业务时风格的比喻。任正非选中余承东的原因之一,或许正在于他胆大、凶悍,不按常理出牌。在苹果和三星以绝对优势控制的市场,任正非寄望余承东能带领团队打出新机会。

2011年初,华为最高管理层齐聚意大利西西里岛,经过激烈的讨论终于统一认识,决定大力拓展运营商之外的市场,还提出了未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标,这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时,华为的“老师”IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久,华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团(BG),分别是企业BG和消费者BG。

相对于企业业务,华为消费者业务进入更晚。“2003年我们搞手机事业部时,来的大部分都是无线不要的人。”一位华为终端公司老员工回忆起当年情景颇多感慨。他认为,任正非一开始并没有寄望于手机业务能单独做起来,而是要通过手机阻击当时如日中天的UT斯达康和中兴通讯,这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盆满钵满。

华为迅速与京瓷公司达成合作协议杀入小灵通市场,通过价格战一举击溃了UT斯达康,遏制住中兴的扩张势头。不过,终端一直都没有成为华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始,终端公司坚持走运营商定制市场,虽然规模并不大,却也保持着一定利润。

2011年,华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其它终端设备、互联网以及芯片业务(主要由华为控股的海思公司承担)整合在一起,组成了消费者BG。同年,余承东从战略与Marketing部门调任到终端公司,他为华为手机制定了新思路:做精品、做品牌,构筑长期发展核心能力。当然,核心产品还是智能手机。余承东立下军令状:去年完成2000万部智能手机销售目标的基础上,今年华为必须完成6000万部智能手机的任务。

这意味着华为的客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。据彭博通讯社报道,华为第二季度有望跻身全球第三大智能手机厂商。但按照余的预期,华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商,手机(包括数据卡、家庭网关和机顶盒等其它终端)营收需要达到300亿美元—这几乎相当于今天华为运营商网络销售的体量,而华为终端今年营收预计仅有80多亿美元。在这个巨量目标前,他要和一些典型的华为式习惯做抗争。2012年初,他对终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离,副总裁一名退休,一名调离,还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。当时,华为对外界的解释是“轮岗”,但余则难免会承受“权力斗争”的流言,何况调整还伴随着余承东提出的那些宏大的口号。

      因为在微博上称华为终端今年年底要出一款“iPhone 5骑马都赶不上”的手机,余承东被网友亲切地称为“余大嘴”

自从和手机发生联系,余承东就被苦恼情绪包围着,“现在团队方向一致,进取拼命团结,不扯皮,不制造部门墙,不会有太强的自我防护意识。可过去有一段时间我感觉像跑接力赛,跑完了把棒子一扔,接不住是别人的事,没有很好的合作精神,难以发挥出团队的战斗力。”有人透露,当时中国区负责人主要负责运营商定制渠道销售,他认为其它渠道开拓力度增大,会影响运营商定制市场,在很长时间内华为内部不能就此达成一致,明星机型“荣耀”因此错过了最佳上市时机。那段时间往往是余承东一个人使劲,得不到响应。

他曾经在微博上写道,“我们一些主管很不开放,水平很低却很自负。”

“我就是想把工作做好,但肯定是一个有缺点的人,不擅长和人打交道,性格东冲西撞,说话容易得罪人,而且有什么问题直接说,虽说对事不对人,但事情和问题总是与人有关的,一不小心可能就树敌了。”余承东如此自省。

几天前,余承东刚刚因为微博的内容“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评(在余承东的微博上,不乏有评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语)。他的微博被认为“搞文化大革命”、“像凤姐(哗众取宠)”。“并非每个人都想出名,我更喜欢安静的生活方式,发微博只是宣传华为手机终端产品。假如你出门坐个飞机,还有人要过来找你合影,你会喜欢吗?这起码不是我想要的生活。”余说道。

他受到的类似批评已数不清了,今年在巴塞罗那世界移动大会,华为用3500台手机模型搭建了一座高达6米的飞马雕像。这件为外界称道的策划,华为内部再次有声音斥之为“过于张扬”,还激起了一些运营商BG员工不满,向总部投诉说搞了个什么乱七八糟的动物,倒是企业BG站出来“挺”消费者BG,认为西方用动物来传播品牌形象早就司空见惯,况且实际效果相当不错,最后才不了了之。

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