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12580兴衰记:5亿总收入为何换不来利润?(2)

2013-02-17 10:16 来源:虎嗅网 评论(0)T|T

七得

我们一切可以努力,并且不能不去努力、大家伙生死相搏的,就是排除运气之外剩下30%。在这30%里面,我们有哪些可以总结的“得”呢?

1)合适的团队。媒体和广告运营业务的诀窍,就在于大媒体、大销售和大客户的三点一线。但这是个鸡蛋问题,在大媒体小的时候,是不会有大销售成体系加入的——你的收入规模都不够他当做佣金塞牙缝的,因此,需要经年累月培养的大品牌广告客户资源也不会出现所谓自动排队“近悦远来”的局面。干过这行都知道,除非媒体强大牛逼到巨星天王地步,开发一个规模化品牌广告主都需要3-4年甚至更多时间。我们这个团队,精神面貌上的饥渴与强悍,经验能力上的基础与成长能力,确实具备竞争力。至于如何达到的,呵呵,那就是运气与执行力了,否则鸡蛋问题永远无解。创业,就是解决鸡蛋矛盾;

2)统一集中的运营。无论是内容、市场与销售等全面业务的统一,还是广告业务代理还是自营的统一,总之对于非成熟市场的新生媒体业务,模仿成熟业务那样的标准方式,一定行不通;

3)自主灵活的机制体制。同理,在高度竞争的非成熟市场,强调标准化、一致性、高度约束和管制下的运营模式,也注定失败。比如,刊例定价的随行就市调整,资源配置的灵活应变(比如为了打开某行业局面,资源全部大规模赠送或低价给行业竞争对手A,而逼迫和挑逗竞争对手B合作),售卖模式的快速改变(从最初坚持媒体CPM售卖模式不动摇,因应行业局面变化调整到CPM售卖及CPA量化效果风险合作并存,到逐步过渡到效果量化为主。后来问题也就集中在这里)。运营商介入业务后,这个灵活性彻底丧失,媒体价值仍然存在,运营价值彻底丧失;

4)市场占有、收入规模优先的策略。对于运营管理而言,均衡是追求目标和理想状态,但大小主次和轻重缓急永远是动态现实。这三年,12580生活播报的运营策略是求占有不求深耕,求收入不求利润,重销售而轻产品,包括对代理商和销售团队高返佣和高奖励的刺激性政策。萝卜快了不洗泥,这绝非完美,但迄今正确;

5)身先士卒全员作战的作业模式。相较于其他因素,这似乎太过具体,但拎出来总结是因为有行业特殊意义。大多互联网广告模式运作的公司,都是老板高高在上负责管理,由销售负责人带队作业——但对于弱势媒体,所谓老板出不出来“卖”非常关键,这其实是“分众风格”。我和我的前拍档主导了主要大型客户的销售与服务,也成为最主要的销售支撑;

6)服务增值和量化效果的销售模型。这也比较具体。但相较于一直以来强调单一资源售卖的其他手机广告同行,这一点对于打下客户至关重要——很多时候,广告主“买椟还珠”,是因为服务要资源,因为量化效果运营要资源,对于资源不那么强势时候特别有效;

7)业务模式和销售管理的体系化、正规化。尽管依然存在培训不足的挑战,但12580生活播报运营,从一开始我们就建立了全套、分8个部分、总量近1G的“销售工具包”,作为专门的认识、方法和执行体系,指导、培训销售团队,甚至细致到见客户讲哪些小故事,销售动作细化到哪个环节,销售要诀如何总结成歌谣体,这对于创业期、游击队状况的队伍,是有根本性提升的。

变化

类似一二三四,应该还有不少,多言无益。因为很快运营环境发生巨变,问题和矛盾不断出现,虽然存在不可抗性,也让我们开始冷静思考运营中存在的失误。移动互联网迅猛发展,智能手机以摧枯拉朽之势替代普及,微博、微信等基于手机的上亿用户规模应用不断涌现,12580生活播报曾经的基本面优势荡然无存。

而2012年开始,运营商调整后向广告收入分成比例(调整本身合情合理,出于统一管理考虑,同时对广告业务如何运营他们并无专业把握判断能力),运营上已经完全没有利润空间(懂行的可以简单测算,10个点左右的税费,新生非强势媒体30-35个点左右的内外佣金,大规模媒体运营必需的内容编辑、市场服务、广告销售和后台支撑团队费用10个点不可能解决);而2012年三季度开始,运营商一改从前放手的自主灵活运营机制,开始全面介入刊例定价、资源配置、价格折扣乃至售卖模型后,瞬间风云突变,从前抢手、几乎天天满售的首帧报头资源出现大规模连续放空,其余次级资源销售障碍也迅速加大(该阶段市场竞争环境和营销趋势变化,单纯资源CPM售卖已无可能,量化结果运营、收入风险分成模式,团队坚持,但运营商方面出于监管方便不同意),直接导致三四季度黄金旺季,月度营收规模从1500-2000万降低到十分之一。同时,也因为应变不及,没有快速裁员压缩成本,在影响三四千万收入情况下,出现快速大规模亏损,不仅年度亏损超过2000多万,还直接吞噬完了前两年的利润——这也是运营数年、收入数亿,却几乎没有利润的最主要原因。如果是市场化主体,合作运营商一定能接受关于固定标的、放手灵活运营、调整账期和坏账容许比例的沟通。但事实上,行不通,这点我们非常理解。

年年风和日丽,一朝风云突变,互联网和移动互联网市场成也倏忽,败也倏忽,让人胆战心惊。MSN何等荣耀,瞬间消亡;开心网何等疯狂,转眼遗忘。何况我们高度依赖政策环境的一个运营商增值业务!我们身处的行业,不确定性和不断转型正是特征,新浪如无微博,已沦入从前嘲笑的报纸等传统媒体之列,百度搜索面对移动端水土不服,如无根本性因应轰然倒下不是不可想象。现下理性想来,运营商已经处于大时代拐点本身掉头向下已无扭转可能,面对这样一个微不足道小业务的管理调整更是正常不过,无论是出于稽核需要,还是保守风格下的不求成功但求无错的心态导致——过于灵活的自主运营受到各种利益挑战在所难免,这点收入体量对于运营商得失都无意义。

我们团队,由于吉普赛人和挖煤工人与生俱来的生存忧患意识,早于2011年即开始思考和尝试转型——无论是对于单一资源依赖的恐惧,还是对于行业形势发展的预判,以及自身壮大的荷尔蒙刺激。尝试过模仿自己,重新聚合其他大型手机媒体资源全面运营,却发现几无可能,只要广告是对方核心业务模型就不会假手于人,而单纯代理没有意义;动心自造移动互联网新闻客户端,甚至已经开始研发,但把握不大主动放弃(今天看到大门户在新闻客户端的集团军作战这个放弃绝对英明);进军手机广告平台,但判断现时行业环境不成熟,无法承担高亏损,解决不了鸡蛋问题,未来巨头家的官二代、富二代进入市场,矮矬穷无力竞争(应用商店也是如此),且手机广告平台注定中国市场水土不服,再次放弃。最终,选择或者说无可选择,还是做了一个最傻逼、最苦逼但是最靠谱的移动营销服务商,才发现脏苦累差、残羹冷炙,原来也是商业模式。这就是我们部分团队——以本人为主,2011年下半年开始,从原12580生活播报运营团队彻底分立出来,以巨流无线移动营销服务品牌江湖求生的简单历程。

一个是媒体运营模型,一个是广告服务模型,一个以媒体为原点,一个以客户为中心,为了避免利益冲突,互不干扰,壮士断腕,从权益到人员,完全独立,彻底分家。

艰苦摸索至今,巨流无线大致走出了一条“效果量化的移动实效营销模式”。日子很苦,被品牌广告主和移动媒体两头挤压,又面对高度不成熟、高度不确定的移动广告市场环境,但还算靠谱,只要给客户提供价值,客户就能接受,只要有活干,就有钱赚。

不可忽视的是,以微博、微信和手机腾讯、手机凤凰为主的新生手机媒体资源,无论是效用,还是合作条件,都开始大大优于和灵活于12580生活播报。我们曾经聊过,纵是我们自己以当年的状态,再来运营如今基础和条件下的12580生活播报,年收入几何?超过三五千万,都有巨大挑战。因为对比行业现实,手机新浪年入不过三千万,手机腾讯全部资源加在一起不过近亿,你又不是神仙,带着镣铐跳舞还能如何?

话转回来。12580生活播报运营三年,也许运营商觉得仅仅分成到过亿净利,难填牙缝,还不够渠道成本,运营主体几乎毫无收益,却背负外界挑战,很难说得过去。就我们团队而言,虽然也没有得到财务利益,但收获的东西价值很大,客户资源也罢,运营和服务经验也罢,人才和团队也罢,不具化到项目和实体,财务上没法计算价值,但用之得当,则有收益空间。三年运营,我们两手空空,落下的就是人。所以,一句话总结,最没价值的是人,最有价值的还是人。产品不可依,因为变化快;资源不可赖,因为瞬间逝;关系不可靠,它随利益转;一切转头空,还是人最重。

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