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【一线】种土豆 抢土豆

2012-10-24 07:39 作者:袁茵来源:《中国企业家》 评论(1)T|T

没有了创始人王微古永锵版的“原味土豆”会不会小而美?

文 | 本刊记者  袁茵    编辑 | 杨婧

【《中国企业家》】9月27日下午,北京红领巾公园,本应阳光明媚的下午突然大雨如注。这没有影响古永锵的好心情,他以优酷土豆集团董事长兼CEO身份告诉外界—土豆还是原来的土豆。

过去的半年,外界一直在揣测,这场中国互联网第一起行业老大和老二的合并能否顺利完成,优酷版土豆将是何种面目。优酷土豆内部也一直在为合并忙绿,它们整合了广告系统,调整了团队架构,并且将在三个月后向资本市场交上第一份答卷,合并成功或失败都将初露战果。

继8月20日合并正式完成,这场“土豆战略分享会”算是合并后的另一个节点,接下来的100天内土豆将通过诸多动作强化品牌特质,优酷版土豆正式开餐。

当土豆的发展历程被谱成了Rap播放,古永锵十分惬意,时而和旁边的人耳语,时而身体后仰眯着眼睛端详屏幕,翘起来的脚以极小的幅度打着节拍。

他还提到两件趣事:第一,几周之前优酷土豆高管团队特意找了一片农场种土豆,三个月后就能成熟,那正好是它们发布下个财报的时候。第二,下午茶那道“原味烤土豆”最受欢迎,活动开始前就被吃了大半。竞争对手可能更喜欢这个故事,因为它们正伺机“瓜分”土豆。

“优酷版”土豆

从3月宣布合并开始,土豆一直在进行优酷版改造。在2012年3月,双方就确定了合并后两大视频平台继续拥有各自第一和第二品牌,平台保持独立,保留两个品牌、两个平台和两套销售体系,用户和广告主仍可以自由地选择两大网站。

土豆未来命运如何?现在古永锵给出的答案是“原味”。

土豆重新梳理了品牌形象,青春、时尚、个性和不拘小节,“原味”就是将以上关键词发挥到极致。

但有业内人士评论,“原味土豆”就是让土豆放弃大众路线走向小众。2012年的国庆长假,优酷土豆提出的“宅攻略”是:“普通青年看优酷,文艺青年看土豆。”如你所知,文艺青年毕竟是少数。

国庆长假土豆开始实行100天“原味”战略,首页全面改版。9月26日的新版本中,《土豆最音乐》、《土豆最娱乐》、《亦丰魔幻》等一系列土豆自制节目上线。以《土豆最音乐》为例,这是一档针对音乐发烧友口味的栏目,介绍当下最潮流的音乐。这类节目曾在电视上风靡一时,但因口味过于“小众”现在已经绝迹。

土豆还发布了一款最具“原味土豆”气质的视频SNS产品“豆泡”。伴随着《中国好声音》选手张玮的《High歌》一串串字幕飞出来。这些是网友看视频时的“吐槽”,即时发布。“豆泡”会先从动漫频道开始推广。

一位看过“豆泡”的用户说:“形式很新颖,但字幕多了会乱。这绝对是文艺青年喜欢的产品。”

这些可能是古永锵一直想做的:“有的双方之前都想做,但都没有精力去做,合并可以让优酷土豆做许多新尝试。”

相反,优酷一直在迎合大众口味。当年优酷就是靠这种“大而全”的打法超越土豆,创立初期的沈阳大雪直击、一夜蹿红的《老男孩》,现在的牛人盛典都是如此。同样是十一长假,优酷重推美剧频道,除了获得第64届美国电视艾美奖17项提名的超级热剧《摩登家庭》外,《绿箭侠》、《吸血鬼日记》等重磅美剧也持续更新,悬疑、搞笑等各类题材应有尽有。

优酷土豆内容的差异化是达到协同效应,困惑的广告主需要一个理由:“两家网站合并后,是不是只投放一家就行了?”

同样发出质疑的还有资本市场。在中国互联网还没有出现过同一行业前两名合并的先例,何况两家公司都还没有盈利。

最先启动的是广告投放系统整合,通过一个投放系统,广告能在两个平台播放,这在以前任何两家网站的联合投放中都无法实现。

广告投放技术系统相当于视频网站获取收入的“中枢神经”,由系统自动匹配广告给用户。这是一项精准工程,视频用户对广告的容忍程度没有电视那么高,投放不合理就会导致用户流失。接下这项任务的是优酷的技术负责人周盛,他需要在8月优酷土豆正式合并前完成系统对接,同时还要改进用户体验。

之前土豆播放视频时会出现背景广告,优酷没有。双方团队共同研究发现,背景广告营收效率不高,却很影响用户体验,因此在新系统里取消。

8月8日深夜,优酷土豆的广告系统实现了首次对接。但数据咨询机构Hitwise公布的今年7月国内主流视频网站市场份额排名显示,优酷网、搜狐视频和迅雷排行前三,土豆跌出前三。

过去5个月,周盛每天频繁往来海淀区中关村和朝阳区大屯路的优酷、土豆办公室之间。那时合并刚刚宣布,很多人还不认识。和土豆几个部门开过见面会后,他采取了个“委婉”的沟通方式,分别建立邮件组,组员直接沟通。

这不是因为周盛过于谨慎。就在3月两家宣布合并前几天,优酷、土豆的版权大战还打得哐哐作响。土豆的员工明白,作为创始人,王微将淡出土豆管理层(事实果然如此),他们担心土豆文化会被优酷同化。

而且有媒体称,土豆团队正在遭遇“清洗”。除了创始人王微淡出管理层外,土豆COO王祥云也已经确认离职。一份业内流传的优酷土豆新版权中心架构图上,核心的电视剧采购和海外版权采购负责人都换成了优酷系,不过优酷回应称,上述工作由来自土豆的副总裁杜现朝管辖。

古永锵不愿意人才流失到竞争对手那里,顺便提一句,两家采用100%换股方式合并,就是希望资源都保留在优酷土豆体系内。合并宣布第二天他和王微共同出现在北京、上海的优酷、土豆办公室,做出第一项承诺就是“不裁员”。

“优酷土豆合并后还要招聘。”古永锵以内容部门举例,电视剧可以有专人去看剧本,以前不是不想做,而是没有足够的资源。“现在我们可以做得更深一点,这是好事,前几年实在崩得太紧了。”

土豆首席战略官于洲说:“行政虽然合并了,但能裁员吗?办公室数量还是那么多,行政人员需求还是那么多,只是需要更多沟通协调。”合并宣布第二天,优酷土豆成立了“合并委员会”,原双方高管都是委员会成员。其下分别设立产品、技术、内容、销售等分会,最初由双方各派分会负责人加入,实行联席管理。

优酷土豆整合的原则是“先人后事”。在合并推进中,要以团队稳定为第一要务,在整合时要尊重员工的选择权。于洲回忆,以前土豆一个技术负责人要同时负责好几个项目,难免顾不过来,优酷也一样。“现在按照员工意愿分配,可以更专注地将产品做好。”据他介绍,土豆有30名“关键人才”和60名“后备人才”,古永锵曾逐一与这90位核心员工谈话。

几个月来,管理委员会一直在研究两家公司的管理和团队架构。他们邀请麦肯锡做了文化方面的合并调查。古永锵说,“最开始还以为区别比较大,但四个维度中有三个都很像,两家公司是相通的。”优酷有一句话是“速度定成败,你我定成败”,土豆则说,“快比慢好,为赢而做”。

不同的维度是“创新机制”,优酷是自上而下,土豆则是自下而上。“土豆说话”是土豆的定期活动,大家可以自由分享各种想法、兴趣和爱好,不少创意就由此而来。合并后,优酷也举办了类似的活动。现在,员工的创意可以直接上报至合并委员会,如果可行,优酷土豆会拨出资源支持。

合并委员会事无巨细。年中员工体检,以前土豆员工标准较低,每人250元,优酷是450元。今年土豆员工的体检标准也提高到450元。于洲和优酷土豆集团总裁刘德乐曾算过账,仅这项支出要增加费用二三十万元,可员工人数多了,单价能便宜一些。

除了技术团队,公关市场部门合并也已经完成。去年还剑拔弩张打版权战的两批员工,现在居然要共享资源、相互协作了。为此,整个市场部门举办了几场大的“团队建设”,大家吃吃喝喝、做游戏、交流感情,现在相互之间非常熟悉,如果有空,他们每周五会去参加“周末下午茶”,以前优酷发水果,土豆准备点心,现在两样都有。

就在2012年国庆长假之前,优酷土豆的技术人员彻底的“结合”。负责广告、搜索的技术人员搬到优酷办公室去,无线技术人员全部搬到土豆,10月之后他们共同办公。

分食土豆

竞争对手早已虎视眈眈。

他们认为,优酷土豆合并后,资源必然向优酷倾斜,对土豆的投入会缩减。无论人才、市场份额还是广告收入,都有大量空间可被“瓜分”。

而且视频行业正处于每年收入规模翻倍增长的时期。艾瑞最近发布中国在线视频行业报告显示,2011年中国在线视频行业市场规模为62.7亿元,同比增长99.9%,2012年视频业将继续保持此增势,涨幅升至101.5%,市场规模突破百亿达到126.3亿元,而2014年市场规模将突破200亿元。

一位业内人士评价合并后的土豆:“原味土豆就意味着土豆退出版权争夺,转向小众口味,一方面,你可以解读为优酷与土豆差异化越来越明显;另一方面,土豆新战略意味着它逐渐被边缘化、雪藏。”优酷土豆集团对此评价的回复则是:仍然会加大版权方面的投入,购买后的版权会根据两个平台特性来决定更适合在哪里播出。

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