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亚洲最大火柴厂泊头熄火 前厂长曝兴衰内幕(2)

2012-09-13 09:18 作者:李卓来源:每日经济新闻 评论(1)T|T

转型:

收购失败 合资未果

事实上,在九十年代初,泊火最为辉煌、生产销售都最为旺盛的时候,时任厂长王维龙就已经意识到火柴成为“夕阳产业”,并开始考虑新产品转产。

“1992年的市场是‘冷中求热’,泊火争取到了其他厂倒闭腾出来的市场空间。”王维龙接受《每日经济新闻》记者采访时坦言,在保证增产的同时,1994年,泊火已经采取“增产节约”运动,1996年则是“知难而进”。

记者在泊火建厂80周年 (时值1992年)的庆装盒上看到一串清晰的介绍,“除生产普通安全火柴,旅游火柴、宾馆饭店专用火柴、广告火柴外,还生产刨花板系列产品,桌面、茶几面、椅子面、玻璃钢画,吹塑工艺美术镜,冰棍棒、各种包装纸箱等产品。”不少老员工表示,泊火当时还生产过化妆品、防盗门等。

不过在王维龙看来,上述转变都未能真正形成规模。而他最遗憾的,是“房地产”转型开发未能成功。据他称,当时泊头火柴厂具有合法的开发资质和正式的开发公司,又有相当的专业技术人员和基建队伍,且拥有大量的土地资源,但因遇到阻力,规划最终泡汤。

除了尝试各种新产品转型外,泊火还曾做过“走出去”的探索。

“1994年,一位南非客商来厂参观后,有意和泊火合作在南非建厂。”王维龙回忆说,经考察,在南非50支装的火柴卖到0.9元/盒,瑞典自产200支装的火柴卖到9元/盒,而当时国内50支装的普通火柴仅卖5分钱一盒,利润相当可观。但鉴于当时南非建厂的外交条件不成熟,又因对方市场出现诚信问题,出口计划告吹。

不过,1997年,合资事宜又现曙光。当时,泊头火柴厂与世界最大的火柴集团“瑞典火柴集团”开始谈判接洽,瑞典方面开出的合资条件是,出资7000万元控股泊火70%的股份,而彼时泊火的生产性资产总额仅为5000多万元,不仅可以获得充足资金,还能引进先进的生产技术、管理经验,在王维龙看来,这是一笔相当划算的生意。

然而,最后合作仍没有成功,这也是王维龙回忆起和火柴厂共同经历的大半辈子中最“悔恨”之处。

改制:

市场萎缩 衰败开始

谈及泊火百年衰败的开始,记者采访的多位老领导、老员工都将其归为1998年的产权股份改革。

王维龙回忆道,1998年,沧州市委、市政府决定大力推进企业的产权制度改革,使企业真正做到“政企分开”,成为“自主经营、自负盈亏”的法人实体和市场竞争主体。泊火被选为第一批企业产权改革的试点单位。

这次改革对泊火全体员工震动很大,最直接的影响是,他们都将由原来的 “国有工人”转化为 “合同工”。王维龙认为,火柴厂工人长期习惯于固有企业之中工作,思想保守,对股份制经营有诸多的不适应、不理解。

另一方面,火柴市场逐渐萎缩,产品前途暗淡无光。企业人员多,历史包袱沉重……这一切,都为泊火后续的衰败埋下重大隐患。

据了解,当时确定入股额度为:董事长80万元,监事会主席和总经理30万元,向下干部以此递减类推,一般员工2000元,员工出资总额600万元,企业配股1000万元(由工资储备列支),注册资本1600万元。泊头火柴股份有限公司就这样于1998年10月正式注册成立。

对于此次改革,诸多老员工坦言,仅仅是股权结构进行了变化,其他一切都没变。同时,由于工人在收入上没有什么增长,而公司的领导收入有了明显增长(80万分红与2000元分红相差400倍),导致了员工情绪上的极大不满。

而这一次股改也暴露了颇多的问题,记者在旧厂区办公楼看到的一份2005年10月22日的官方文件显示,沧州市委、市政府要求公开公司领导班子成员1998年改制以来入股、撤资、股息分红情况,并立即停止股息发放,公司领导班子成员以本公司担保贷款而形成的股息纯收益(时间为贷款形成股息之日至担保解除之日)全部退回,并立即实施,杜绝此类问题的再次发生。

而据销售老员工回忆,公司在大规模扩张的同时,没有引入全新的销售模式,也没有改革激励机制,公司的销售部门也仅仅是维系之前的各省客户关系,没有开拓新的市场空间。加之市场萎缩,从而导致渠道梗塞,造成了产品的大量积压,给公司的经营困境埋下了隐患。

“产量提高了,经营没改变,加上生产成本上涨,只有通过消化库存的办法来‘变相赢利’,分红继续。”老员工说,股改以后,这一切损失都将由公司自己买单。

王维龙也坦承,自1996年发生的一起“质量事故”后,因遭遇退货,公司有了三十多万件的高额库存。在此次事件中,公司的市场也被抢占了约三分之一,可谓损失惨重。这一切都让百年泊火走上了下坡路。

1997年,中央经济工作会议指出中国工业发展要走集团化的道路,此后,泊头火柴厂分别以80万元和50万元收购了安庆火柴厂和临西火柴厂。

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