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【特写】联想“洗脑术”

2013-01-21 07:59 作者:黄文潇来源:《中国企业家》 评论(4)T|T

编者按】与华为等主要以中国员工对海外市场进行“远程打击”不同,联想更喜欢“本土化作战”,其背后则是一套兼顾东西方文化的普适价值观。                                          

文_本刊记者 黄文潇   编辑_袭祥德

“在联想,我们做事结合了中国的准则,提倡最大程度做贡献的精神,(员工)充满了激励与激情,赋予员工真正高效的工作......”

“我们在联想和IBM的员工中做了一项调查,关于双方认同的品质。大家都认为奉献、实干是良好的品质,但有一样品质不存在于IBM,却存在于联想,那就是企业家精神,这家公司完全具备这种精神。”

这番话是不是听起来有些耳熟?坐在巴黎市郊库尔布瓦的联想办公室,而不是北京的联想大厦,听到这番话难免有时空错乱之感。EMEA(欧洲、中东及非洲区)区传讯部执行总监Catherine Ladousse滔滔不绝地谈联想(00992 HK)与她的老东家IBM有什么不同。这位法国女士在联想工作已7年,她的语言中充满了对联想的溢美之词,表情与肢体动作都在诉说着她对这家中国企业的狂热与忠诚,让人差点忘记她的种族与国籍。

对自己的中国东家同样热爱的还有蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci),他漫不经心地把玩着手机,坐在崭新得近乎冰冷的联想米兰办公室里憨态可掬。

兰奇是宏碁公司前CEO,如今是联想EMEA总裁。他个子不高,头发稀少,但两只眼睛炯炯有神,有着非常典型的意大利人的长相。

联想米兰办公室两周前刚刚从市区靠近地铁站的位置,搬到郊外的segrate小镇。举目四望,这里人烟稀少,显然是一片新的工业区,大楼周围都还是土包与工地。

“嗨!”看到我们进来,他放下手中的活计,但表情并不轻松,似乎有要紧的事需要匆匆离去。这里许多办公区尚未启用,除了墙,门与隔间都是玻璃组合而成。兰奇的办公室则隐藏在走廊的尽头,里边家具简单,色调鲜明。

兰奇是联想集团2012年的明星。根据联想集团公布的2012年第三季度报告,其在全球PC市场上的份额达到15.6%,创历史新高。最大的亮点是兰奇领导的EMEA首次取得了双位数的市场份额,让联想成为这一区域第三大个人电脑生产商。

2012年4月,兰奇被任命为联想新设立的欧洲、中东及非洲(EMEA)地区总裁时,曾放下豪言:2013年前,要将联想带入EMEA市场前三名。7个月后,他实践了诺言。

“整个欧洲市场都不景气,我们公司却势头大好,这是因为我们有对的战略,对的产品,但最根本的原因是对的企业文化。员工们都致力于实现自己的承诺,也都尽全力取得成功。”监Catherine Ladousse向《中国企业家》表示。

与华为等主要以中国员工对海外市场进行“远程打击”不同,联想更喜欢“本土化作战”。更多起用具有本地市场经验的人才,这是联想在国际化运作中一直坚持的做法。不过,随着海外市场的不断扩大,如何让不同民族、不同信仰、不同性格的数万名员工接受和掌握联想的价值观,成为一个“联想人”,就成为一个新问题。

7年前,联想收购IBM PC业务后,就开始面对和克服文化差异造成的困扰,并形成了一套普适的价值观和行为准则,不断为海外员工“洗脑”。时至今日,企业文化已成为联想国际化过程中越来越顺风顺水的深层次原因。 

在“八国联军”中建立“主人翁精神”

由于联想EMEA区成立迟,兰奇等大区负责人考虑的首要问题,就是如何在一个成熟市场里扩张自己的版图。

杨元庆曾对《中国企业家》表达过联想在全球品牌影响力积弱的事实(2012年第408期封面《联想深水区》),在中国以外的地区,联想的品牌知名度远低于市场表现。在EMEA市场,亦是如此。Catherine所带领的团队面对的品牌问题,就是怎样在最短的时间内,让联想的名字街知巷闻。“我们投入了资金,在欧洲各地的电视、广告牌上做了很多广告,不遗余力的把联想品牌打出去。这是一个很大的挑战。因为之前我们没有进入过消费者市场,所以我们需要打造品牌。”Catherine这样向《中国企业家》解释说。

除了打造品牌,兰奇还为自己招募了一支五湖四海的本土化队伍,在欧洲市场上开疆辟土。他将EMEA分成了六个大区,其中管理东欧市场的Gleb Mishin是俄罗斯人,管理中东及非洲市场的Oliver Ebel是德国人,管理中欧市场的Stefan Engel也是德国人,南欧市场的Filippo Pratico 是意大利人;英国及爱尔兰市场的Marc Godin是法国人,北欧市场的David Mcquarrie是奥地利人。这看上去有些八国联军的味道,每个人的国籍都不一样,可能来自不同的文化,来自于不同的竞争对手,兰奇让每个区域的经理有很好的覆盖(cover),同时避免了一个非常中央集权的管理,

问题是,如何将“八国联军”不同文化背景的人凝聚在一起推进业务?兰奇认为,各个区域有不同的文化,有很多区别,重要的是你得知道这些区别,让员工在本地根据本地的习惯去做事情。在他看来,应该了解并尊重所有的这些不同文化。

联想跟IBM开始整合的时候,发现两家公司的价值观基本上一致,那就是要服务客户,把客户放在第一位。另外一点就是做事情要精准求实,说到做到、创业创新。但是,经过一段时间的合作,又发现中西方企业在文化上还是有着很大差异。在国外发达国家,大家就觉得职业就是一个职业,没有当成毕生的事业做。而联想希望大家都有主人翁精神。在这种背景下,联想最终提出了4P文化:Plan——想清楚再承诺,Perform——承诺就要兑现,Prioritize——公司利益至上,Practice——每一年每一天我们都在进步。

联想相关负责人告诉本刊,4P文化是多方共同讨论出来的,把美国和国际上的准则结合起来,并受到联想创始人创业精神的影响,目的就是让主人翁精神能在公司生根发芽,杨元庆等联想高层为此多次到海外宣讲。2012年初,联想又在4P文化基础上增加了1P(pioneer),翻译成文中是“敢为天下先”。先前提出的4P文化,主要是强调执行力,而增加的第5P就是鼓励要不断创新。

兰奇说,要成功就必须在产品上做出创新,同时也要在商业运作上进行创新,比如改变联想EMEA的工作流程,让工作更快更有效率,“在过去的六个月里,我们已经在做业务流程重组。”

目前,这套具有普适价值的内部文化,已经成功被EMEA3000多名员工所接受。按照Catherine Ladousse的说法,每一位员工都被赋予了成功的可能,所有的两万三千名员工都谨记人力资源部定制的原则,积极投身于工作之中,“没日没夜的干活,又能保证质量”。

兰奇与联想的融合,看起来卓有成效,也最典型,只用了大半年的时间,他似乎已成为一个标准的“联想人”,兑现了想清楚的承诺,并且奉行着联想的5P准则。“这使我确信,公司里有另一种强大的精神。即使身在法国,我们也认为自己是新公司的一员。” Catherine Ladousse说

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