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雷士教训:“创”与“投”之争无赢家 江湖与规则冲突

2012-12-19 10:13 作者: 梁利峥 来源:《经理人》 评论(0)T|T

【编者按】“不能因为投资人和创始人个人的分歧,而不顾中小股东、员工和社会的利益。”经历内讧后的吴长江对此深有体会,他告诫企业管理者吸取雷士风波的教训,“要多交流和沟通,要主动和包容,就会少经历一些波折。”

“根本原因是双方利益一致,要学会妥协和承担社会责任”,雷士照明创始人吴长江在2012(第六届)中国CEO年会上道出了“雷士风波”和解的原因。这也是他经历过这场投资人和创始人之战后,首次在公开场合亮相。

“不能因为投资人和创始人个人的分歧,而不顾中小股东、员工和社会的利益。”经历内讧后的吴长江对此深有体会,他告诫企业管理者吸取雷士风波的教训,“要多交流和沟通,要主动和包容,就会少经历一些波折。”

“投”“创”之争没有赢家

投资人与创始人之间的战争没有赢家。

吴长江没有后悔引入投资者,也没有后悔上市。“未来企业的竞争是一个综合实力的竞争,雷士起步比较晚,而且在一个竞争十分激烈的行业生存和发展,引入投资者、上市都是做大企业的先决条件,要实现这个梦想就要学会整合资源。”吴长江解释说。

强势投资人赶走创始人并非个案,对于自己最终没有像之前部分创始人一样被赶走,吴长江认为,“雷士照明跟其他投资人和创始人之间的矛盾并不一样。大部分情况都是创始人没有完成投资者当初投资时的一些要求让公司亏损,而雷士一直持续快速增长,让所有股东都得到很高的回报。”

在外界看来,吴长江重新回到雷士照明,并即将重新坐上董事长的位置,无疑是这场投资人与创始人博弈的胜利者。其实,这场争斗中没有赢家。吴长江一直奉行着自己的带着创业草莽江湖义气的管理理念,他赢得了众多“兄弟”的支持,也为此付出了代价,当他在这场风波后再次在公众面前亮相时也显得平和许多。

吴长江此前接受《经理人》专访时,就曾阐述了总结自己多年管理经验的“朴素博弈论”。吴长江坦言,不敢于冒险的人不可能成为企业家,敢于下赌注的人才能在竞争中找到新路,否则永远不可能创新和突破。他认为,“管理企业就是做决策,包括变革、创新都是在做决策,做决策就是博弈,就是赌,赌是要看大势,看基本面,赌的是前瞻未来的眼光。”

文化与规则的冲突

然而,引入投资者后,雷士企业文化与上市企业规则的矛盾凸显出来。

吴长江一直打造老板文化,换言之就是“吴氏文化”。雷士人就是一家人,客户、员工、供应商和经销商认不认同老板文化,也就是老板的价值观、世界观和行为准则,都会影响整个企业的行为。很多优秀的公司上市后高管套现走人,雷士上市后没有一个离开,这是吴长江引以自豪的。

但外界也有人认为这种企业文化充满了江湖义气,在成熟的商业环境下,都要遵守游戏规则,当江湖文化与商业规则发生冲突就会一败涂地。“雷士内讧”的导火索其实正是这种文化,而吴长江也是凭借着这种江湖文化一次次化险为夷。早在2005年发生雷士股东风波时,吴长江视为兄弟的供应商和经销商以及公司管理层的全力支持,让他渡过了危机。

而这次与投资人之间的博弈,江湖义气也再次成为吴长江最大的筹码,经销商的力挺和高管层的舍生取义,再次让吴长江回归雷士照明。

公司治理不等于公司管理

吴长江对投资人坚持的企业精神予以理解,并做出了妥协,今后将按照上市公司的规范管理企业,这也是投资人提出的他回归雷士照明的条件之一。

投资人多数是受西方教育,看重“白纸黑字”,而吴长江特别看重中国的人文文化,根据中国的文化和企业的发展需要对规则做一些调整。这样的企业文化和管理的理解分歧,正是双方矛盾的根源。

吴长江多次对媒体表示,把企业做好是最根本的,谁能够给企业带来更大的价值就由谁来把控,有谁敢说能让雷士每年保持30%以上的增长,他可以让贤。

有些企业家把自己的企业当成自己的孩子,吴长江的观点是,虽然对自己的孩子有感情,但是如果你没有能力把孩子培养好怎么办?要把孩子交给有能力培养成才的人。如果企业家的文化基因植入了企业,自己的企业就永远不会成为别人的。

“激进”与“稳健”的交锋

吴长江的“激进”与投资人的“稳健”是一对“天敌”。

“作为创业者,我们看到的都是机会,而作为投资者特别是有些财务投资者,他们看的就是风险,矛盾就产生了。”因为吴长江始终坚持一个观点,“天上不会掉馅饼的,做什么事情都有风险的,不敢冒风险的企业很难做大。”

“当企业做到一定规模投资者进入时,可能更多希望公司能够稳健发展,没必要做太多冒险的行为,这和我的性格就有一些冲突。”吴长江对此很无奈,“雷士照明在这两年全球环境不太好时还能保持30%左右增长,去年底做的是50%增长规划,最后董事会上确定了10%。”

“如何控制风险并且能又快又稳地发展是创业者应该思考的问题。”吴长江认为,“不能用惯性思维来指导现在做的事情,变革要循序渐进,而且要控制风险,因为所有变革都有风险。很多企业在竞争中败下阵来,被其他企业收购、兼并,失败的原因可能是产品问题,也可能是管理问题,其实最重要的原因之一就是风险没控制好。

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